L’attuale situazione economica pone grandi sfide alle organizzazioni di tutto il mondo, ma nei momenti difficili il Lean dà il meglio di sé. A patto che tutti noi facciamo la nostra parte, con convinzione e determinazione.
Di: Roberto Priolo, Managing Editor, Planet Lean.
Il 7 agosto 1947, una zattera si schianta contro la barriera corallina al largo di un isolotto deserto delle Tuamotus, nel Pacifico meridionale. Questa fu la fine un po’ turbolenta di un viaggio epico che portò l’etnologo ed esploratore norvegese Thor Heyerdahl in Polinesia. Heyerdahl e il suo equipaggio erano partiti da Callao, in Perù, 101 giorni prima, per dimostrare una teoria controversa.
Heyerdahl riteneva che la Polinesia fosse stata colonizzata da popolazioni provenienti dal Sud America e non dall’Asia, come sostiene la maggior parte degli scienziati. La sua teoria è stata costantemente ridicolizzata. Si basava su prove che Heyerdahl aveva raccolto in molti anni di studi e ricerche, come la somiglianza delle statue dell’Isola di Pasqua e di altre isole della regione con quelle del Perù precolombiano e il fatto che specie di piante e ortaggi originarie del Sud America, come la patata dolce, erano comuni in tutto il Pacifico. C’erano anche le affascinanti testimonianze degli abitanti del luogo, che sostenevano che i loro antenati, guidati dal re Kon-Tiki, erano fuggiti dalla guerra nella terra a est, dove sorge il sole, e avevano raggiunto la loro nuova casa.
Thor Heyerdahl deciso a dimostrare che gli oceani erano strade, non barriere, e che le zattere di balsa degli antichi sudamericani potevano attraversare il Pacifico semplicemente seguendo la corrente di Humboldt, spinta dai venti orientali, Heyerdahl prese in mano la situazione. Si impegnò a fondo per organizzare la “spedizione Kon-Tiki”, trovare i fondi necessari e costruire una zattera esattamente come quelle usate dagli antichi sudamericani. Anche il viaggio non fu una passeggiata. Eppure, nonostante tutto, Heyerdahl rimase fiducioso e implacabile nella sua ricerca. Il giorno in cui raggiunse le Tuamotus, ci diede una lezione di determinazione, dimostrando che c’era qualcosa di vero in una teoria che era stata ampiamente respinta.
Nonostante il successo della spedizione, tuttavia, la teoria di Heyerdahl fu screditata più volte. Fino al 2020, quando un nuovo studio sul DNA trovò le prove di un primo contatto tra i nativi americani e le popolazioni polinesiane molto prima dell’arrivo degli europei. Secondo lo studio, il primo punto di contatto potrebbe essere avvenuto nel 1150, sull’isola di Fatu-Hiva nelle Marchesi meridionali (dove, tra l’altro, Heyerdahl visse per 15 mesi e dove sviluppò la sua teoria). Questo significa che Heyerdahl aveva almeno in parte ragione e ci ricorda che le conoscenze consolidate possono essere messe in discussione.
Cosa c’entra tutto questo con il Lean Thinking, ci si potrebbe chiedere. Ebbene, cos’era il viaggio di Heyerdahl se non un coraggioso esperimento per verificare un’ipotesi? Come pensatori snelli, comprendiamo l’importanza della sperimentazione e dovremmo naturalmente trovare questa storia di ispirazione. Come movimento, abbiamo un’altra cosa in comune con Heyerdahl. Per dimostrare la sua teoria, ha dovuto combattere le conoscenze consolidate e i preconcetti della comunità scientifica. Vi ricorda qualcosa?
Nonostante il suo successo in innumerevoli organizzazioni in tutto il mondo negli ultimi decenni, il Lean Thinking fatica ancora ad attecchire nel mondo del management. Perché? Innanzitutto perché, nonostante i nostri numerosi tentativi di metterlo in discussione, il management moderno è un “perenne osso duro” (come lo ha recentemente definito Jim Womack) che viene insegnato di default nelle business school.
In secondo luogo, perché una trasformazione snella richiede molto lavoro e un cambiamento completo della cultura, cosa che non tutti sono disposti a fare. Inoltre, in quanto sistema socio-tecnico, il Lean Thinking è una miscela perfetta di rigore scientifico e centralità delle persone, ed è forse proprio la componente umana – difficile da misurare e che richiede di tenere conto delle emozioni delle persone – che ha reso gli accademici riluttanti ad abbracciarlo completamente.
