L’autore delinea il ruolo delle risorse umane in una trasformazione snella e spiega perché la nostra capacità di trasformare con successo un business dipende in gran parte dalle attività a cui partecipano le risorse umane.
Autore: Severino Abad , Lean Coach, Instituto Lean Management – Spagna
Un’organizzazione snella considera le persone come la più grande risorsa, essenziale per raggiungere i suoi obiettivi e garantire la soddisfazione del cliente. Un risultato del genere richiede la partecipazione attiva di ogni singolo membro dell’organizzazione – tutti al loro livello ma che lavorano per un obiettivo comune.
In effetti, le migliori organizzazioni lean pongono grande enfasi sulle risorse umane sia per progredire nelle loro trasformazioni lean sia per garantire la sostenibilità a lungo termine di cambiamenti e risultati.
Questa idea può sembrare ovvia, ma in realtà non è così. Nella mia esperienza, le risorse umane sono spesso l’area che più fatica ad abbracciare il processo di trasformazione. In effetti, in quei casi in cui le risorse umane sono diventate sponsor della trasformazione, i risultati sono stati più facilmente sostenuti e il cambiamento ha messo radici nel DNA dell’organizzazione.
Quando chiedi ai leader delle risorse umane la loro riluttanza verso trasformazioni snelle, le “scuse” che senti normalmente includono:
- “Lavoriamo con le persone. Non abbiamo mai dovuto pensare a come dovremmo organizzare i nostri processi. In effetti, in molte occasioni è davvero difficile identificare quei processi perché ogni caso è unico ”;
- “Questa cosa lean è per le” operations “, ma il nostro compito è supportare le operazioni in modo che possano raggiungere i loro obiettivi”;
- “Normalmente trattiamo dati riservati e dobbiamo adattarci alle circostanze di ciascun lavoratore. Non possiamo rendere visibili i processi e sarebbe comunque inutile ”.
Tuttavia, dal lavoro delle risorse umane dipende la nostra capacità di ottenere una trasformazione lean di successo, ad esempio per quanto riguarda: il grado di sviluppo dei gruppi umani in un’organizzazione snella; misurazione del follow-up delle prestazioni del processo; comunicazione aziendale; e comunicazione individuale.
SVILUPPO DEI TEAMS
Senza persone, non ci sono processi. Il loro sviluppo, quindi, fornisce un supporto essenziale per appoggiarsi. Ma cosa significa effettivamente sviluppare le persone?
- Insegnare loro i principi e gli strumenti di cui hanno bisogno per risolvere i problemi che i clienti (sia interni che esterni) incontrano giorno dopo giorno. In tal modo, i team hanno il potere di affrontare la sfida quotidiana di raggiungere i propri obiettivi, anziché semplicemente rispettare gli ordini.
- Contestualizzare la storia dell’organizzazione e tracciare parallelismi con quelli della Toyota, comprendendo che i suoi principi e strumenti sono stati creati dalla necessità di superare difficoltà e ostacoli. Questo, a sua volta, ci insegnerà ad affrontare i problemi in modo strutturato e scientifico piuttosto che semplicemente a rimescolarli per metterci una toppa (che spesso non è sufficiente per impedire loro di riapparire).
- Comunicare con loro usando un linguaggio specifico ma assicurando che comprendano il significato dietro i concetti. È fantastico sentire gli operatori di prima linea parlare di concetti come: tempo impiegato, tempo di ciclo, tempo di consegna, Kanban, just-in-time o poka-yoke, purché comprendano veramente cosa sono.
- Promuovere il lavoro di squadra in modo che il successo derivi dalle sinergie tra le persone e non dall’ingegno di pochi membri o esperti. In questo modo, rispettando gli altri e considerando come il nostro lavoro li influenza, diventa una seconda natura.
- Insegnare loro a rivelare problemi , a chiedere aiuto quando stanno lottando per raggiungere i loro obiettivi e riconoscere che non sempre rispondiamo a tutto. Come ci ha detto una volta John Shook, “Non aver paura di ammettere quando non lo sai. “Non lo so” è una buona risposta. “
- Insegnare loro la disciplina e l’empowerment necessari per seguire e migliorare gli standard.
INDICATORI DI PRESTAZIONE
È fondamentale tenere traccia e comunicare in ogni momento gli indicatori delle prestazioni del processo e della soddisfazione del cliente.
- In una cultura snella, tutti gli operatori del settore credono nel sistema di misurazione in uso. I dati devono essere sempre disponibili a tutti. Non possiamo permetterci di non definire ciò che dobbiamo misurare e come, chi misura e quando vogliamo un sistema che sia autosufficiente e che le persone possano rimanere indietro.
