Man mano che progrediscono nel loro percorso snello, le organizzazioni devono imparare ad adattare il loro approccio ai diversi tipi di problemi che devono affrontare. Presentando il suo nuovo libro, l’autore offre preziosi consigli sulla risoluzione dei problemi.
Autore: Art Smalley , Presidente di Art of Lean, autore e relatore.
Alcuni anni fa, il Lean Enterprise Institute ha pubblicato un libro da me scritto, intitolato “Four Types of Problems“. Il libro sottolinea l’importanza di guardare i problemi da diverse angolazioni e di non rimanere sempre bloccati in un unico modo di vedere le cose.
I quattro tipi descritti sono:
- Risoluzione rapida (troubleshooting) dei problemi,
- divario rispetto alle condizioni standard,
- opportunità di miglioramento della condizione obiettivo,
- routine più aperte o basate sull’innovazione.
C’è una certa sovrapposizione, ovviamente, ma ognuno ha il proprio scopo e metodi ad esso associati.
Il mio obiettivo nello scrivere il libro era spiegare come funzionano questi quattro tipi in un’azienda come Toyota, dove ho lavorato in precedenza, e aiutare le organizzazioni a muoversi in modo più efficace nel loro percorso di risoluzione dei problemi.
Il libro presenta un breve capitolo sulla storia della risoluzione dei problemi nel 20° secolo e copre molte delle parti influenti. Come ho sottolineato nel capitolo, penso sia giusto affermare che tutte le routine per la risoluzione dei problemi sono derivati del metodo scientifico di indagine concettuale. Tuttavia, non penso che tutte le routine di risoluzione dei problemi soddisfino nella pratica attuale i requisiti della scienza.
Nello specifico, ho lavorato per molti anni con un laboratorio nazionale nel loro percorso di miglioramento. Poiché ho partecipato a molte conferenze condotte da scienziati in carriera, l’attuale livello di approfondimento del metodo scientifico è piuttosto alto – ad es. Condurre studi in doppio cieco (double-blind method), pubblicare l’intero set di dati e metodi di indagine, sottoporsi a revisione tra pari, chiedere ad altri di replicare i tuoi risultati in modo indipendente, pubblicali in una rivista.
Le prime due categorie coinvolgono gradi più elevati di pensiero analitico critico e vanno alla ricerca delle cause radice. Tendono ad affrontare in modo reattivo i problemi che si sono verificati a causa di qualche tipo errore o di fattore causale.
Gli ultimi due tipi agiscono in modo proattivo e non necessariamente rispondono a qualche causa. In altre parole si usano quando scegli di portare qualcosa a uno standard più elevato. Questo di solito comporta livelli più elevati di metodi di pensiero creativo, laterale o divergente e si cercano soluzioni migliori anche quando non ci sono problemi di per sé.
C’è un proverbio giapponese che afferma:
uno sciocco conosce un modo di fare le cose mentre un esperto ne conosce molti.
In altre parole, è facile racchiudere tutte le routine di risoluzione dei problemi in una scatola specifica, che si tratti del metodo ad 8 passi di Toyota, delle metodologie Six Sigma, Triz, 8D, Kepner Tregoe, Kaizen rapido, Design Thinking o qualsiasi metodo con il quale ti senta più a tuo agio. E possiamo, ovviamente, diventare estremamente astratti o non prescrittivi e dire che uno vale l’altro e che tutto è PDCA.
Tuttavia, questo approccio superficiale in realtà non fornisce molti consigli pratici per andare avanti. E sfortunatamente, vedo molte organizzazioni rimanere bloccate con questa linea di pensiero e di conseguenza far fatica ad ottenere i risultati desiderati.
Se stai avendo successo nella tua organizzazione, ti suggerisco di restare con ciò che funziona. Se la tua organizzazione ha difficoltà con la risoluzione o il miglioramento dei problemi, la modifica del punto di vista o dell’approccio da utilizzare potrebbe esserti di aiuto.
Perché consigli questi quattro tipi specifici e perché sono tutti necessari?
Spesso mi viene posta questa domanda: “Perché consigli questi quattro tipi specifici e perché sono tutti necessari?”
Provo a spiegarti il mio pensiero.
Prima di tutto, questi quattro tipi sono essenzialmente i modelli che ho osservato personalmente dai miei mentori mentre lavoravo in Toyota nello stabilimento di Kamigo Engine (lo stabilimento di Taiichi Ohno) in Giappone. Questi quattro tipi sono in linea con le mie osservazioni ed esperienze ricavate in molti anni osservando vari esperti al lavoro durante la loro carriera.
Inoltre, un signore in pensione di nome Isao Kato, che è stato per decenni una figura importante nello sviluppo della formazione per la risoluzione dei problemi in Toyota, mi ha esortato a guardare ogni problema da più angolazioni e non solo da una.
Ha spesso invocato la frase “Kata ni hamaranai” – un’espressione giapponese comune che si traduce in:
non rimanere intrappolati in un modo o in un metodo”.
I QUATTRO TIPI IN DETTAGLIO
In un mondo perfetto, non avremmo bisogno delle routine di risoluzione dei problemi di Tipo 1 … ma il mondo non è perfetto.
