IN EVIDENZA – Il 2019 è stato un altro anno importante per la Lean Community. John Shook riflette su cosa abbiamo perso e cosa abbiamo guadagnato nell’ultimo anno.
Autore: John Shook, Presidente, Lean Global Network
Durante queste vacanze mi sono preso del tempo per fare alcune riflessioni. Come sempre, non è stato difficile trovare molti spunti su entrambi i lati della bilancia: speranza e angoscia: abbiamo tanti motivi di preoccupazione intorno a noi, ma anche molti motivi per essere ottimisti. Perdite e guadagni, come sempre. Prima condividerò una perdita, poi qualche nuova speranza.
Takehiko Harada, uno stretto collaboratore di Taiichi Ohno che ha contribuito allo sviluppo del TPS, è deceduto il 24 novembre 2019. Quando è entrato in Toyota come ingegnere nel reparto lavorazioni meccaniche nel 1968, il TPS – a detta di molti, incluso Ohno – stava raggiungendo lo stadio di maturità. Ohno aveva appena formato il suo team di Operations Management Consulting, che avrebbe assunto un ruolo fondamentale nella diffusione e nello sviluppo continuo del TPS per i decenni a venire. All’inizio della sua carriera, Harada ha sviluppato una stretta relazione sensei-deshi o mentore-mentee con Ohno e alla fine è diventato un project general manager (shusa) di OMCD.
Mentre si può dire che il TPS abbia raggiunto una sorta di stato “maturo” quando Harada ha iniziato il suo viaggio in TPS, c’erano molti importanti sviluppi che ancora dovevano avvenire. Harada ha contribuito direttamente a conseguirne alcuni importanti, soprattutto per supportare i lavoratori nella creazione del flusso, che era a suo avviso l’obiettivo operativo del TPS. Una delle sue invenzioni semplici ma estremamente pratiche era il “chaku chaku switch” o l’interruttore di avvio che consente ai lavoratori di mantenere il processo in corsa mentre gestiscono una cella a U o qualsiasi linea chaku-chaku. Un’invenzione che ha aiutato gli operatori a lavorare secondo un ritmo naturale, in un flusso.
Un altro contributo di Harada è diventato uno dei maggiori sviluppi nel sistema di produzione di Toyota (se non proprio il TPS) degli ultimi due decenni: il Set Parts System (SPS). SPS è la versione moderna e lean di una vecchia tecnica – il kitting – che pompa il kitting di steroidi e lo integra con il suo intero e importantissimo sistema heijunka (ancora poco compreso al di fuori della Toyota!) di pianificazione e controllo della produzione.
Durante il suo periodo iniziale nel 1999 come presidente della Kuozui Motors, stabilimento di assemblaggio della Toyota a Taiwan, Harada ha lavorato con il responsabile della produzione Joe Lee e insieme hanno introdotto il SPS. Un grande miglioramento del sistema produttivo. C’era una necessità specifica (un problema da risolvere) che Harada e Joe dovevano affrontare: da una parte i vincoli di spazio a lato linea, dall’altra una crescente varietà di modelli. L’impianto della Kuozui è stato originariamente progettato per un semplice assemblaggio CKD di un modello semplice (la Corolla). Ma mentre Toyota era intenta a soddisfare la domanda globale, le circostanze sono cambiate e hanno portato la casa madre a chiedere allo stabilimento di Kuozui di produrre una varietà di modelli, tra cui la Corona, una seconda linea per la Tercel e successivamente la Camry. I volumi aggiuntivi sono sempre accolti bene (è meglio risolvere un problema che dipende dal lavoro eccesivo che da volumi insufficienti), ma non c’era modo di aggiungere alle linee esistenti altri modelli aggiuntivi con i loro set di componenti completamente diversi da organizzare lungo la linea. I lavoratori non potevano completare il loro lavoro standardizzato in maniera efficiente poiché sia i componenti che le aree di movimento avrebbero oltrepassato lo spazio delle loro stazioni di lavoro.
Mesi di pianificazione, prove ed errori, miglioramenti grandi e piccoli, hanno portato il team a spostare la maggior parte dei componenti e dei materiali dalla linea di assemblaggio in un’area centrale in cui sono stati sequenziati per la consegna diretta al punto di utilizzo, nel momento in cui erano necessari (così come vuole il JIT: la parte giusta al momento giusto e nella giusta quantità). Successivamente, sono emersi ulteriori vantaggi che non erano stati previsti da Joe e dal suo team. Siccome non c’erano più i componenti che ostacolavano la visione e il movimento, il lato della linea si è aperto alla fabbrica. L’intera area operativa dell’impianto sembrava radicalmente diversa. Il nuovo ambiente altamente visibile ha portato a idee per ulteriori miglioramenti che non sarebbero mai emersi nelle condizioni precedenti. Ci furono molti kaizen. Joe Lee ha scritto questa riflessione di Harada-sensei (scusate, ma è disponibile solo in cinese!) con il titolo intrigante di “L’argine collassa sulla colonia della formica” sul sito web del Lean Enterprise China.
