Qual è il ruolo dei livelli intermedi in una trasformazione e come possiamo assicurarci che possano svolgere quel ruolo, invece di essere accusati del fallimento dell’iniziativa e persino esclusi da essa?
Autori: Eivind Reke e Nadja Böhlmann.
Per anni, i quadri intermedi sono stati uno dei capri espiatori più comuni per i programmi di miglioramento falliti.
In questo articolo, suggeriamo che invece di escludere o rimuovere del tutto i quadri intermedi dalle trasformazioni, dovremmo sollevarli dall’estenuante lavoro di coordinamento e compiti amministrativi e dare loro lo spazio e i mezzi per pensare e agire.
Ma come siamo arrivati fin qui?
Per capire la lotta del middle manager, possiamo tornare a uno dei punti più importanti di Masaaki Imai. Una volta ha detto: “Ci sono tre requisiti più importanti se vuoi avere successo e abbracciare kaizen e lean:
- Il primo ovviamente è l’impegno del Top Management,
- il secondo è l’impegno del Top Management,
- il terzo è l’impegno del Top Management “.
Non ci può essere lean senza un CEO snello, questo è quello che si sentiamo sempre dire.
Ma dove finiscono i quadri intermedi? Come può un’organizzazione snella motivare i quadri intermedi e organizzare il proprio lavoro?
Prima di tutto, dobbiamo definire chiaramente il ruolo dei cosiddetti quadri intermedi.
CHI SONO I MIDDLE MANAGERS
Questi sono i nostri team leader, line leader, responsabili di reparto, ecc. In effetti, ci possono essere molti livelli di middle management in un’organizzazione, a seconda delle dimensioni e struttura.
É dura essere un middle manager!
Assunti per le loro capacità di coordinamento e “politiche” e non necessariamente per la loro capacità di sviluppare le persone e le loro capacità tecniche, è probabile che siano spesso tenuti in scarsa considerazione dagli stessi dipendenti che guidano.
Nel peggiore dei casi, mancano persino di una conoscenza di base del lavoro che hanno il compito di gestire.
Le loro attività quotidiane di solito includono rispondere alle e-mail, partecipare a riunioni infinite, spegnere incendi, coordinare le consegne (“fai questo”, “smettila e fallo invece”, ecc.) E supervisionare l’implementazione di nuovi processi, strumenti o sistemi.
Il middle manager moderno si trova davvero tra l’incudine e il martello.
Allora, qual è l’alternativa Lean a questo?
IMPARARE MIGLIORANDO
I quadri intermedi sono spesso promossi internamente da posizioni non manageriali o reclutati dall’esterno per occupare un posto al livello più alto nella scala aziendale. Congratulazioni per la tua promozione! Adesso vai avanti. Questo sembra essere l’approccio in molte organizzazioni.
La pressione della consegna significa poco o nessun vero allenamento. Per avere successo con Kaizen e Lean a ogni livello dell’organizzazione, a tutti i dipendenti deve essere data l’opportunità di crescere e imparare ciò che è necessario per avere successo nel loro lavoro.
Ecco perché è importante sviluppare una cultura dell’apprendimento e investire in kaizen e percorsi lean. Proprio come il resto dei dipendenti, i quadri intermedi devono avere l’opportunità di imparare e capire quanto sia importante il loro ruolo. Devono essere in grado di fare un passo indietro dai problemi quotidiani e ottenere una panoramica delle loro responsabilità in modo che possano imparare a stabilire le priorità.
Una volta che i quadri intermedi hanno ricevuto gli strumenti e le conoscenze giusti, dovrebbero impegnarsi nella seguente sequenza di attività.
1. Inizia con il Kanban
Liberare i quadri intermedi dal banale compito di dire agli altri cosa fare può essere raggiunto solo quando le persone possono facilmente dire qual è il loro prossimo compito.
A seconda del tipo di lavoro e dell’organizzazione, puoi fare affidamento su un supermercato FIFO, una linea di produzione a flusso unico o una scheda di gestione visiva digitale o analogica. Indipendentemente da ciò, il kanban rimuove l’onere di dover coordinare il lavoro ed è un prerequisito per l’idea “vendi uno, crea uno” o “usa uno, procura uno” che si trova al cuore del Just-in-Time.
Kanban ci mostra anche dove sono i punti deboli nei nostri sistemi e processi. Per tenere traccia facilmente dei problemi e dei problemi derivanti da questi punti deboli.
2. Utilizza La Gestione Visiva e tieni incontri regolari in Obeya
La gestione visiva è la chiave per separare il lavoro normale da quello anormale e individuare le non conformità.
È anche un ottimo strumento per mostrare i progressi, quali sono i passaggi successivi e come si sta svolgendo il processo in tempo reale. La raccolta di dati almeno una volta al giorno per discutere l’elemento chiave – come sta facendo il team, qual è il piano o dove è necessario un miglioramento – aiuterà il team ed i nostri quadri intermedi a comprendere meglio il processo di consegna, i suoi punti deboli e dove si trova il cambiamento necessario.
