La soddisfazione del cliente è uno dei principali fattori che determinano la fedeltà del cliente e quindi un rapporto d’affari continuativo.
Di: Sergio Ferigo, Francesca Tiraboschi, Monica Rossi e Matteo Consagra.
La soddisfazione del cliente è correlata alla qualità del servizio percepito, inteso sia come libero da difetti che come capacità di soddisfare le esigenze del cliente stesso.
Questo dualismo indica che i clienti scelgono i loro partner commerciali non solo per la loro capacità di fornire prodotti e servizi garantendo stabili standard di qualità, ma anche per la flessibilità nell’implementazione di soluzioni personalizzate.
Lo scopo di questo documento consiste nell’indagare come la standardizzazione, realizzata con Standardized Work (SW), è applicabile a contesti a low-volume-high-mix come quelli Engineering-to-Order (ETO) e quali benefici si potrebbero ottenere.
Lo studio si sviluppa definendo un framework applicativo dalla letteratura prima al contesto high-volume-low-mix, e succesivamente sviluppato e perfezionato con la ricerca empirica per essere adattato al contesto ETO.
La ricerca è stata supportata e applicata al Gruppo FPZ.
1. Introduzione
La soddisfazione del cliente è uno dei fattori primari che porta alla fidelizzazione del cliente e
continuazione del rapporto.
Il concetto di soddisfazione è strettamente correlato a quello di qualità. La qualità può essere concepita come composta da due elementi: libero da carenze, soddisfare le esigenze dei clienti.
Questa duplice natura della qualità richiede sia la standardizzazione che la personalizzazione.
La standardizzazione fornisce un mezzo per l’affidabilità del servizio e la mancanza di difetti. Il suo obiettivo principale è tenere sotto controllo ogni processo per minimizzare difetti e rilavorazioni massimizzando l’efficienza. Come diretta conseguenza, i costi e tempi si riducono. D’altra parte, la personalizzazione migliora la probabilità di soddisfare le esigenze dei clienti, sviluppando soluzioni su misura per le richieste degli stessi.
Il problema principale è che la standardizzazione e la personalizzazione richiedono una diversa organizzazione delle risorse. La standardizzazione richiede un processo rigoroso mentre la personalizzazione richiede flessibilità ed innovazione.
Tra le diverse tipologie di sistemi di produzione, ETO è la più conosciuta per consentire il massimo livello di personalizzazione progettando da zero ogni prodotto, in base agli input dei clienti. D’altro canto, la standardizzazione può essere affrontata attraverso il tema del SW, che consiste in una procedura che definisce il metodo migliore che un operatore deve seguire per eseguire un processo: in questo modo si realizza il compito evitando sprechi massimizzando le prestazioni.
La crescente popolarità dei sistemi di produzione ETO porta questo documento a focalizzarsi su come lo SW (Standardized Work) può essere applicato in quei contesti per capire se qualche beneficio può essere raggiunto come in quello tradizionale.
2. Framework di lavoro standardizzato nel contesto tradizionale
L’unica evidenza in letteratura di applicazioni SW in ambito ETO riguarda il settore delle costruzioni.
Tuttavia, la maggiore disponibilità di pubblicazioni in un contesto tradizionale come il fatto che il contesto di riferimento rimanga quello industriale, portano a considerare l’indagine su come lo SW viene applicato in contesti tradizionali come punto di partenza di questo documento.
Per contesto tradizionale si considera il contesto high-volume-low-mix, caratterizzato da una stabilità produttiva in termini di quantità e tipologia di prodotto.
Questo quadro è stato confermato dalla sua domanda per l’implementazione del SW in Effepizeta Blower division, caratterizzato da un contesto produttivo tradizionale, con l’obiettivo di spostare la produzione verso la logica cellular manufacturing.
Tabella 1. Standardized work framework per contesto tradizionale.
Step 1: identificazione del prodotto/processo e calcolo del takt time
- Cosa fare: identificare un piccolo numero di famiglie di prodotti, calcolare il Takt Time (TT).
- Perché: per evitare di diffondere l’analisi su un numero troppo elevato di codici articolo, e per identificare la domanda dei clienti, attraverso il TT.
Step 2: osservazione
- Cosa fare: osservare il processo e progettarlo con strumenti come VSM, Diagrammi di flusso di produzione, Diagrammi di flusso di processo, Diagrammi di flusso dei materiali, Spaghetti charts, Makigami.
- Perché: per capire come è organizzato il processo, lo stato attuale e i problemi su cui concentrarsi.