- I KPI saranno gestiti regolarmente, allontanandosi da quelli che hanno nomi sofisticati o che non hanno nulla a che fare con il quotidiano dei lavoratori. Inoltre, le persone devono riconoscere questi indicatori e cercare di migliorarli. Naturalmente, ciò richiede la traduzione degli indicatori di performance strategica dell’azienda in indicatori individuali, a tutti i livelli del business ( il lavoro di Hoshin Kanri ).Le discrepanze tra i KPI strategici e individuali generano un divario difficile da affrontare ed in genere crea frustrazione nelle persone.
- È importante allineare la velocità delle iniziative per le risorse umane alla velocità con cui vengono acquisiti i dati su cui queste iniziative sono basate. Un paio di esempi? Non ha senso pagare incentivi ogni sei mesi o una volta all’anno se la performance dei processi viene valutata giornalmente o ogni ora. Allo stesso modo, perché chiediamo suggerimenti giornalieri al personale se possiamo valutarli solo mensilmente?
COMUNICAZIONE AZIENDALE
La comunicazione all’interno dell’organizzazione svolge un ruolo vitale spiegando gli ostacoli e le difficoltà che l’azienda deve affrontare, nonché i suoi successi.
- È importante comunicare la missione, la visione e i valori (ciò che il pensiero snello identifica attraverso il True North informando tutte le decisioni strategiche che l’impresa deve prendere) dell’organizzazione, che idealmente tutti devono condividere. Ciò comporta normalmente una serie di cambiamenti – più o meno profondi – a livello aziendale e a livello di leadership. Questi devono essere comunicati in modo chiaro ed esplicito per garantire che i lavoratori non abbiano problemi a comprendere il cambiamento a cui assisteranno nel gruppo dirigente dell’azienda. Il cambiamento riguarda tutti e tutti devono esserne consapevoli. Ecco perché è importante creare un ambiente di apprendimento continuo in cui il cambiamento non si ferma mai.
- Siamo abituati a identificare le organizzazioni snelle per la loro attenzione al flusso e al pensiero del flusso di valore , che consente loro di fornire ai clienti il valore che desiderano. Questo principio “attraversa” qualsiasi tipo di struttura organizzativa, sia in termini di attività che di gerarchia.
- La comunicazione deve essere verticale e bidirezionale, ma anche orizzontale (attraverso i diversi dipartimenti che compongono un’azienda, che spesso si trovano separati da muri invisibili e impenetrabili). Deve fluire agevolmente da dove vengono generate le informazioni a dove sono necessarie; qualsiasi interruzione di questo flusso avrà un impatto sul flusso complessivo dell’azienda e delle sue attività principali.
- Dobbiamo anche stare attenti quando condividiamo messaggi motivanti , come “Vinceremo questa battaglia”, di fronte a una difficoltà. Il messaggio in sé non è un problema, ma come leader non possiamo accettare la presenza di un problema e fare semplicemente appello al senso di orgoglio delle persone e fare affidamento sulla loro capacità di fare uno sforzo senza impegnarsi in un processo partecipativo e trasparente di risoluzione dei problemi.
- Non possiamo abusare delle informazioni generaliste che “funzionano per tutti”, che in realtà alienano le persone con una falsa immagine di “unità” che vogliamo presentare. Perché non usare altri principi base di base come il flusso di un singolo pezzo per una comunicazione individuale?
COMUNICAZIONE INDIVIDUALE
Questo aspetto del lavoro delle risorse umane si concentra sulla comunicazione al lavoratore del suo ruolo specifico nella trasformazione o nel sostegno del modello organizzativo.
- Ogni membro dell’organizzazione deve sapere non solo ciò che l’organizzazione sta cercando di raggiungere, ma anche quale sia il suo contributo al successo dell’azienda , cosa ci si aspetta da lei. Senza questo, come possiamo aspettarci che si impegnino e siano coinvolti nel lavoro di miglioramento? Come possiamo ottenere le migliori prestazioni?
- Rompere l’enorme barriera esistente tra i diversi livelli gerarchici è essenziale per ottenere i risultati desiderati. Non sarà possibile fino a quando i lavoratori in prima linea smetteranno di vedere che le decisioni vengono “dall’alto”. Una caratteristica delle aziende snelle è la vicinanza dei leader ai lavoratori in prima linea attraverso pratiche come passeggiate nel gemba, presentazioni A3 e così via.
