Se usate il numero di progetti aperti come scusa per i ritardi, questo è il momento giusto per smettere. La sfida è imparare a stratificarli e assegnarli, per poi fare il giusto coaching affinché vengano affrontati nel modo corretto.
Autore: Matteo Consagra, Lean Coach, Istituto Lean Management.
Cosa accomuna tutti i nostri clienti (e probabilmente anche la vostra organizzazione)?
Nella maggior parte delle organizzazioni con le quali abbiamo collaborato e collaboriamo, una delle costanti è l’impossibilità di concludere con successo e nei tempi previsti l’enorme numero di progetti di miglioramento e di problemi che vengono affrontati ogni giorno.
Ma è proprio vero che si debbano affrontare tutti? E soprattutto di chi è la responsabilità dello sviluppo del progetto?
È tempo di ribaltare (nel vero senso della parola) alcune concezioni radicate su chi e come sia deputato a risolvere i problemi nell’organizzazione.
Due diversi approcci alla risoluzione dei problemi
1. APPROCCIO CLASSICO
Nell’approccio classico, quando emergono i problemi, sono i Capi a risolverli o a sviluppare i progetti per trovare una soluzione e migliorare i processi.
Questo porta ovviamente ad un sovraccarico e quindi ad un rallentamento di tutta l’organizzazione (avete presente i colli di bottiglia?).
In questo approccio, poi, i problemi ed i relativi progetti non arrivano in modo ordinato e al momento giusto, ma esplodono nel momento meno opportuno e tutti assieme, per la famosa legge di Murphy.
Anche la comunicazione nei momenti di emergenza diventa difficile: spesso, quindi, ci troviamo davanti a progetti con nomi diversi, ma che hanno tutti l’obiettivo di risolvere lo stesso problema.
Il risultato? Inutili sovrapposizioni ed ulteriore confusione.
2. NUOVO APPROCCIO: DECLINAZIONE DELLA STRATEGIA
Cosa bisogna fare per ribaltare questo sistema?
- Assegnare la risoluzione del problema in modo strutturato.
- Responsabilizzare i livelli più periferici dell’organizzazione.
L’assegnazione strutturata dei problemi è un processo che nel mondo Lean si chiama HOSHIN KANRI, comunemente tradotto come declinazione della strategia.
Significa assegnare al giusto livello nell’organizzazione (là dove il processo da migliorare avviene) la risoluzione del problema o lo sviluppo del progetto.
Il responsabile, quindi, seguendo un approccio strutturato si assicurerà che vengano prese le decisioni giuste, supportato da chi gli ha assegnato la risoluzione del problema/sviluppo del progetto attraverso un percorso di coaching.
Questo approccio trasforma una massa di progetti in una successione di progetti stratificati al giusto livello dell’organizzazione.
Quindi, per ogni livello, il carico si riduce e può essere più facilmente ed efficacemente gestito.
AUTORE
Matteo Consagra, Lean Coach, Istituto Lean Management
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