Step 3: valutare la situazione attuale come punto di partenza
- Cosa fare: definire le principali attività svolte nel processo, raccogliere dati per il tempo ciclo,
definizione tramite Process Study Sheets (PSS) e registrazione video. - Perché: per “fotografare” lo stato reale del processo considerato. Questa condizione
rappresenta qual è la migliore situazione realizzabile al momento.
Step 4: analizzare la situazione attuale
- Cosa fare: calcolare quante risorse sono necessarie nel processo di definizione del Full Time
Equivalent (FTE), controlla se TT è rispettato attraverso il grafico Yamazumi. - Perché: definire i macchinari e la forza lavoro necessari nel processo per soddisfare TT.
Step 5: attività Kaizen
- Cosa fare: concentrarsi sulle tre K, che sono Kaizen sul flusso di informazioni, materiale e
processo, Kaizen sull’attrezzatura, Kaizen sul layout per migliorare il processo (cioè per soddisfare
il target TT, per diminuire i problemi di qualità, per diminuire il tempo di setup). - Perché: migliorare le prestazioni del processo, partendo da quanto osservato nei passaggi 2 e 3.
Step 6: definizione del lavoro standardizzato
- Cosa fare: definire il SW attraverso i suoi principali strumenti, che sono Standardized Work Sheet, Standardized Work Combination Chart, Work Instruction.
- Perché: stabilire il modo più efficiente per eseguire un lavoro nel processo di produzione.
Step 7: formazione
- Cosa fare: definire la Job Instruction come ultimo step della definizione del SW, formare le persone che adottano il Metodo (TWI).
- Perché: formare il numero massimo di operatori nello svolgimento della mansione secondo quanto stabilito dagli standard, e quindi nel miglioramento del SW.
Step 8: valutare
- Cosa fare: Definire KPI che rappresentino le prestazioni del processo, con obiettivi specifici, condividere KPI con le persone coinvolte nel processo.
- Perché: valutare le performance produttive dopo l’implementazione del SW, per identificare
opportunità per ulteriori miglioramenti, per garantire la sostenibilità nel processo SW, per rafforzare coinvolgimento delle persone nella sostenibilità e nel miglioramento del SW.
FPZ Group divisions: Effepizeta, Arivent, Doseuro
Tabella 2. Literature review results
3. Lavoro standardizzato in contesto non tradizionale
3.1 Risultati della revisione della letteratura.
Il contesto non tradizionale viene utilizzato per fare riferimento a quei sistemi di produzione presenti
da low-volume-high-mix come nel caso di ETO. La tabella 2 rappresenta i risultati per revisione della letteratura finalizzata a identificare precedenti analisi di studi SW in contesto ETO, attraverso la ricerca nel database di Scopus e Google Scholar; articoli incentrati sulla produzione ETO e la personalizzazione/SW sono posteriori (3 casi in totale). Questo mette in evidenza l’innovazione di questo caso di studio.
3.2 Applicazione del framework di contesto tradizionale a ETO
Il suddetto framework SW viene applicato sul sistema produttivo di Arivent, società italiana appartenente al Gruppo FPZ , conta 164 dipendenti, con un fatturato nel 2018 di 40 M€.
Arivent produce ventilatori industriali su specifica del cliente, in un processo integrato. Il processo produttivo inizia con la fase di progettazione, continua con il taglio automatico della lamiera interna, saldatura interna e assemblaggio dei componenti, verniciatura dei prodotti finiti e collaudo. Il processo di Arivent è fortemente basato sul contenuto del lavoro umano.
La varietà di caratteristiche del prodotto tra cui i clienti possono scegliere così come il basso numero di pezzi per ordine, fanno sì che Arivent si adatti al contesto ETO.
Il caso di studio è eseguito seguendo passo passo le linee guida del framework SW.
Step 1: identificazione del prodotto/processo e calcolo del takt time.
Contrariamente all’applicazione nel contesto tradizionale, qui si sottolinea la necessità di concentrarsi non su categorie merceologiche, né su ogni tipologia di prodotto, perché la variabilità produttiva tipica di un sistema ETO renderebbe l’analisi troppo frammentata. Un consiglio è identificare le caratteristiche comuni che possono raggruppare i prodotti Arivent in poche famiglie. In questo caso, la sistemazione del ventilatore (quattro tipi) e le dimensioni del ventilatore (tre tipi) sono prese come caratteristiche di riferimento attraverso le quali definire dodici famiglie di prodotti. Il Takt time viene calcolato per definire la domanda del cliente.
Step 2: osservazione.
