L’impatto dell’umanità sull’ambiente è ormai fuori discussione. Eppure, troppo poco è stato fatto per adattare i nostri modelli di business. Questa avvincente lettura spiega perché abbiamo bisogno di creare prosperità oltre il profitto.
Di: Rose Heathcote e Eivind Reke.
Il successo è tradizionalmente misurato dal profitto. È sulla base del profitto che si valuta la performance di un’azienda.
È in base al profitto che gli investitori scelgono i cavalli da sostenere. Col tempo, però, abbiamo anche imparato che una misura isolata del profitto spinge i leader a mettere il denaro prima della morale, facendo oscillare la performance su una strada a senso unico. Ci rende anche vulnerabili alla disuguaglianza, ai danni ambientali e ai fallimenti dell’economia.
È una traiettoria che è redditizia solo per pochi eletti. Il processo decisionale in questo contesto porta l’azionista davanti al valore degli stakeholder attraverso strategie di riduzione dei costi o aumentando i ricavi senza molta cura per il modo in cui viene fatto.
OBIETTIVO PROFITTO MORALE
Le imprese hanno bisogno di performance finanziarie per reinvestire, crescere e creare occupazione stabile. Non è questo il dibattito. La questione è piuttosto: come raggiungiamo il profitto e cosa facciamo per prosperare.
La comunità Lean ha sfidato per decenni il pensiero tradizionale, confrontando il modo in cui pensiamo al profitto e a ciò che il mercato è disposto a sopportare (figura 1).
Figura 1: Pensiero tradizionale e lean su costi e profitti
Sono finiti i giorni in cui si aumentava il prezzo per aumentare il profitto. Anche tagliare le operazioni e i budget fino all’osso non ci porterà lontano. Invece, ci sviluppiamo attraverso il kaizen ben focalizzato, un metodo provato per ridurre i costi nel tempo attraverso una riforma a lungo termine.
Aumentiamo le entrate progettando prodotti migliori, facendo un lavoro migliore e deliziando i nostri clienti. Il passaggio dal pensiero tradizionale al Lean Thinking è davvero importante. Influenza il modo in cui ci prendiamo cura dei talenti, focalizziamo il cambiamento e generiamo profitti.
Ma ci richiede anche di ripensare a come valutiamo e misuriamo il successo se vogliamo prosperare. Misurare più della performance finanziaria e vedere i costi in modo diverso (non solo quello che c’è nei conti di gestione, ma i costi nascosti, non controllati, fuori dalla vista), poi lavorare consapevolmente per colmare le lacune.
Generare profitto a scapito del pianeta è un costo e far crescere un’impresa in questo modo non è etico e offensivo quanto il profitto.
RIPENSARE IL SUCCESSO
Operiamo in un ecosistema globale e concentrarsi strettamente sul successo interno ci rende colpevoli di un pensiero insulare e a breve termine. Qui ci avventuriamo al di fuori dei confini dell’azienda per giudicare le nostre vere prestazioni e per dare giudizi validi.
Figura 2: Ripensare il successo e trovare un equilibrio per la prosperità
Il modo in cui vediamo il successo influenza le nostre decisioni. Influenza il modo in cui produciamo, consumiamo e distribuiamo risorse scarse per servire i clienti – tutte decisioni che influiscono sul fatto di spendere o risparmiare il limitato capitale naturale a nostra disposizione. Ci avvicinerà o allontanerà dalla sostenibilità.
Nella figura 2, quindi, illustriamo un sano equilibrio di decisioni per raggiungere la prosperità e migliorare le condizioni in cui lasciamo il nostro pianeta alle generazioni future. La prosperità implica la stabilità finanziaria, ma il profitto da solo non può rubare le luci della ribalta. Rimuovere i paraocchi del valore per gli azionisti ci aiuta a ripensare a come misuriamo il successo, a mostrare le nostre prestazioni attraverso una più ampia selezione di misure e a riformulare i problemi a cui dedichiamo il nostro tempo.
ADATTARSI ALLA SOSTENIBILITÀ
I tempi stanno cambiando velocemente. C’è una crescente consapevolezza tra i dipendenti, gli investitori e i clienti sulla performance sostenibile, che costringe le organizzazioni a fare più che mai per prendersi cura del pianeta. Infatti, le aziende orientate allo scopo stanno adattando i loro modelli di business e le loro strategie.
