Intervento di John Shook e Roberto Ronzani al “SUMMIT LEAN E AGILE 2022 – 11 Ottobre a Firenze”
Il tema di questo summit indica una promessa piuttosto ambiziosa. “Inchiodare” definitivamente l’argomento sarebbe un’impresa davvero molto ambiziosa. Ma esplorare si può.
Di: John Shook e Roberto Ronzani
I sottotemi orbitanti sono lean e agile e complessità o sistemi complessi. E, da non dimenticare, l’evoluzione. Ognuna di queste parole richiede un’esplorazione a sé stante. Combinati, sono, beh, complessi all’estremo. Non siamo sicuri che molti partecipanti sappiano che “agile” è un derivato diretto del “lean”. La loro relazione è piuttosto interessante e complessa (di nuovo questa parola) e nessuno la esplora meglio di Nigel Thurlow. La complessità è un argomento ancora più complesso (ecco nuovamente quel termine!) e anche in questo caso nessuno può aiutarci ad esplorarlo meglio di David Snowden.
Quindi, il punto di partenza per il nostro specifico contributo in questa conferenza riguarda il “flusso” ed i “sistemi” e il loro posto nel pantheon del pensiero lean, specialmente visto attraverso la lente del noto strumento della mappatura del flusso di valore, o VSM.
La VSM, così come è stata sviluppata da Toyota e divulgata nel mondo attraverso il semplice workbook Learning To See (LTS), è uno strumento o processo o facilitatore per comprendere e migliorare o progettare un migliore flusso di valore come un “sistema di flusso di materiali (lavoro) e informazioni (istruzioni)”. In quanto tale, la VSM non è altro che uno strumento di progettazione del sistema. (A proposito, riuscite a identificarne un altro?).
Tuttavia, è importante riconoscere che la VSM è uno strumento di progettazione di sistemi a un livello relativamente intermedio rispetto alla visione di un’intera organizzazione come sistema (tenendo presente che tutti i sistemi sono sistemi nei sistemi). Una mappa del flusso di valore visualizza un sistema che crea valore in due dimensioni: il flusso di “materiale” o lavoro e il flusso di “informazioni” in termini di “informazioni di controllo del lavoro”, cioè le informazioni che determinano quale lavoro verrà eseguito quando si tratta di fornire valore a un cliente.
Purtroppo, la VSM viene solitamente interpretata in modo errato come uno strumento per identificare ed eliminare gli sprechi. Invece, rappresenta visivamente il nostro sistema di lavoro (solo in due dimensioni, riconoscendo che ci sono più dimensioni coinvolte) e ci permette di progettarne uno nuovo e migliore, che elimini le fonti di spreco e ci fornisca un “sistema a ciclo chiuso” migliorabile. Un sistema a ciclo chiuso è un sistema con ingressi, un qualche “processo” e uscite, con informazioni che ritornano all’inizio in modo continuo. (Un sistema complesso, come lo intendiamo noi, è aperto, con “outputs” e nuove condizioni che emergono dinamicamente dalle interazioni di ogni componente del sistema).
In questo senso, come sistema a ciclo chiuso, un sistema VS ha una portata limitata, non è pienamente “complesso” (come lo definirebbe la teoria della complessità) né riguarda l’intera azienda, ma è straordinariamente utile per un team di persone per mettere in atto sistemi migliorabili a livello umano! (Una sfida per voi: individuare un altro strumento che sia praticamente utile in questo modo).
Al suo livello di utilizzo più semplice, la VSM visualizza il lavoro in modo che i team di persone possano *guardare insieme* una mappa del sistema in cui lavorano, analizzarne il funzionamento e progettare un sistema migliore a cui il team possa aspirare. A tal fine, un elemento fondamentale del processo è costituito da una serie di domande sulla progettazione del sistema. Un’utile serie di queste domande si trova all’inizio del libro Learning To see. Da notare che, cosa importante, solo alla fine viene chiesto: “Quali miglioramenti del processo avete bisogno di apportare?”. Sfortunatamente, la maggior parte dei gruppi di miglioramento *inizia* da lì, senza un senso della direzione desiderata, portando ad azioni ad hoc che possono migliorare una parte del sistema a scapito di un’altra. La VSM ci permette di *vedere* (capire) dove siamo, di avere un’idea di dove vorremmo essere e, quindi, di decidere insieme quale sia il *passo successivo* da compiere. (Provate a dare un’occhiata alle domande iniziali dell’LTS che precedono la fase di miglioramento del processo).
Un’altra convinzione errata sulla VSM è che si applichi solo al lavoro di produzione. Quello che abbiamo scoperto nel corso degli anni è che la VSM è uno strumento ancora più utile quando viene applicata al lavoro non manifatturiero (qualsiasi lavoro d’ufficio o anche nell’ istruzione).