Come Heyerdahl, il Lean Thinking prende la strada meno battuta, guardando il mondo da una prospettiva diversa. Ma questo non significa che sia meno valida come teoria. Infatti, le prove dimostrano che le organizzazioni lean sono più resilienti e adattabili di quelle che non lo sono, e che l’adozione del lean porta a risultati migliori per tutti i soggetti coinvolti.
Che fare allora? Come possiamo dare una spinta al lean e aiutarlo a diffondersi ulteriormente? Abbracciandolo noi stessi, sporcandoci le mani per dimostrare che funziona e condividendo i nostri insegnamenti con gli altri.
Per molti versi, quando intraprendiamo un percorso lean, lo facciamo per dimostrare una teoria: che esiste un modo migliore di fare le cose. Ogni trasformazione lean ha le sue radici in questo assunto fondamentale. E ogni risultato ottenuto, per quanto piccolo, contribuisce alla già vasta conoscenza del Lean Thinking e ne rafforza la validità. L’insieme dei nostri sforzi ci aiuta a dimostrare che il lean funziona, che è vivo e vegeto e che è l’unica alternativa alla gestione tradizionale, alla mentalità orientata al profitto.
Come detto, il lean non è facile – nessun viaggio è privo di ostacoli – ma la perseveranza è una cosa potente. Durante la sua spedizione oceanica, Heyerdahl ha dovuto affrontare squali e tempeste, morale basso e paura del fallimento, proprio come ogni organizzazione lean dovrà combattere la resistenza al cambiamento, le battute d’arresto e le sfide sempre più grandi che il mondo esterno le presenta. È solo perseverando, superando la paura e il dubbio, che possiamo raggiungere la nostra meta. La buona notizia è che il lean ci fornisce un percorso per arrivarci, attraverso la forza della teoria stessa (nel caso di Heyerdahl, era la sua fede incrollabile nelle prove che aveva raccolto) e attraverso un sistema codificato di principi e comportamenti che, se seguiti, ci “spingeranno” naturalmente verso la meta (in questo senso, il lean può agire come la nostra personale corrente di Humboldt).
Le nuvole che si addensano sul mondo, con sfide senza precedenti che minacciano le imprese grandi e piccole. L’aumento dei costi, le interruzioni della catena di approvvigionamento, le crisi energetiche e climatiche, le pandemie e persino le guerre… una nuova realtà si sta delineando, e non è bella. Stiamo navigando in mari agitati, ma è in queste situazioni che il Lean Thinking dà il meglio di sé, permettendoci di superare la tempesta e persino di trasformare una crisi in un’opportunità di apprendimento e sviluppo. Quindi, quale momento migliore di questo per dimostrare la nostra teoria Lean?
Se mi permettete, mi affiderò alla metafora della navigazione per fare un ultimo punto. A bordo del Kon-Tiki, Heyerdahl aveva qualcuno che si occupava delle razioni, qualcuno della navigazione, qualcuno che registrava le informazioni sul viaggio e qualcuno responsabile delle operazioni radio. Lo stesso accade in un’organizzazione: ognuno ha un ruolo da svolgere per portare la propria nave e i membri dell’equipaggio in un porto sicuro. Come dice il proverbio, “un mare calmo non ha mai fatto un buon marinaio”. È attraverso le difficoltà che raggiungiamo il successo, se riusciamo a imparare da esse. Lean ci offre un sistema per trasformare i problemi in apprendimento: è superando i problemi quotidiani e comprendendo il lavoro in modo sempre più approfondito che si attiva un ciclo di miglioramento continuo per spingere l’organizzazione in avanti.
Abbracciamo tutti lo spirito di Thor Heyerdahl. Crediamo nel potere del lean, mettiamoci al lavoro per dimostrare che funziona, condividiamo la nostra esperienza con gli altri e, cosa più importante, godiamoci il viaggio.
Il Lean Global Connection di quest’anno è alle porte! Il 17 e 18 novembre, unisciti a noi e a migliaia “naviganti” a bordo del nostro Lean Galleon che salperà da un angolo all’altro del mondo alla ricerca dei migliori casi e delle migliori conoscenze. Ascoltando le organizzazioni che stanno affrontando la tempesta, imparerete come il lean possa essere sfruttato per trasformare una crisi in un carburante per il cambiamento.
