Non che l’ambiente che circonda le imprese sia mai stato eccessivamente stabile, tuttavia diciamocelo: tanti cambiamenti in un lasso di tempo così ristretto non si erano mai visti. Covid, Brexit, Suez, ritardi nella Supply Chain: sono solo alcuni degli eventi che hanno messo in crisi i sistemi produttivi considerati eccellenti fino a pochi mesi fa.
Bill George, docente della Harvard Business School, teorizza che il management dovrebbe contrapporre agli ambienti dominati da VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) quello che definisce VUCA 2.0: Vision, Understanding, Courage and Adaptability.
E noi? Proviamo a giocare con l’acronimo VUCA (VICA in versione italiana) pescando dal mazzo delle “competenze lean” le carte più adatte a giocare questa partita.
Pronti a giocare? Diamo le carte.
V come Volatilità
Eventi improvvisi e imprevedibili aprono e chiudono rapidamente situazioni di rischio e opportunità.
Qui proponiamo il TWI e in particolare la formazione rapida degli addetti (Job Instructions). Occorre essere decisi nel distribuire nel Gemba il nuovo “saper fare” in sostituzione di quanto non serve più.
Velocità operativa è quindi la nostra carta.
I come Incertezza
Ciò che si conosce del passato non permette di fare previsioni e programmi per il futuro.
Qui suggeriamo la tecnica dell’esplorazione continua, tipica del processo del Problem Solving. Pensiamo soprattutto ai gruppi di miglioramento cross funzionali in grado di fornire punti di vista alternativi e soluzioni “out of the box”.
La ricerca dei rapporti causali sfrutta il diagramma di Ishikawa, la nostra carta in risposta ad Incertezza.
C come Complessità
I processi sono molto interconnessi e non è facile descrivere la situazione nel suo insieme.
Qui possiamo sfruttare la Mappatura del Processo: come avvengono le cose realmente? È possibile “visualizzare” e semplificare i processi principali eliminando attività a basso valore e inutili complicazioni? Spesso la complessità è figlia di una mancata manutenzione dei flussi di lavoro, che tendono ad ingarbugliarsi nel tempo. Non si può migliorare ciò che non si vede.
L’obiettivo è quindi Chiarire e semplificare attraverso la mappatura dei processi principali.
A come Ambiguità
Segnali deboli e forti provenienti da più fonti si mescolano e sono difficili da interpretare e soppesare. Si rischia di perdere la rotta.
Qui è facile: la carta da giocare è il costante controllo del ”punto nave” attraverso strumenti manageriali come la catena di A3 collegati ad Hoshin Kanri. Questo aiuta a mantenere la necessaria coerenza tra gli obiettivi strategici (la rotta, che può anche modificarsi nel tempo) e i piani operativi (che devono aggiornarsi rapidamente e non lasciare spazio alla confusione comunicativa). All’Ambiguità rispondiamo quindi con A3 collegati a Hoshin Kanri.
Abbiamo calato le nostre carte… voi ne avreste usate altre? Il gioco è ancora aperto.
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