Abbracciare con convinzione il lean significa accettare i cambiamenti nei nostri cuori e nelle nostre menti. Capire questo significa cogliere finalmente il motivo per cui il lean è veramente adottato solo da pochi.
Di: Michael Ballé, autore Lean, executive coach e cofondatore dell’Institut Lean France.
Perché così poche persone si impegnano veramente nel lean?
È una domanda frequente che abbiamo ricevuto dopo la pubblicazione di Raise the Bar. Ho la fortuna di lavorare con diversi amministratori delegati che si sono impegnati a fondo nella Strategia Lean per due motivi:
- vogliono creare un tipo diverso di azienda, un luogo più appagante che sia anche tecnicamente migliore dei concorrenti, e
- cercano di ottenere risultati migliori in termini di crescita redditizia sostenibile.
Il primo impegno di questi CEO è il gemba: andare a vedere i problemi alla loro origine. Vedere il lean sia dall’alto, a livello di consiglio di amministrazione, sia dal basso, a livello di lavoro (ma perché il vertice dovrebbe essere il consiglio di amministrazione? Dovremmo invece invertire la piramide) offre una prospettiva unica nella comprensione dei problemi e dei risultati.
Quello che vediamo chiaramente è che quando i team praticano l’attenzione al cliente, il kaizen quotidiano, la visualizzazione dei problemi e si sfidano a trovare i muda, a riconoscere gli errori e a correggerli, i risultati migliorano. Quando i team perdono la concentrazione e iniziano ad affogare nel lavoro quotidiano, a combattere gli incendi e a lottare con i team vicini, i risultati peggiorano. È altrettanto chiaro che lo stato del team dipende dal fatto che il manager accetti gli esercizi di lean e cerchi di imparare da essi o che renda un servizio a parole al programma di lean e lo ignori nella sua gestione quotidiana.
A livello aziendale, a volte si riesce ad avere un numero sufficiente di capi reparto che lavorano sul lean e collaborano a livello di comitato esecutivo, e la sensazione è magica. Tuttavia, quando le persone passano a nuove mansioni, le condizioni di mercato cambiano o un numero sufficiente di dirigenti ritorna alla mentalità tradizionale, spesso si ha la sensazione di dover ricostruire tutto. I contraccolpi (contestazione di un esercizio di lean) e le ricadute (abbandono di una pratica che ha funzionato bene) sono parti normali del gioco.
Questa parte ora la capiamo abbastanza bene. L’aspetto più sconcertante del lean è che, sebbene i dirigenti accettino spesso di provarci – andando al gemba, discutendo i problemi, incoraggiando il kaizen, collaborando a monte e a valle con gli A3, persino sostenendo la gestione visiva -, pochi in realtà compiono lo sforzo di studiare e imparare a fondo il Sistema di Produzione Toyota per capire cosa significhi nel loro caso (la nostra definizione di lean è imparare il Sistema di Produzione Toyota al di fuori di Toyota).
Sì, il passo è ripido e la porta stretta. Non solo si devono imparare gli elementi del TPS e capire come funzionano come sistema, ma si devono anche afferrare i valori fondamentali della Toyota Way (genchi genbutsu, kaizen, sfida, lavoro di squadra e rispetto) se volete che tutto funzioni come dovrebbe. Forse non conoscerete mai del tutto il TPS e lo imparerete in continuazione – proprio come nel Tai Chi non conoscete mai del tutto una forma e la imparate in continuazione – ma è divertente, rende il lavoro interessante e vi arricchisce personalmente. Allora, perché così poche persone fanno questo sforzo?
Inquadrando il problema in questo modo, si può notare che questo non è limitato alle aziende con amministratori delegati che hanno adottato il lean come strategia principale. Lo stesso vale per i consulenti che insegnano strumenti lean specifici, ma non praticano il Lean Thinking in prima persona. Oppure le aziende con enormi programmi di lean, lean officer e kaizen drive, in cui nessuno cerca di capire cosa sia davvero “questa cosa del lean”. È emerso che si tratta di un problema molto comune nel mondo lean.
Mentre discutiamo e ci confrontiamo su questo punto, è naturale chiedersi cosa c’è di lean che richiede giorni, settimane, anni di pratica nel gemba con un sensei per essere appreso, proprio come, ad esempio, lo yoga o un’arte marziale. Quali sono i tratti più profondi che stiamo cercando di cambiare e che richiedono una pratica così costante e faticosa? Ho l’impressione che ci troviamo di fronte a due grandi cambiamenti: uno nella mente e l’altro nel cuore.
Il cambiamento mentale consiste nell’inquadrare le situazioni come problemi e contromisure, anziché come attività o azioni e obiettivi. I problemi possono essere questioni dettagliate di kaizen – rendere un’attività più sicura, eliminare le rilavorazioni, ridurre gli spostamenti in una postazione di lavoro e così via – o sfide enormi – come rendere l’azienda più sostenibile o affrontare sfide tecnologiche o di mercato come le interruzioni della catena di approvvigionamento. Che sia macro o micro, definire il problema è molto diverso dall’adottare una soluzione “solo perché” per ottenere un certo risultato e poi vedere cosa succede.