La gestione visiva con kanban non perdona, ma quando le cose vanno male aiuta anche a rimuovere la colpa dalle persone. Invece di chiedere: “Perché non hai finito il lavoro?” possiamo chiederci “Perché questa carta kanban non è stata consegnata?“.
Concentrandosi sui problemi piuttosto che sulle persone e allineando il team su qualità, istruzioni, problemi e miglioramenti, la gestione visiva aiuta i quadri intermedi a facilitare la crescita dei membri del team. In questo modo, le persone svilupperanno le loro capacità tecniche e diventeranno più autonome e sicure, il che a sua volta le renderà più inclini a provare cose nuove e cercare opportunità kaizen.
Sollevati dai loro doveri di coordinamento, i nostri quadri intermedi possono ora iniziare a preoccuparsi della qualità.
3. Gestisci i punti deboli
I problemi di qualità sono grandi opportunità di apprendimento, perché rivelano punti deboli nei nostri processi.
Gestione dei punti deboli significa trovare e affrontare questi problemi di qualità ogni giorno. L’unico modo per farlo è andare a vedere, parlare con i lavoratori e riflettere più profondamente sul motivo per cui i problemi che vediamo si stanno verificando.
Molto spesso i problemi di qualità possono essere sostanzialmente suddivisi in tre categorie:
- incidenti di qualità locale,
- problemi di qualità dei processi
- problemi di qualità del design.
Gli incidenti locali sono spesso legati a condizioni di lavoro difficili o alla mancanza di formazione e di solito possono essere risolti con un supporto in linea.
I problemi di processo sono correlati ad alcuni aspetti dei sistemi di supporto che rendono difficile svolgere il lavoro senza problemi e senza sforzo.
I problemi di progettazione sono idee sbagliate nel pensiero progettuale che hanno portato alla creazione del servizio o del prodotto, con conseguenti difetti sistemici. Questi diversi tipi di problemi di qualità non sono sempre facili da vedere: infatti, più sono vicini alla fase di progettazione, più è difficile risolverli. Ecco perché abbiamo bisogno di un sistema che li contrassegni.
4. Traccia le prestazioni verso gli obiettivi
Come parte degli sforzi con la gestione visiva e la gestione dei punti deboli, dobbiamo dare ai nostri quadri intermedi la capacità di monitorare le prestazioni del loro team e guardare alla perdita di prestazioni. Come va? Come dovremmo fare?
Ancora una volta, possiamo vederli come tre livelli di perdita di prestazioni:
- perdita di promessa,
- perdita di prestazioni
- perdita di processo.
La perdita della promessa consiste in problemi di progettazione che deludono il cliente. Sono spesso correlati ai limiti dei sistemi e dei processi interni che determinano ciò che pensiamo di poter offrire.
La perdita di prestazioni si verifica quando non manteniamo ciò che abbiamo promesso. In genere sono i difetti che devono essere eliminati o rielaborati.
La perdita di processo è ciò che si verifica quando il processo non funziona come previsto. Anche quando il problema viene corretto prima che raggiunga il cliente, il nostro sistema di consegna grava su un lavoro extra. Le perdite di processo sono un ottimo punto di partenza quando stiamo cercando di scoprire le nostre idee sbagliate sulla progettazione di processo / prodotto.
5. Agisci per cambiare i sistemi
I quadri devono avere la capacità di agire per sostenere la qualità e lo spazio per riflettere sulle proprie decisioni.
Ci sono tre domande fondamentali che dovrebbero essere sempre poste:
- Quale caratteristica è interessata da quale perdita?
- Quale sistema dobbiamo cambiare per ridurre questa perdita?
- Quale sarà l’impatto del cambiamento su funzionalità e sistemi?
Con la capacità di agire arriva un più forte senso di responsabilità. Porsi queste tre domande più e più volte è la chiave per sviluppare una leadership che abbia a cuore la qualità.
Infine, dobbiamo dare ai quadri intermedi l’opportunità di crescere riflettendo sulle proprie azioni e aiutarli a vedere come le decisioni che prendono, anche quelle piccole, influenzano la capacità complessiva dell’organizzazione di eseguire. È importante che apprezzino l’impatto che hanno sulle persone, sul prodotto e sul processo.
Un middle management più libero ed efficace dovrà spostare la propria attenzione e responsabilità dal coordinamento del lavoro all’ attenzione per la qualità, dall’attuazione dei programmi al miglioramento dei sistemi e dei processi, dalla valutazione delle prestazioni alla creazione di fiducia, sicurezza psicologica e relazioni.
GLI AUTORI
Eivind Reke è un autore Lean e presidente di Los Norge
Nadja Böhlmann è Group Kaizen Promotion Officer e Program Manager presso Teknos Group Oy.
È stata Guest Speaker in numerose conferenze.
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