Come suggerito dal framework, questo passaggio viene eseguito attraverso Gemba Walk nel reparto produzione. Le informazioni raccolte sono state rappresentate con VSM e Spaghetti Chart (Fig. 2a, b). L’analisi ha rivelato movimenti elevati degli operatori a causa della cattiva disposizione delle diverse postazioni di lavoro, stock di materiale e attrezzature e un’elevata quantità di WIP distribuita senza una chiara regola nello spazio disponibile.
a) VSM material flow – versione semplificata. b) Spaghetti chart
Tabella 3. Percentuali sui volumi di produzione delle famiglie di prodotti dei ventilatori
Questo porta alla necessità di definire una semplice matrice di competenze: quali attività può svolgere ogni operatore e quante attività potrebbero essere svolte da più di un operatore.
Step 3: valutare la situazione attuale come punto di partenza.
Al contrario del contesto tradizionale, anche se il processo per produrre un ventilatore industriale è sempre lo stesso (stesso VSM per diverse famiglie di prodotti), il CT è diverso per ogni famiglia di prodotti. Per questo motivo, l’analisi si concentra su CT calcolati come medie ponderate a seconda delle percentuali di produzione delle caratteristiche citate (tabella 3). La variabilità della TC è considerata attraverso il parametro di deviazione standard. Inoltre, lo studio ha considerato anche fase di ingegnerizzazione, essendo parte attiva della catena di fornitura dei sistemi ETO. La raccolta CT è stata fatta grazie all’aiuto degli operatori, a cui è stato chiesto di registrare il tempo necessario per completare un’attività specifica su un elenco di attività fornito assieme all’ordine di lavoro per un fan specifico. Le misurazioni del tempo sono state prese sui fan che rappresentano la maggior parte della produzione Arivent, seguendo la regola di Pareto.
Step 4: analizzare la situazione attuale.
L’analisi del CT di processo e del lead time attraverso VSM ha evidenziato lo squilibrio del processo: questo è possibile verificarlo considerando l’elevata quantità di WIP tra le postazioni di lavoro contro la logica del one piece flow, e costruendo il grafico Yamazumi della situazione AS-IS, evidenziando che il contenuto del lavoro tra i lavoratori era distribuito in modo iniquo (Fig. 3). Il calcolo dell’ETP rivela che la forza lavoro effettiva nell’ufficio di ricerca e sviluppo non è sufficiente per coprire il carico di lavoro della fase di progettazione, mentre in officina il numero effettivo di operatori supera il necessario, a conferma della necessità di equilibrare le attività.
Step 5: attività Kaizen.
Le attività Kaizen si basano su analisi precedenti. Sono stati riscontrati problemi principali per le persone che perdono tempo “camminando” e “muovendosi” come dimostrato dallo Spaghetti Chart e in termini di bilanciamento della linea come mostrato dallo Yamazumi così com’è. Lo squilibrio di linea non permette di avere un flusso continuo di materiale nella linea di produzione, creando accumuli di WIP. Così il problema del bilanciamento diventa l’obiettivo principale dell’attività Kaizen.
- K su flussi e processi: occuparsi del bilanciamento della linea, uno strumento che può essere molto utile è la Skill Matrix. Una skill matrix è una tabella che illustra in modo chiaro e visibile le abilità e le competenze delle persone all’interno di una squadra. La skill matrix definita per le esigenze di Arivent, ha portato ad un nuovo TO-BE Yamazumi (Fig. 4), e quindi alla richiesta di miglioramento delle competenze.
- K sulle apparecchiature: non considerato rilevante in questo contesto, essendo la produzione in Arivent basata pricipalmente sui contenuti del lavoro umano.
Standardized Work Framework Applicato ETO context
Yamazumi AS-IS
Yamazumi TO-BE
Fig.5 Standardized work combination chart
- K on layout: ad Arivent è stato realizzato un progetto per potenziare l’implementazione delle 5S,
al fine di ridisegnare il layout riducendo al minimo il “cammino” delle persone e il “trasporto” materiale e promuovendo il flusso dei materiali e, allo stesso tempo, rendendo più efficiente
ed ergonomico lo spazio di lavoro.
Step 6: Lavoro standardizzato.