- Un altro momento chiave in cui la comunicazione individuale deve essere diversa è ogni volta che c’è un cambiamento nel ruolo o destinazione di un individuo. Questo cambiamento deve essere comunicato con trasparenza a tutti, il che ovviamente richiede fiducia reciproca. Ricordo un caso a cui ho assistito, in cui un collega è stato promosso da Responsabile della logistica a Responsabile delle operazioni (che gli ha dato la responsabilità della produzione e della manutenzione) a causa delle sue prestazioni nella sua area di lavoro e delle esigenze delle altre aree. Bene, questa decisione non è stata comunicata a coloro che sono stati colpiti dal cambiamento. Il risultato? Nessuno ha riconosciuto la sua autorità e la gente ha iniziato a boicottarlo. Questa persona era responsabile di un’area (ha riferito al direttore delle operazioni) senza poter agire sulla sua posizione. Tali situazioni mal gestite possono facilmente distruggere qualsiasi fiducia acquisita in un’organizzazione (come nel caso menzionato) e causare l’interruzione immediata dei processi.
- Un’altra caratteristica importante delle organizzazioni snelle sono i circuiti di feedback che seguono i suggerimenti formulati a tutti i livelli. Garantire l’impegno e la responsabilizzazione delle persone significa fornire loro un feedback sulle loro prestazioni per garantire che siano allineati con il vero Nord dell’azienda (rafforzando tali comportamenti) e per avvisarli quando non sono in linea con la cultura o l’organizzazione dell’azienda (dando loro la possibilità di correggerli prima che causino un disallineamento ancora più grave).
L’importanza di riconoscere e celebrare i successi ottenuti grazie al kaizen non può essere sottolineata abbastanza. Questa routine differenzia le organizzazioni snelle, in quanto consente ai leader di “mostrare rispetto” e riconoscere lo sforzo che il team ha fatto per raggiungere quel successo. Criticamente, ciò che conta di più non è la scala del successo, ma la sua ripetibilità.
IL RUOLO DELL’ HR
Per tutte le caratteristiche che abbiamo descritto sopra, è chiaro che la partecipazione delle risorse umane a una trasformazione snella e il loro lavoro per salvaguardarne la sostenibilità è della massima importanza. In quelle aziende in cui le risorse umane sono diventate partner o addirittura sponsor della trasformazione snella, i risultati sono stati molto positivi e sono comparsi prima che in altre attività.
Questo ufficio può contribuire in vari modi:
- Crea una cultura snella e raggiungi il pieno allineamento dei lavoratori con il vero Nord dell’azienda.
- Mantenere vivo il senso di appartenenza all’organizzazione concentrandosi sull’esperienza dei lavoratori sul posto di lavoro, ad esempio attraverso: comportamenti professionali nel far fronte alle esigenze dei lavoratori sul posto di lavoro (in relazione alla loro posizione o potenziale conflitto con gli altri); un approccio umano per affrontare lo stato emotivo di una persona (pensare a malattie o problemi familiari) e il riconoscimento che potrebbe aver bisogno di supporto anche al di fuori del luogo di lavoro; viene data l’identificazione dell’azienda nelle persone in uniforme ; flessibilità nella creazione di turni e nell’offerta di lavoro a distanza per aiutare le persone a conciliare vita professionale e vita privata; lavorare per far sentire l’ambiente di lavoro più come una famiglia, ad esempio con attività ricreative o gite aziendali.
- Assicurati di assumere le persone giuste. Fa parte del compito delle risorse umane di progettare ed eseguire piani per lo sviluppo e il miglioramento delle competenze delle persone e di intensificare la connessione tra gli obiettivi aziendali e il contributo che ogni persona può fornire.
- Disegnare ed eseguire processi per lo sviluppo di capacità di leadership a tutti i livelli che garantiscano la creazione di un “ecosistema che consenta a tutti gli utenti di svilupparsi al meglio, attraverso la sperimentazione e l’apprendimento, nel tentativo di raggiungere la piena soddisfazione del cliente in modo sostenibile e secondo il piano strategico progettato dall’organizzazione ”.
- Generare campagne di informazione volte a rafforzare determinati comportamenti all’interno dell’organizzazione che contribuiscono direttamente alla protezione del lavoratore, alla salvaguardia del valore del cliente o persino alla redditività dell’azienda. È molto importante che questi canali di comunicazione si avvicinino il più possibile agli operai e trasmettano a loro, soprattutto nei momenti difficili, un senso di calma e controllo sulle decisioni che vengono prese. Il lavoratore deve sentirsi sicuro, protetto e ben informato.
- Stabilire una politica trasparente di premi e riconoscimenti. La struttura salariale dell’organizzazione deve essere equa per le persone a tutti i livelli, oltre che conosciuta e compresa da tutti. È necessario prestare attenzione allo “stipendio emotivo” di ciascun lavoratore.
