Il successo o meno di una trasformazione snella dipende in gran parte dai comportamenti del management. Questo strumento di valutazione ti aiuta a capire quali tratti di leadership devi sviluppare per raggiungere i tuoi obiettivi.
Autori: Nestor Gavilan e Eva Fernandez, Instituto Lean Management, Spagna.
Cammina nel gemba di qualsiasi organizzazione lean e noterai subito il ben noto SQDC (Safety, Quality, Delivery, Cost) sulla sua gestione visiva.
Alcuni aggiungono una:
- M (per Morale) o
- P (per Persone)
ma, anche quando lo fanno, di solito non tracciano più di un paio di KPI in categoria spesso trascurata – assenteismo, straordinari, formazione e non molto altro. E’ curioso considerando l’importanza fondamentale che lo sviluppo delle persone ha in una trasformazione snella.
In questo articolo, vorremmo suggerire un modo in cui potete portare lo sviluppo delle persone – in particolare lo sviluppo della leadership – all’interno del vostro sistema di gestione.
Cosa dice la letteratura
Secondo noi, una delle cose più affascinanti di una trasformazione snella è vedere come alcune persone, sia leader che personale di prima linea, la accettino abbastanza facilmente, mentre altre sembrano rifiutarla del tutto.
Questo ci ha portato a chiederci:
Perché in alcune aziende il lean raggiunge un grande successo – definito come una svolta sostenibile – mentre in altre fallisce?
Quello che condivideremo è il risultato della nostra ricerca degli ultimi mesi e della nostra esperienza combinata nell’accompagnare le organizzazioni nei loro viaggi lean.
Abbiamo iniziato studiando la letteratura, cercando di identificare le barriere e i fattori di successo ed elencando quelli che apparivano più spesso. (È interessante notare che la letteratura sembra suggerire che meno del 10% delle trasformazioni lean siano sostenibili e possono quindi essere considerate di successo).
Usando la regola dell’80/20, abbiamo creato un riassunto di 27 fattori, che vanno dal non dare ai dipendenti l’autonomia per migliorare, alla mancanza di impegno da parte della leadership, dalle idee sbagliate sull’efficacia del lean al di fuori della produzione al non fornire capacità lean al team.
L’importanza della Leadership
Ci siamo subito resi conto che molti di questi elementi erano legati alla leadership.
Se usiamo il Lean Transformation Framework di John Shook come riferimento, vediamo come la maggior parte delle trasformazioni tendano ad essere più pesantemente focalizzate su uno dei due pilastri della casa (processo e sistemi vs capacità delle persone) o a dipendere pesantemente dal singolo leader che, da solo, porta la responsabilità dell’intero turnaround.
In nessuna di queste situazioni si raggiunge l’importantissimo equilibrio tra il lato tecnico e quello sociale del lean.
È anche chiaro che non si andrà lontano concentrando la responsabilità della trasformazione nelle mani di un leader supereroe e non sviluppando capacità di lean leadership in tutta l’organizzazione. (Aspetta solo che lui o lei lasci l’azienda!)
Crediamo che molti di questi problemi possano essere affrontati – per assicurare il successo di una trasformazione – comprendendo quali comportamenti e pratiche di leadership e manageriali devono essere migliorati, e assicurando che la giusta cultura sia stabilita nell’organizzazione.
Nella LTF, il nostro lavoro si è quindi concentrato sul centro della casa e sulle sue fondamenta.
Sia la nostra esperienza che la nostra ricerca suggeriscono che c’è un forte bisogno aziendale di concentrarsi sulla cultura e sulla leadership per portare un equilibrio tra i lati sociali e tecnici del lean e completare il puzzle con il pezzo che così spesso manca.
Un’azienda il cui viaggio lean è sostenuto da leader (in realtà, una “scuola di leader”) vedrà risultati sostenuti nel tempo.
Allo stesso modo, è importante capire il pensiero che sta alla base dell’uso di strumenti e tecniche – in altre parole, il motivo per cui stiamo facendo quello che stiamo facendo – e superare la visione comune del lean come una serie di passi.
Valutazione della Leadership
Come abbiamo discusso, una trasformazione lean richiede una mentalità diversa e un diverso tipo di leadership.
Sono stati scritti innumerevoli manuali per aiutare i professionisti ad applicare efficacemente i principi e le tecniche lean, ma non molti di essi si concentrano sulle capacità di leadership necessarie per far funzionare un tale sistema. Come contributo a questa discussione, vorremmo offrire uno strumento di valutazione che abbiamo sviluppato: i leader e i team di leadership possono usarlo per capire quali tratti devono sviluppare se vogliono che la trasformazione lean abbia successo.