Le risorse sono limitate e molto limitate a breve termine. Durante il lancio di un nuovo veicolo in Toyota, ad esempio, la raccolta dei dati indica che l’andon viene tirato a segnalare una condizione anormale fino a 10.000 volte in un periodo di 24 ore.
Qualcuno ricorda quei tweet di Elon Musk su “inferno di produzione” e “inferno logistico” mentre Tesla tentava di aumentare i volumi di produzione? I problemi minori abbondano e non tutti sono uguali. Qualche forma di triage viene essenzialmente usata, con i problemi più critici che ottengono la massima attenzione e altri che ricevono meno considerazione. Alcuni sono perseguiti più a fondo in termini di 5 Perché (idealmente lo sarebbero tutti), ma molti vengono trattati in modo veloce e conveniente per rimettere in moto la produzione. Ad esempio, l’attrezzatura viene sbloccata, l’errore viene ripristinato, il software viene riavviato, l’allineamento di qualcosa viene rivisto, ecc. Ecc. Quanti di voi hanno acceso o spento il router o il telefono Internet per risolvere un qualche tipo di problema di connettività?
A volte, date le circostanze, la correzione rapida è accettabile.
I problemi di Tipo 1
C’è la tendenza a considerare negativamente quelle che io chiamo routine di risoluzione dei problemi di Tipo 1, come non una vera risoluzione dei problemi, ma penso che questo non sia corretto per molte ragioni.
Per i nuovi in qualsiasi organizzazione, non è sempre così facile essere un bravo risolutore di problemi. Ad esempio la maggior parte dei miei viaggi al Pronto Soccorso si è conclusa con farmaci antidolorifici, antibiotici o altri trattamenti. Si può sostenere che queste siano solo tecniche di risoluzione dei problemi che trattano i sintomi e non il vero problema sottostante.
È stato girato un intero film con Tom Hanks sull’Apollo 13 e sulla famosa frase “Houston abbiamo un problema“, con un problema nato quando una bombola di ossigeno si è rotta. Il film è poi proseguito mostrando l’eroica risoluzione dei problemi permettendo all’equipaggio di tornare a casa. Superare malfunzionamenti delle apparecchiature, accumulo di CO2, basse temperature, mancanza di cibo e acqua potabile e molte regolazioni manuali del percorso. Il vero problema della rottura del serbatoio e la causa principale (interruttore termostatico del riscaldatore errato) è stato scoperto molto più tardi e non è stato trattato nel film.
Il punto è che a volte le circostanze ti costringono a ricevere risposte alla risoluzione dei problemi di Tipo 1 e devi essere bravo a farlo su base giornaliera. Inoltre, da un punto di vista del “rispetto per le persone”, coinvolgere subito tutti nelle routine di Tipo 1 è un concetto vitale in Toyota. La maggior parte delle organizzazioni che visito non è così forte nella risoluzione dei problemi di Tipo 1 come sembra credere.
I problemi di Tipo 2
I problemi di Tipo 2 e la classica risoluzione dei problemi del tipo “gap dallo standard” esistono a causa delle limitazioni intrinseche delle risposte di Tipo 1. Tutti i problemi non sono uguali in termini di impatto – cioè c’è sempre un qualche tipo di distribuzione di Pareto -. Certo, a volte un problema deve essere gestito a un livello più approfondito anche se influisce gravemente sulla sicurezza o sulla qualità. Molte delle tecniche sviluppate nel 20 ° secolo si concentrano su questo tipo di situazione. Per risolvere davvero qualcosa devi capire la proverbiale causa radice e implementare una contromisura per evitare che si ripeta. Penicillina e antidolorifici, ad esempio, sono fantastici … ma cosa ha causato l’infezione in primo luogo? Perché il serbatoio dell’ossigeno dell’Apollo 13 ha funzionato male e si è rotto? Perché improvvisamente riscontriamo così tanti difetti nel reparto di fabbricazione? Questi problemi richiedono un’indagine più diligente. Il modello di pensiero deve passare dall’affrontare la condizione di emergenza a ricercare i fattori causali sottostanti coinvolti.
La maggior parte delle organizzazioni ha difficoltà con le routine di risoluzione dei problemi di Tipo 2 poiché di solito sono più difficili. La risoluzione dei problemi richiede abilità e lavoro di squadra, nonché adeguate strutture di supporto. Gli individui “eroici” di solito non possono risolvere i problemi di Tipo 2 da soli poiché i fattori causali attraversano più ambiti aziendali o richiedono una certa esperienza.
Una volta, durante un avvio di produzione, abbiamo fatto volare un esperto di tempra a induzione e materiali da Toyota Giappone agli Stati Uniti, per affrontare un problema specifico su un pezzo di attrezzatura che io e il mio staff non eravamo riusciti a risolvere. La maggior parte dei problemi di Tipo 2, tuttavia, può essere risolta internamente mediante un corretto utilizzo di strumenti, metodi e persistenza. Alcuni rientrano in quella che io chiamo la famiglia dell’analisi logica (5 Why o Fishbone), altri nella famiglia statistica una variabile alla volta (OVAT), e alcuni nella categoria statistica di variabili multiple alla volta (MVAT). Non tutti hanno bisogno di essere esperti in tutte queste tecniche, ma tutte le organizzazioni hanno bisogno di un certo grado di abilità in esse.
