Come funzionano le schede kamishibai e che tipo di vantaggi possono apportare a una trasformazione snella?
Autore: Juan David Ruiz Valencia , Presidente, Lean Institute Colombia.
Nel Lean tendiamo a fare spesso uso di parole giapponesi. A volte, questo può scoraggiare le persone, ma credo che non ci sia motivo per cui non dovremmo usare questi termini, purché capiamo perché li stiamo usando e da dove vengono.
Una di queste parole è kamishibai.
In giapponese, questo si traduce in “teatro di carta“, riferendosi a una forma di teatro di strada che divenne popolare in Giappone durante la Grande Depressione. In uno spettacolo di kamishibai, i narratori itineranti usarono rotoli di carta per raccontare storie al pubblico. Kamishibai ha una forte componente educativa, che lo rende molto popolare, ad esempio, negli asili.
Nel mondo Lean, parliamo di Schede Kamishibai che, come molti altri strumenti, sono state prese in prestito dal Toyota Production System. Questi sono direttamente collegati all’apprendimento organizzativo, essendo arrivati a rappresentare uno strumento fondamentale per la conferma del processo e un potente elemento di miglioramento.
Come funzionano le Schede Kamishibai
Quando si utilizza un tabellone kamishibai, un manager o un supervisore sceglie una scheda dal tabellone, a caso o in base ad un programma.
Ogni scheda mostra un’attività o un elemento specifico di un “standardized work” che viene quindi verificato nel genba.
La scheda dice al supervisore cosa osserverà in un giorno specifico, assicurando che gli standard siano mantenuti e che i controlli di qualità effettuati in modo regolare.
In una fabbrica Schneider Electric in Colombia visitata di recente, giorno dopo giorno il manager e il suo team hanno scelto quattro carte dal tabellone per visitare quattro aree o sezioni casuali della linea. L’ispirazione di utilizzare le schede kamishibai era venuta da un seminario a cui avevavo partecipato, tenuto dal dottor Frederico Pinto, CEO del centro oncologico IOV in Brasile. Lì, un team di manager ha avviato un dialogo con il team di produzione, partendo dalle domande riportate sulle carte che avevano scelto dal tabellone kamishibai.
Tutte le domande riguardano gli standard di lavoro.
Durante la visita ho visto come i manager svolgono questo scambio su come viene svolto il lavoro e, ancora una volta, mi ha ricordato quanto fosse diverso da un auditing tradizionale – una trappola in cui è fin troppo facile cadere quando si è nel genba. Al team è stato chiesto quali sono i diversi cicli nella loro gestione quotidiana, i diversi incontri che si svolgono e il loro scopo.
Naturalmente, le domande visualizzate su ogni scheda possono concentrarsi su qualsiasi cosa, sulla sicurezza, sulla manutenzione della macchina, sulla qualità e, naturalmente, sul flusso di valore verso il cliente.
È stato entusiasmante vedere come il team Schneider sfrutti strumenti come questo per rafforzare il proprio sistema di gestione e ancora di più vedere come sono stati in grado di portare questi incontri costruttivi ad altre aree dell’azienda.
La sperimentazione con kamishibai sta portando a un ottimo apprendimento in tutta l’azienda, dimostrando che questo approccio funziona bene in tutti i contesti, dalla produzione al lavoro d’ufficio.
Obiettivo principale
Direi che lo sviluppo delle persone è l’obiettivo principale.
Ogni volta che un manager si rende conto che uno standard non viene seguito o che si è verificato un problema, si presenta un’opportunità per le persone di imparare qualcosa di nuovo sul proprio lavoro e sviluppare le proprie capacità. In questo modo, una semplice carta si trasforma in un livello di conversazione più profondo sul lavoro e sugli standard in atto.
In questo senso, kamishibai, insieme alla gestione quotidiana ed agli standard di lavoro, diventa un fattore chiave per il miglioramento. Queste visite hanno anche lo scopo di ricalibrare gli standard.
L’obiettivo non è che il leader si rechi su una postazione di lavoro e tenga una conferenza, ma generi una conversazione produttiva tra il manager e i lavoratori in prima linea.
Nelle aziende snelle, dove la leadership comprende l’importanza di approfondire la comprensione del lavoro da parte dei lavoratori e garantire la loro aderenza agli standard, non è raro che i manager conversino con gli operatori per 20 minuti ogni volta. Queste brevi visite spesso sono sufficienti per elevare lo standard, ma sfido a trovare un’organizzazione tradizionale in cui sia giusto tenere un operatore lontano dal proprio lavoro per discutere.
In caso di mancato rispetto di uno standard, dopo la visita il manager torna al tabellone di Kamishibai e segna il cartellino rosso. Ciò non significa che qualcuno sia da incolpare, ma che è necessaria un’analisi più approfondita per capire, pensare a potenziali contromisure, assegnare la risoluzione del problema a qualcuno e dare loro una scadenza e tenere traccia di eventuali ostacoli che potrebbero sorgere.
Per me è chiaro che le aziende che mettono così forte enfasi sulla standardizzazione rispettano intrinsecamente le loro persone.
Dire ai lavoratori cosa ci si aspetta da loro e fornire loro gli strumenti per svolgere il proprio lavoro nel miglior modo possibile è la più alta forma di rispetto.
Abbiamo così tanti strumenti snelli a nostra disposizione – per diagnosticare i problemi, affrontarli e sostenere i nostri risultati – ma penso che la vera svolta venga dall’imparare ad integrarli.
L’ampia standardizzazione unita all’uso dei suggerimenti di kamishibai conferisce potere alle persone nel genba, garantisce il continuo sviluppo delle capacità di leadership e rappresenta un modo efficace per garantire la sostenibilità di risultati snelli.
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