- I comportamenti dei consumatori sono in continuo cambiamento. I clienti gravitano intorno a prodotti che rappresentano valori più green. Prima di aggiungere un prodotto al loro carrello, le persone guardano sempre più spesso cosa contiene, come è fatto e se è riciclabile. Stanno passando da veicoli che consumano benzina ed emettono carbonio a veicoli con migliori prestazioni ambientali che soddisfano ancora le esigenze qualitative ed emotive del guidatore. Stanno migliorando il modo in cui vivono e gestiscono le loro case per consumare meno. Quali nuovi problemi dei clienti risolverete per rimanere rilevanti?
- La competitività è più calda che mai, poiché le aziende si differenziano attraverso pratiche e catene di fornitura sostenibili, spingendo gli altri a seguirne l’esempio. Come vi assicurerete di essere avanti e non indietro?
- L’intervento del governo sta aumentando attraverso incentivi, come fondi di sovvenzione o sanzioni e multe. Come potreste beneficiarne ed evitare costi inutili? Quali cambiamenti volontari potete fare prima che la legislazione cambi?
- I talenti qualificati scelgono di lavorare per datori di lavoro responsabili, specialmente la generazione emergente. Cosa puoi fare per diventare un datore di lavoro di prima scelta?
- Anche i dirigenti di livello C sono compensati per i risultati sostenibili e i pacchetti sono ristrutturati per adattarsi. Come ricompenserete i processi decisionali e i risultati d’impatto?
- Le istituzioni finanziarie lungimiranti favoriscono i modelli di business sostenibili, dando la preferenza ai candidati che inquinano meno e hanno un impatto positivo. Come sarà la vostra futura proposta di valore e quali strumenti finanziari vi saranno accessibili? Di quanto migliorerà la valutazione di mercato dell’azienda?
La conversione all’impresa sostenibile non è più un nice-to-have. È un qualificatore di ordini, un’esca per gli investitori, una strategia per corteggiare, focalizzare, nutrire e trattenere il talento e un percorso per assicurare il capitale di prestito. Questa conversione è il modo in cui sopravviveremo e prospereremo per le generazioni a venire.
TENERE CONTO DELLA REALTÀ, AGIRE IN TEMPO REALE
In un articolo del Financial Times, Ronald Cohen spiega come gli investitori abbiano bisogno di conoscere gli effetti sociali e ambientali delle aziende. Chiede cosa potremmo trovare se confrontassimo il costo ambientale totale o l’effetto di una carente diversità nella forza lavoro tra le aziende e incoraggiassimo una corsa al vertice.
Cohen scrive della “rivoluzione dell’impatto” e di come questo aiuterà a reimmaginare il capitalismo. Se i governi obbligano le aziende a pubblicare conti ponderati in base all’impatto, questo focalizzerebbe la loro attenzione sui problemi sociali e ambientali.
Facendo riferimento a una valutazione pubblicata di 3.000 aziende, 450 aziende hanno creato più danni ambientali in termini di dollari che profitti in un solo anno. Questa è un’ottima ragione per prendere la cosa sul serio, sollecitando la trasparenza per guidare gli investitori e il processo decisionale.
Il modo in cui rendiamo conto della realtà guida ciò che miglioriamo. A meno che le aziende non rendano trasparente la performance e poi facciano qualcosa al riguardo, ci sono poche possibilità di vedere il cambiamento di cui abbiamo bisogno nel tempo necessario.
Il nostro impatto sulle risorse naturali è solo un aspetto in un punto critico se si fa riferimento alla figura 3. Questa non è paura, ma la realtà attuale in una manciata di aree. Nascondere sotto il tappeto il vero rendimento e il ruolo che abbiamo in esso sostiene il profitto.
Figura 3: Un controllo della realtà sulla condizione attuale del pianeta
La divulgazione è la chiave per focalizzare le strategie snelle e l’impiego. Poiché la contabilità tradizionale ignora il costo del degrado e il profitto è un cattivo indicatore della performance complessiva, abbiamo bisogno di una misura olistica della prosperità che ci guidi.
Il concetto non è nuovo e la contabilità sostenibile esiste da un po’, anche se manca l’accettazione globale come standard. Istituzioni come l’Università di Harvard hanno avviato un “progetto di conti ponderati per l’impatto” che mira a creare dichiarazioni contabili aziendali per le prestazioni finanziarie, sociali e ambientali. Questo è un buon progresso, ma dobbiamo agire più velocemente.