I tratti della lean leadership – al momento sono 21 – sono organizzati in cinque categorie:
- Vision
- Making Things Happen
- Value Stream Thinking
- Problem Solving
- Development
Secondo noi, la leadership deve lavorare su tutte queste categorie allo stesso tempo: affrontare solo una o due di esse non sarà sufficiente e porterà a una trasformazione che si concentra troppo su un elemento di una trasformazione (come lo sviluppo delle persone o il miglioramento dei processi).
Crediamo che sia una responsabilità della leadership assicurare che esista un equilibrio.
Fortunatamente, osserviamo anche che lavorare su una delle categorie porta tipicamente a risultati positivi anche nelle altre – il che ci ricorda la natura olistica del lean. Poiché tutte le caratteristiche sono collegate tra loro, possiamo iniziare a lavorare su alcune di esse sapendo che vedremo un impatto su tutta la linea.
Le caratteristiche si rafforzano reciprocamente sia all’interno che tra le categorie. Per esempio, se miglioriamo le nostre capacità di pianificazione, è chiaro che miglioreremo anche la nostra capacità di prendere decisioni. Allo stesso modo, il problem solving favorirà ovviamente la collaborazione.
FRAMEWORK CARATTERISTICHE LEAN LEADERSHIP
Questo quadro può essere usato da singoli individui interessati all’autosviluppo, da team di Supervisor fino al Consiglio di Amministrazione, e persino all’Azienda nel suo complesso.
È un modo per identificare le lacune nella leadership ai diversi livelli dell’azienda: attraverso l’autoanalisi o una discussione di gruppo, viene valutata la performance sui diversi aspetti, classificata per identificare i punti deboli e relative priorità e capire come passare dallo stato attuale a quello futuro.
Ciò che è importante qui non è il punteggio in sé, naturalmente, ma ottenere l’allineamento e l’impegno del team su ciò che deve essere migliorato. Per esempio uno dei team che ha sperimentato questa struttura ha deciso di dedicare un po’ di tempo al PDCA e alla gap analysis dopo aver notato che la cultura dell’azienda era quella di saltare alle conclusioni.
Come le persone reagiscono a questo esercizio
È affascinante vedere come queste discussioni aiutino le persone a prendere rapidamente coscienza di ciò che le ostacola nelle trasformazioni di cui fanno parte. Infatti, quando un gruppo di persone si riunisce per parlare della propria leadership e della leadership dell’organizzazione, hanno luogo grandi conversazioni e discussioni.
Perché questo accada, però, è importante che l’ambiente in cui le persone fanno questo esercizio sia un ambiente in cui si sentono a loro agio a parlare di problemi, ambienti in cui la fiducia è la regola. Quando inizieranno a discutere dei vari aspetti, le persone inevitabilmente identificheranno i comportamenti che sostengono o ostacolano lo sviluppo degli stessi. In questo modo, si sviluppa un linguaggio comune all’interno del team.
Vale la pena notare che, secondo la nostra esperienza, questo esercizio funziona solo se i leader partecipanti comprendono il loro ruolo centrale nella trasformazione e hanno acquisito il “Pensiero Lean”.
I leader che non sono disposti a mettere in discussione i loro comportamenti e il loro modo di pensare non potranno beneficiare molto di questa struttura. Al contrario, osserviamo che in quelle aziende in cui c’è in atto un forte sistema di gestione e in cui il top management crede veramente nel lean, c’è una chiara aspettativa che i manager di tutta l’organizzazione sviluppino le loro competenze di leadership. In un tale contesto, il quadro sarà più efficace.
L’organizzazione è pronta ad usare questo strumento di valutazione quando è presente una combinazione di tempi, maturità e comprensione dei princìpi. Mentre è necessario che ci sia un’accettazione e una comprensione di base del lean perché esso porti dei risultati, vediamo anche come lo sviluppo della leadership si integri organicamente con la progressione naturale della trasformazione dell’azienda stessa.
Quando si raggiungono certe milestones nella trasformazione e si iniziano ad implementare certi strumenti, ci si rende conto che perchè questi vengano usati correttamente è necessario sviluppare alcune delle caratteristiche della struttura.
In questo senso, lo sviluppo di queste caratteristiche vi impediscono di rimanere bloccati e vi permettono di passare alla fase successiva della trasformazione.
Lean Transformation Framework spiegato da John Shook – GUARDA IL VIDEO
AUTORI
Néstor Gavilán Ferrer è direttore dell’apprendimento all’Instituto Lean Management, Spagna.
Eva Fernández Jordana è una Lean Coach specializzata nello sviluppo della leadership e dell’intelligenza relazionale nei team.
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