Gli strumenti del Toyota Production System e della pratica lean sono oggi comunemente denigrati. Riteniamo che siano troppo spesso denigrati perché rimangono incompresi. Ogni strumento lean ha un suo scopo tecnico nominale e ristretto, che in effetti darà risultati limitati. Ma ogni strumento è anche uno strumento sociale da utilizzare all’interno dei sistemi socio-tecnici in cui tutti lavoriamo. Sono strumenti che ci aiutano a capire e a progettare i sistemi all’interno nei quali lavoriamo (anzi, all’interno dei quali viviamo).
In conclusione, la VSM è uno strumento che ci aiuta a vedere insieme, a capire insieme, a essere in grado di agire insieme e, inoltre, a pensare insieme nell’interesse di creare un flusso di valore migliore per i clienti, fornendo allo stesso tempo una proprietà significativa ai team di persone che svolgono il lavoro.
GLI AUTORI
John Shook, Senior Advisor, Lean Global Network
Roberto Ronzani, CEO, Istituto Lean Management
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“Original version”
The theme of this conference indicates quite an ambitious promise. To definitively “nail down” the topic would be an exceedingly ambitious undertaking, indeed. But explore, we can.
The orbiting sub-themes are lean and agile and complexity or complex systems. And, not to forget, evolution. Each of these are words that require exploration in their own right. In combination, they are, well, complex to the extreme. I’m not sure how many sojourners are aware that “agile” is a direct derivative of “lean”. Their relationship is quite interesting and complex (that word again) and no one explores their relationship better than Nigel Thurlow. Complexity is an even more complex (there again is that term!) topic and here again there is no one to help us explore this topic better than David Snowden.
So, the takeoff point for our specific contribution to this conference entails “flow” and “systems” and their place with the pantheon of lean thinking, especially viewed through the lens of the well-known lean tool of value stream mapping, or VSM.
VSM, as it was developed by Toyota and introduced to the outside word via the simple workbook Learning To See (LTS), is a tool or process or enabler to understand and improve or design better flow of value as a “material (work) and information (instructions) flow system”. As such, VSM is nothing less than a system design tool. (By the way, can you to identify another?)
However, it is important to recognize that VSM is a design tool for systems at a relatively middle level from the standpoint of viewing an entire enterprise as a system (noting that we understand all systems to be systems within systems). A value stream map visualizes a value-creating system in two dimensions: flow of “material” or work and flow of “information” in terms of the “work control information”, that is, the information that determines what work will be executed when in the service of flowing value to a customer.
Unfortunately, VSM is usually misconstrued as merely a tool to identify and eliminate waste. Rather, it visually depicts our work system (in two dimensions only, recognizing that there are more dimensions involved) and enables us to design a new, better one, one that eliminates sources of waste and provides us with an improvable “closed-loop system”. A closed loop system is one with inputs, some “process”, and outputs, with information flowing back to the beginning in endless fashion. (A complex system, as we understand it, is open-ended, with “outputs” and new circumstances emerging dynamically from the interactions of each component of the system).
In this sense, as a closed-loop system, a VS system is limited in scope, neither fully “complex” (as complexity theory would define it) nor about the full enterprise, but is extraordinarily useful for a human team to set into place improvable-at-the-human-level systems! (Challenge for you: identify another tool that is practically useful in this way.)
At its most simple level of usage, VSM visualizes work so that teams of humans can *look together* at a map of the system in which they work, analyze its functioning, and design a better system for the team to strive for. For that, a critical piece of the process is a set of system design questions. A useful set of those questions appears at the very beginning of the book Learning To See. Note that, importantly, it is only the final question that asks, “What process improvements do you need to make?” Unfortunately, most improvement teams *begin* there, without a sense of desired direction, leading to adhoc actions which may improve one part of the system to the detriment of another. VSM enables us to *see* (understand) where we are, get a sense of where we’d like to be, and, then, desire together what *next step* to take. (We invite you to take a look at the initial questions in LTS which precede the process improvement step.)
Another misconstruence about VSM is that it applies only to the work of physical manufacturing. What we have discovered over the years, is that VSM is an even more useful tool when applied to non-manufacturing work (any office work or even knowledge-work).
The tools of the Toyota Production System and lean practice are commonly denigrated nowadays. We believe they are too often denigrated because they remain misunderstood. Each lean tool has its own nominal, narrow technical purpose, which, indeed, will yield limited results. But each tool is also a social tool for use within the Socio-Technical Systems within which we all work. They are tools to help us understand and design the systems within which we work (indeed, within which we live).
In conclusion, VSM is a tool to help us see together, to understand together, to be able to act together, and, also, to think together in the interest of creating better flow of value for customers while providing meaningful ownership to the teams of people who do the actual work.
John Shook and Roberto Ronzani