I problemi di Tipo 3
Le routine di Tipo 3 sono critiche e diverse dai due tipi precedenti in quanto non c’è necessariamente un problema da affrontare in senso stretto. Tutto è stabile e in accordo con lo standard, il che è fantastico! Ogni anno, tuttavia, le organizzazioni stabiliscono obiettivi più elevati per il miglioramento interno o perchè preoccupati della concorrenza. Anche i clienti si aspettano miglioramenti. L’ambito sportivo è un buon esempio di ciò. Qualsiasi sia stato i tuo risultato quest’anno nel correre i 100 metri o nel salto con l’asta, va bene. Quanto migliorerai l’anno prossimo?
Questi tipi di problemi sono ciò che storicamente abbiamo chiamato Kaizen o miglioramento continuo all’interno di Toyota. Si alza l’asticella e si punta a un nuovo standard di prestazioni (sicurezza, qualità, consegna, produttività, costi, ecc.).In questi casi, il tradizionale pensiero convergente della ricerca della causa radice non è così utile poiché la risposta non è nel passato o in una singola causa principale di per sé.
Il 20 ° secolo fiorì anche con routine basate sulla creatività, per trovare una migliore combinazione di risorse esistenti al fine di ottimizzare lo stato attuale. Ad esempio il brainstorming creativo è il classico esempio in cui il giudizio è intenzionalmente sospeso, con il fine di trovare una notevole quantità di idee o di identificare un insieme di metodi migliori . Questa linea di pensiero è intenzionalmente esplorativa e richiede una maggiore tolleranza su tentativi ed errori comunque utili all’apprendimento, ecc…
I problemi di Tipo 4
Le routine di Tipo 4 potrebbero richiedere la minima quantità possibile di spiegazioni, ma generano la maggior quantità di discussioni. L’innovazione a soluzione aperta è necessaria in primo luogo per creare un settore nuovo, un qualche tipo di nuovo prodotto o nuovo servizio. Nel grande schema delle cose, senza problemi di Tipo 4 la società non cresce né sviluppa nuove tecnologie, ecc. Ci sono molte aree per il pensiero aperto e opportunità di miglioramento, ma pochissimo accordo su come produrlo.
La maggior parte dei professionisti di Tipo 4 la considera una categoria speciale in sé. Il noto esperto di innovazione Matthew May, dopo aver gentilmente esaminato le prime bozze del mio libro, ad esempio, ha commentato che c’era “innovazione” e poi “tutto il resto”. La maggior parte degli esperti di innovazione rabbrividisce all’idea che aderire dogmaticamente a passaggi specifici o semplicemente rispondere alle domande si tradurrà in un risultato specifico.
La creatività è spesso disordinata e iterativa in natura e non sempre sequenziale. Paradossalmente, mentre impiega la scienza, in termini di pratica non tutto è scientifico in sé . In altre parole, metodi simili non producono sempre gli stessi risultati, che è uno degli attributi caratteristici della scienza. Questo è in parte il motivo per cui sospetto che le società siano così innamorate di artisti e inventori eccentrici come Da Vinci, Edison, Tesla o, più recentemente, Steve Jobs o Elon Musk.
CONCLUSIONE
Se questo tipo di pensiero ti interessa o la tua organizzazione non sta ottenendo i risultati desiderati nella risoluzione dei problemi, allora questo libro potrebbe essere utile. All’inizio va benissimo aggrapparsi a un modo di fare le cose e avere uno standard, per esempio. Posso giocare a golf abbastanza bene con un solo swing e un ferro 7 o giocare una partita decente di tennis con solo una raffica di dritti. I giocatori avanzati, tuttavia, impiegano più tecniche a seconda della situazione. Devi essere il capitano della tua nave, per così dire, e tracciare la tua rotta e adattarti periodicamente. Personalmente credo che la Toyota abbia successo perché è abbastanza flessibile da riconoscere vari problemi e rispondere ad essi in una moltitudine di modi appropriati nel tempo.
Quattro Tipi di Problemi di Art Smalley
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L’ AUTORE
Art Smalley è Presidente di Art of Lean, una organizzazione che aiuta le altre a implementare il lean. Art ha imparato a conoscere la produzione snella vivendo, studiando e lavorando in Giappone per 10 anni come uno dei primi cittadini stranieri assunti da Toyota. Ha trascorso la maggior parte della sua carriera in Toyota aiutando la società a trasferire i suoi sistemi di produzione, ingegneria e gestione alle strutture in tutto il mondo. Dopo aver lasciato la Toyota, Art è stato direttore delle operazioni di produzione snella presso Donnelly Corporation, un fornitore automobilistico con più di 15 stabilimenti in Nord America ed Europa. Successivamente è entrato a far parte di McKinsey & Company, prima di fondare Art of Lean. Art è entrato nella Shingo Prize Academy nel 2006.
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