- Garantire che le persone lavorino in un ambiente di lavoro professionale che enfatizzi il lavoro di squadra e il ruolo dei manager come figure di supporto che aiutano i lavoratori ad affrontare le sfide poste dai clienti. In un simile posto di lavoro, i legami professionali vengono rafforzati in modo che i ruoli e le responsabilità di tutti siano chiari e possano essere realizzati senza rendere più difficile la vita delle altre persone. Inoltre, i leader dovrebbero avere contatti regolari con il personale. È inoltre necessario progettare un sistema di misurazione basato su indicatori obiettivi e trasparenti che possano essere utilizzati per rilevare anomalie prima che diventino troppo grandi per essere affrontate. Tale sistema può anche fornire informazioni aggiornate per valutare rapidamente l’impatto di qualsiasi cambiamento organizzativo o strategico.
- Aiutare il top management team a sviluppare le proprie capacità manageriali e la comprensione di Lean Thinking in modo da guidare la trasformazione nel modo più efficace possibile e all’unisono con il resto dell’azienda.
- Cerca di trattenere il talento. Naturalmente, questa non è solo una prerogativa delle risorse umane, ma non c’è dubbio che questo dipartimento possa fornire un grande aiuto qui: fornendo piani di sviluppo su misura per persone operative e leader (in base al profilo e alle necessità quotidiane di ogni persona ); la creazione di piani di sviluppo che mirano ai lavoratori con più competenze per adattarsi meglio ai cambiamenti della domanda, all’assenteismo o alla pianificazione delle vacanze estive (l’idea è di rendere più prevedibili le situazioni imprevedibili); facilitare l’apprendimento all’interno dell’organizzazione in modo che gli errori diventino opportunità per far progredire la conoscenza e identificare contromisure (piuttosto che un motivo di punizione); sviluppare e assegnare ruoli e responsabilità in base alle prestazioni di ogni persona (ad esempio, chiedere a un lavoratore con un potenziale di insegnamento di sviluppare le competenze di nuovi assunti);
- Trova e recluta nuovi dipendenti in grado di adattarsi alle esigenze operative dell’azienda. Ciò significa essere sicuri di poter assumere il candidato giusto nel periodo di tempo in cui la società ha effettivamente bisogno (che in genere è molto più breve di quello che il dipartimento delle risorse umane medio può offrire) e che può lavorare quando l’azienda ha bisogno. Ciò può essere ottenuto in diversi modi: un processo standardizzato di avanzamento per i nuovi candidati (perché non preselezionare quelli potenziali? Dopo tutto, le aziende normalmente conoscono i loro bisogni molto prima che sia il momento di assumere); un processo standard di domande e test per ciascun caso, non solo per valutare le conoscenze ma anche per valutare atteggiamenti, comportamenti e predisposizione al cambiamento (questo processo dovrebbe evolversi fino a quando non si adatta completamente alle esigenze specifiche dell’organizzazione o del posto di lavoro).
- Semplificare il sistema di suggerimenti e altri modi in cui i lavoratori possono fornire idee, in modo che le persone ricevano spesso feedback (positivo o negativo).
- Partecipa alla traduzione di obiettivi strategici in obiettivi operativi per ogni lavoratore e trasformali in piani d’azione ogni volta che è necessario, in modo tale che il loro raggiungimento diventi parte del lavoro quotidiano di tutti.
- Sviluppare meccanismi agili per facilitare le persone ad adattarsi in modo più naturale ai nuovi cambiamenti (che sembrano essere ogni volta più frequenti), attraverso approcci basati sull’apprendimento continuo e sulla comunicazione trasparente.
- Anche il licenziamento – cosa che dovrebbe sempre essere l’ultima risorsa per un’azienda snella – richiede un approccio attento e professionale che accompagni il lavoratore (e i suoi colleghi) in una situazione così difficile. Ignorare questo può causare ansia, sfiducia e alienazione nei lavoratori, che di conseguenza inizieranno a comportarsi come un ostacolo invisibile che rende impossibile ottenere qualsiasi cosa.
La partecipazione delle risorse umane è fondamentale per raggiungere e sostenere una trasformazione snella. Incoraggio coloro che gestiscono i dipartimenti delle risorse umane a essere coinvolti fin dall’inizio, contribuendo a costruire un’organizzazione solida, adattiva e agile che sia in grado di affrontare qualsiasi sfida. È nostra responsabilità essere preparati il più possibile.
L’ AUTORE
Severino Abad , Lean Coach presso l’Instituto Lean Management – Spagna
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