Come motivare un gruppo di lavoro con un semplice esercizio di 90 minuti

Non lasciare che l’inerzia diventi il vincolo del sistema”– Eliyahu Goldratt

Quando mi chiedono quale sia l’ostacolo più grande ai progetti di miglioramento rispondo: le persone.
Non c’è strumento, metodologia, filosofia o kanban che tengano se non supportati e accettati da chi quegli strumenti li deve usare davvero.

Quando un cambiamento non è gestito correttamente, lo status quo (l’inerzia della citazione) diventa una zona di comfort anche se piena di frustrazione, rilavorazioni e tempo perso in attività a non valore aggiunto.

Ma se dire, ridire e ripetere ancora è inutile, come possiamo creare nei team il giusto spirito di collaborazione e ingaggio che tanto cerchiamo nelle nostre organizzazioni?

Con un semplice ed efficace esercizio descritto da Peter Senge in “The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a learning organization” (Nicholas Brealey Publishing, 2010, p. 340): Un Grande Team.

Un Grande Team

Ho usato spesso questo esercizio nelle fasi iniziali dei progetti di Lean Office con diverse organizzazioni, trovandone sempre un grande beneficio in termini di:

• Coinvolgimento delle persone.
• Individuazione di regole chiare per il team.
• Sostenibilità delle soluzioni.
• Creazione di un’identità di squadra.

L’esercizio dura circa un’ora e mezza e per essere svolto ha bisogno solo di una stanza, una lavagna a fogli mobili ed un facilitatore che trascriva quanto emerge dai partecipanti e conduca la sessione.

Omag Sales Heroes Team

Per spiegarvi come funziona questo esercizio, vi racconto la storia del team di vendita di Omag Srl , azienda che da 45 anni è un riferimento nel mondo del confezionamento.

Come succede in molte grandi organizzazioni, i commerciali di Omag passano gran parte del loro tempo sul campo, ed in questo caso sparsi per il Mondo.

Il progetto aveva come obiettivo quello di aiutare la divisione commerciale a fare un assessment dei processi As Is e sviluppare nuove strategie usando un approccio lean nella definizione del valore per il cliente e nella capacità di gestire diversi approcci in base ai requisiti delle Buyer Personas (anche tenendo conto delle differenze tra Paese e Paese).

Trovandosi raramente in azienda tutti insieme, ed essendo abituati a gestire in modo autonomo i propri processi di vendita, il primo step che abbiamo deciso di fare è stato affrontare le naturali frizioni e resistenze tra i membri del team per poter ottenere i grandi risultati che ci aspettavamo.

Per farlo abbiamo usato Un Grande Team.

Come funziona la tecnica Un Grande Team

Come succede molto spesso, anche il team di vendita Omag aveva una sua chat Whatsapp, ma non aveva visto l’opportunità di fare del nome del gruppo un segno distintivo di identità.

È così che è nato (davvero) il Sales Heroes Team.

Preparazione

Tutto si sviluppa attorno a 4 domande centrali alle quali i membri del team rispondono prima individualmente e poi condividono a turno con gli altri.
Il facilitatore tiene il tempo e trascrive alla lavagna i concetti chiave di ogni racconto, in modo da renderli visibili a tutti.

Il mio consiglio è di usare i Post It per scrivere i concetti chiave (un concetto per foglietto) in modo da poter poi creare delle categorie con un diagramma di affinità.

Le domande

Prima domanda: Hai mai fatto parte di un team eccezionale?

Come facilitatori chiedete al team di pensare ad un gruppo eccezionale del quale hanno fatto parte (gli scout, la squadra di baseball, il club del libro, ecc).
Quello su cui devono concentrarsi è l’animo del gruppo, i risultati che hanno raggiunto, l’atmosfera che si respirava, le relazioni.

Alla fine dei 5/10 minuti a turno raccontano la storia e condividono cosa rendeva così speciale le dinamiche ed i risultati di quel gruppo. Il facilitatore trascrive i concetti chiave e li attacca sulla lavagna.

Seconda domanda: Cosa aveva di diverso quel team rispetto agli altri?

Nella nostra vita sono tanti i gruppi di cui abbiamo fatto (o facciamo) parte: come mai avete scelto questo? Come vi faceva sentire esserne membro?
“Mi sentivo sempre supportato”, “avevo la sensazione che le idee di tutti fossero importanti”, “mi rendevo conto che il mio contributo era davvero apprezzato” sono alcune delle risposte che emergono in questo momento.

Il facilitatore anche in questo caso riporta quanto emerge sui Post It e li attacca alla lavagna.

Prima di passare alla domanda successiva rileggete insieme al gruppo tutti i foglietti attaccati alla lavagna e raggruppateli per categoria, discutendo se eliminare i doppioni o tenerli, creando delle etichette per macro argomento.

Cominciate a creare il giusto approccio alla comunicazione inclusiva e propositiva ascoltando e moderando le diverse opinioni e chiedendo di spiegare meglio i punti di vista in conflitto.

Terza domanda: Come possiamo ricreare ora, anche tra noi, quelle condizioni e quel feeling?

Questa domanda è affrontata in gruppo: il brainstorming deve essere moderato dal facilitatore che riporta l’attenzione alle idee comuni e prende nota degli spunti interessanti.

L’obiettivo in questa fase è tradurre il più possibile concetti vaghi ed astratti in parole concrete: es. “comunicando di più” deve essere trascritto come “trovando momenti fissi di interazione”; “accettando le idee di tutti” si traduce come “rispondendo ‘sì, e…’ invece di ‘no, ma…’ quando siamo in contrapposizione”.

Questo porta alla quarta domanda, che è l’action plan del nostro grande team.

Quarta domanda: Cosa ci impegniamo a fare?

A questo punto il team definisce delle regole di comportamento semplici e sostenibili che permettono di ottenere lo stesso feeling e gli stessi risultati dei grandi esempi con cui è cominciato l’esercizio.

I risultati

Come risultato dell’esercizio il Sales Heroes Team Omag ha definito delle regole di interazione e degli strumenti semplici, ma efficaci, per mantenere la motivazione e la collaborazione nel gruppo:

• un calendario di meeting sostenibili stratificati tra one to one con il responsabile e meeting di squadra per condividere le esperienze;
• limitazione delle interruzioni e delle attese usando un “vaso dei ritardi” e inventando la Bacheca del Dubbio: un sistema visual che mette in relazione “pull” chi ha una domanda e chi può prendersi in carico di rispondere;
• la creazione di una vera e propria identità di team giocando sui Supereroi del nome della chat e rendendoli reali con t-shirt e tazza per il caffè da usare nelle pause in azienda;
• Aumento delle opportunità di business grazie alla condivisione dei successi commerciali e delle strategie per ottenerli.

L’AUTORE

Anna Tagliapietra, Lean Coach, Istituto Lean Management

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