Cohen spiega che il potere delle regole contabili deve ora essere applicato all’ESG (Environmental, Social and Governance) e all’impact investing. Questo è un grande passo nella giusta direzione, ma la contabilità sostenibile è un indicatore in ritardo e aspettare la presentazione dei dati è una perdita di tempo critico per la risoluzione dei problemi. Sono necessari anche indicatori leading in tempo reale per concentrare i nostri sforzi e guidare il miglioramento quotidiano. La nostra sfida è tradurre le sfide delle 3P in problemi tangibili da risolvere, per collegare la strategia sostenibile con ciò che scegliamo di migliorare sul campo (figura 4).
Figura 4: Collegare strategie, contabilità e iniziative sostenibili
La contabilità della sostenibilità ci spinge a dare un numero a quanto siamo bravi in ciascuna delle 3 P. Certo, questo può variare da azienda ad azienda, ma ci porta verso un cambiamento significativo. Otteniamo ciò che apprezziamo; ne rendiamo conto attraverso le metriche; guidiamo l’apprendimento, gli esiti e i risultati.
Per scoprire e svelare i vostri problemi più pressanti, considerate come potreste migliorare la contabilizzazione della sostenibilità e installare sonde in tempo reale dove possibile:
Attraverso la catena del valore
- L’impatto ambientale in ogni fase, dall’estrazione o acquisto allo smaltimento dei materiali. L’impatto di questi sui segni vitali globali.
- Il rendimento del materiale, o quanto bene viene generato l’output dal materiale in entrata.
- La misurazione e il miglioramento dei 7 rifiuti green (un adattamento dei sette rifiuti di Taiichi Ohno, tra cui energia, acqua, materiali, rifiuti, trasporto, emissioni e rifiuti della biodiversità).
Per le persone
- Un ambiente fisicamente sicuro (senza incidenti) in cui i dipendenti possano lavorare.
- Un ambiente psicologicamente sicuro (organizzazione senza paura) in cui i dipendenti possano prosperare e risolvere i problemi.
- La creazione di pari opportunità attraverso il reclutamento, il mantenimento e la promozione.
- Rappresentanza diversificata e inclusività nei team che risolvono i problemi.
- Performance nel mantenimento e nella creazione di posti di lavoro.
- Investimento nella formazione e nell’istruzione per sviluppare team forti e capaci.
Come lente sulla finanza e sugli investimenti
- Misurazione e rendicontazione dei costi ambientali usando voci ponderate per l’impatto, illustrando l’impatto positivo e negativo sugli stakeholder.
- La generazione di nuove entrate attraverso pratiche sostenibili.
- L’impact investing e l’investimento di capitale in progetti che soddisfano il ritorno sull’investimento così come l’impatto sulla performance di sostenibilità.
ANDARE OLTRE I MODELLI TRADIZIONALI
I modelli di business guidano dove ci concentriamo e come viene contabilizzato il successo. Dopo la rivoluzione industriale, il modello di business “prendere-fare-rifiutare” è diventato la norma, portando con sé una generale noncuranza per la pressione che esercitiamo sull’ambiente e il capitale naturale e come viene misurato.
C’è un premio per convertirsi a pratiche e offerte responsabili, ma molti hanno continuato su una traiettoria di spreco perché è più economico farlo e forse in passato nessuno stava davvero prestando attenzione.
Dal momento in cui estraiamo le risorse dalla terra e le rimettiamo a riposo nella loro forma lavorata e usata, abbiamo la responsabilità di fare meglio. Sprecare meno, produrre in modo efficiente e consumare in modo responsabile. Puntare su ogni fase della catena del valore e ridurre lo spreco di risorse naturali. Il Lean ci fa pensare al rispetto per l’umanità, che alla fine dipende dal rispetto per il pianeta. I nostri modelli di business devono riflettere questo.
È ora di giudicarci più severamente quando si tratta di integrare la prosperità nel nostro Lean Thinking. Ci vuole coraggio per valutare criticamente l’attuale modello di business, come viene rivelata la vera performance, e quali domande difficili porre. Resistere all’impulso di fare sempre le stesse cose. Sfidare il team di leadership a ripensare come si misura il successo. Sviluppare un modello per rendere conto della prosperità, non solo del profitto.
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