Rispetto a un contesto tradizionale, ciò che è importante da sottolineare qui è che il rispetto del CT di ogni singolo compito non è il focus del SW. Essendo Arivent un ETO, è impossibile dire che ogni singolo incarico sarà sempre completato con lo stesso valore temporale per ogni prodotto, a causa dell’ elevata variabilità della gamma di prodotti e delle specifiche dei clienti: in base alle caratteristiche del prodotto da realizzare, la stessa attività nel VSM può occupare più o meno tempo con rispetto ad altri prodotti. Quindi, la parte più importante di questa implementazione SW è che l’operatore segua la sequenza del diagramma di combinazione di lavoro standardizzato (Fig. 5), consentendo il modo più semplice, sicuro ed efficiente di eseguire un lavoro. Inoltre, viene proposto un metodo per il calcolo dello SWIP tra gli operatori per coprire la variabilità del tempo senza interruzioni di flusso, in base alla deviazione standard (3).
𝑆𝑊𝐼𝑃= 𝜎 [𝑡𝑖𝑚𝑒] / 𝑇𝑇 [𝑡𝑖𝑚𝑒/𝑝𝑐𝑠]
La Figura 5 mostra una parte selezionata della sequenza di attività svolte da un operatore per una specifica fase del processo (saldatura di parti statiche); nel diagramma di Gantt l’orizzontale rosso le barre mostrano il contenuto di lavoro specifico (in secondi) per un prodotto esaminato.
Step 7: Formazione.
Come passaggio successivo all’implementazione del SW, assume grande importanza formare il numero massimo di operatori nel rispetto degli standard stabiliti.
In questo modo sarà possibile mantenere il SW anche in caso di assenze o turnover dei dipendenti. Questo passaggio è implementato in Arivent spiegando agli operatori coinvolti la nuova sequenza SW. Inoltre, come detto, per conseguire il TO-BE Yamazumi, è stato definito un training annuale. È stato definito sulla base della matrice di competenze degli operatori, che ha individuato il divario tra le competenze attualmente conosciute e le competenze TO-BE. Le competenze TO-BE consentono a maggiore flessibilità nel bilanciamento del contenuto del carico di lavoro tra gli operatori esistenti.
Step 8: valutare.
Questa fase è condotta per analizzare come è migliorato lo SW. Per fare ciò, si suggerisce l’uso di Cell Kaizen Target Sheet (CKTS); è un documento in cui le metriche lean, o Key Perfomance Indicators (KPIs) sono identificati prima e dopo l’implementazione delle attività Kaizen. In Arivent, Kaizen su processo e sul layout ha portato ad un risparmio di metri a piedi ad operatore: è stato possibile passare da 1500 a 700 m/ventilatore, risparmiando in media 40 min per ogni ventilatore da produrre, e quindi impattando positivamente sul KPI Work-order Lead Time, calcolando i giorni lavorativi dalla conferma del cliente ordine alla spedizione. Un altro KPI visivo definito è la capacità di rispettare gli spazi WIP definito con il nuovo layout: non sono più ammessi prodotti WIP al di fuori delle aree definite, altrimenti significa che né la K su layout né il bilanciamento sono stati rispettati.
4. Conclusioni
Dall’analisi effettuata sul caso studio Arivent è possibile dimostrare che Le linee guida SW framework sono applicabili nei contesti ETO.
Aziende che operano in questo campo possono essere incentivate e motivate nell’approccio al pensiero snello, senza desumere che la gestione snella sia adatta solo per la produzione in serie.
Importante constatazione è il diverso focus di SW in ETO rispetto al contesto tradizionale: i contesti tradizionali sono imperniati sul rispetto del tempo ciclo (CT) di ogni elemento lavorativo, il contesto ETO riguarda più il rispetto della sequenza degli elementi del lavoro, dal momento che il contenuto del lavoro (e i CT) è molto variabile.
Il limite principale di questo lavoro è il fatto che lo studio viene eseguito solo in uno settore industriale, per quanto riguarda fluid motion. Sarebbe interessante seguire la stessa metodologia in altri settori ETO per confrontare i risultati, individuando se ci sono criticità tipiche del contesto ETO verificando così se e come il framework si adatta alle diverse realtà industriali. Inoltre, la società ETO scelta per il il caso studio mostra la variabilità principalmente nella TC, mentre il processo di produzione rimane sempre lo stesso.
Sarebbe interessante analizzare come si evolve il framework in Aziende ETO caratterizzate da un’elevata variabilità sia nei CT che nei processi produttivi.
GLI AUTORI
Sergio Ferigo, CEO, FPZ spa
Francesca Tiraboschi, KPO, FPZ spa
Monica Rossi, Assistant Professor al Politecnico di Milano e Lean Coach, Istituto Lean Management.
Matteo Consagra, Lean Coach, Istituto Lean Management.
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