Raramente le soluzioni si trovano al livello logico in cui appare il problema. Se così fosse, le persone le avrebbero trovate subito. Ecco perché, nel Lean Thinking, sul gemba si va più in profondità o più nel dettaglio. Si sposta costantemente il livello logico per raggiungere quella che Taiichi Ohno chiamava “fuga logica” e trovare un nuovo modo di sperimentare, non tanto nella speranza di risolvere il problema, quanto in quella di comprenderlo meglio. La profondità della vostra comprensione dei problemi guida le vostre decisioni quotidiane e migliora drasticamente le vostre prestazioni. Inoltre, insegnare a reagire agli eventi chiedendosi prima di tutto: “Qual è il problema che stiamo cercando di risolvere?” consente di intervenire immediatamente e di evitare di guardare il fuoco senza sapere da dove cominciare. Vedere il lavoro come problema/contromisura è un passo mentale impegnativo.
Il cambiamento del cuore è altrettanto importante, anche se spesso più difficile da vedere nelle nostre società. Il Lean richiede di impegnarsi per la crescita personale e professionale di ogni individuo, anziché usarlo per ottenere qualcosa e raggiungere questo o quel risultato. Il nostro primo impulso di fronte a nuove informazioni è quello di reagire. Non solo pensiamo immediatamente “questo deve essere fatto per ottenere questo”, senza soffermarci a considerare il problema, ma saltiamo anche alla conclusione che “così e così deve fare questo”. Usiamo le persone come un dato di fatto, e crediamo che questo sia una parte perfettamente normale della vita lavorativa costruita sulla subordinazione: il capo ha il diritto di chiedere al dipendente di svolgere qualsiasi compito e di premiare o punire in base a quanto ritiene che il compito sia stato svolto bene.
Il Lean adotta una prospettiva completamente diversa. Secondo la teoria Lean, le prestazioni si basano sulla fiducia. Le due dimensioni della fiducia sono la fiducia nella competenza (se le persone competenti capiscono il problema da risolvere, prenderanno decisioni intelligenti e intraprenderanno azioni efficaci) e la fiducia reciproca (se le persone impegnate lavorano per aiutarsi a vicenda ad affrontare gli ostacoli comuni, otterranno meraviglie). La soluzione lean alla performance è quindi lo sviluppo delle persone: aiutare le persone a crescere sia nelle loro competenze tecniche che nella loro leadership, nella loro capacità di coinvolgere altre persone, di collaborare e di creare lavoro di squadra. Il lavoro di squadra è, infatti, il risultato dell’impegno a sviluppare le persone. Cercando di sostenere la crescita personale e professionale dei singoli, creiamo team più forti che reagiscono meglio alle sfide.
Chiaramente, né il passaggio ai problemi/contromisure, né i modelli di crescita personale/professionale sono privi di conflitti. Alcune persone vogliono mettere in pratica qualsiasi cosa venga loro in mente e non sopportano di essere sfidate a pensare prima al problema. Altri ritengono che il loro sviluppo personale non sia affare di nessuno se non loro stessi e vogliono essere riconosciuti per quello che sono e per quello che fanno qui e ora, non per i loro sforzi di miglioramento. E questo va assolutamente bene. L’obiettivo del Lean Thinking, tuttavia, è cercare coloro che si sforzano di migliorare se stessi e il loro ambiente di lavoro, collegandoli insieme e creando un diverso tipo di business.
Poiché le condizioni di mercato cambiano continuamente e i processi diventano sempre più complessi, le attività si trasformano in sprechi, in lavoro inutile che non aggiunge valore e le organizzazioni si irrigidiscono. Il Lean supera qualsiasi altra strategia aziendale perché si orienta alle sfide reali, si concentra sugli sprechi e sugli ostacoli, inducendo le persone a collaborare su modi più intelligenti di fare le cose. La pratica costante del kaizen insegna a pensare in modo flessibile, in modo che quando le persone devono adattarsi ai cambiamenti improvvisi del mercato, sanno come farlo e come correggere le loro risposte iniziali per continuare a impegnarsi per ottenere risultati migliori per i clienti e modi migliori di fare le cose.
Nel Lean, la fiducia reciproca è il motore della performance, basata sul rispetto (accettare la responsabilità dei problemi) e sul lavoro di squadra (stimolare la crescita di ogni persona). Questo crea un ambiente di lavoro umanamente migliore, di cui le prestazioni più elevate sono un sottoprodotto. Tuttavia, sono poche le persone che si dedicano con impegno allo studio del lean, alla comprensione del suo funzionamento e alla padronanza delle sue pratiche. Per comprenderne il motivo, credo che sia necessario meditare sui cambiamenti di cuore e di mente impliciti nell’adozione del lean e capire perché sono così difficili per la maggior parte di noi.
Il primo consiste nell’essere lucidi sui problemi, anche se potremmo non avere immediatamente i mezzi per risolverli. L’altro è impegnarsi per la crescita degli altri (attraverso la risoluzione dei problemi uno a uno), anche se potrebbe non essere così conveniente come dare loro istruzioni. Eppure, osservando quotidianamente il gemba, sono convinto che questi cambiamenti nella mente e nel cuore siano la chiave per inventare ambienti di lavoro completamente diversi e per liberarsi finalmente dalle catene dello sfruttamento brutale che sembrano guidare così tante organizzazioni e creare così tanti sprechi. Come mi è stato insegnato molti anni fa nelle attività africane della Toyota, dobbiamo sforzarci di avere menti fresche e cuori caldi.
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L’AUTORE
Michael Ballé è autore, executive coach e cofondatore dell’Institut Lean France.
Tra i suoi libri: “Strategia Lean. Come creare il vantaggio competitivo, liberare l’innovazione, realizzare una crescita sostenibile“