I dirigenti della Toyota visitarono lo stabilimento e videro l’operazione effettuata. Gli piacque molto, tanto che fu deciso di esportare la bontà, il potenziale dell’idea. Negli anni seguenti, TMC ha dettato la diffusione dell’SPS in tutte le sue fabbriche. I vantaggi erano troppo grandi per consentire limitarne l’adozione solo a Taiwan. Sebbene comprensibile, emanare una direttiva per far implementare a tutti gli impianti il SPS significava anche che molti impianti avrebbero installato una soluzione che era certamente necessaria per lo stabilimento di Kuozui (Kuozui aveva bisogno dello spazio), ma per loro al momento non c’erano problemi di spazio. È diventato un caso studio interessante per la discussione su quando si dovrebbe richiedere l’allineamento alle best practices piuttosto che consentire a ogni stabilimento di sviluppare le proprie soluzioni ai propri problemi specifici.
Ho avuto poche interazioni dirette con Harada-sensei, ma sono state piene di generose condivisioni di intuizioni inestimabili. Siamo fortunati che Harada ha lasciato il suo eccellente libro “Management Lessons from Taiichi Ohno”. È scritto in quello che si potrebbe definire il “vecchio stile sensei del TPS”. Lo si evince dalle fatto che l’autore si aspetta delle azioni dal lettore. Non puoi leggerlo passivamente, aspettandoti di annotare un elenco di fatti da ricordare o trucchi da implementare. Piuttosto, ti richiede di leggerlo alla ricerca di pepite. Chi lo legge con questo approccio riceve come ricompensa una ricchezza di intuizioni che si comprendono solo provando a rispondere alle domande che ci si pone leggendo le storie e le lezioni contenute nel libro. Jon Miller ha scritto questa utile recensione.
Harada-sensei aveva molto da dire su come facilitare l’adozione del TPS al di fuori della Toyota. Provo a sintetizzarne il pensiero, lui credeva che fosse importante spiegare il perché dietro i vari strumenti e le azioni necessarie per creare quella che lui chiamava “fabbrica meravigliosa”. I leader devono riflettere e prepararsi su come spiegare la logica alla base del sistema e gli strumenti per applicarlo in termini semplici e concreti. Harada credeva sia nell’importanza di porre buone domande, ma anche di rispondere a qualsiasi domanda in modo ponderato, paziente, mostrando rispetto per chi la ponga. “Spiega in un modo in cui le persone si sentono rispettate. Se mostri rispetto, puoi guadagnare fiducia. Rispondere alle domande in modo rispettoso è un’ottima occasione per creare armonia. ”
La riflessione di quest’anno conferma ciò che ho riscontrato di continuo: quando sembra di perdere qualcosa di grande valore, se lo analizzi puoi scoprire che qualcosa di nuovo è arrivato per offrire un valore nuovo e forse inaspettato (anche se non è un “rimpiazzo” per quello che è stato perso, e certamente chi seguirà non sarà un sostituto di Harada-san). Per questo, mentre ripenso all’ultimo anno (e sarei curioso di sapere su cosa cadrebbe la tua attenzione), vedo progressi promettenti per riconciliare o anche unificare alcune tendenze divergenti. Ricevo regolarmente domande da persone confuse riguardo al rapporto tra il lean thinking e le tendenze più disparate, ma correlate, come la trasformazione digitale, l’agile/scrum e l’Industria 4.0. Qual è, in effetti, un modo utile per visualizzare questi approcci all’organizzazione del lavoro?
L’argomento è stato oggetto di intere conferenze. Marie-Pia Ignace e la squadra dell’Institute Lean France continuano ad approfondire l’argomento da anni (e senza dubbio proseguiranno al loro prossimo Lean Summit a Lione dal 23 al 24 marzo). Il Lean Institute Brasil si è concentrato sul tema del digitale con eventi considerevoli e di sostanza. Sono riuscito a partecipare all’evento del 2019 lo scorso settembre, insieme a due importanti pionieri (si chiamano entrambi Nigel) che stanno facendo passi da gigante nel mettere insieme i mondi della lean production e dell’agile/scrum: Nigel Thurlow, responsabile dell’agile in Toyota dove sta lavorando per conciliare agile e TPS, e Nigel Dalton, presidente del Lean Enterprise Australia.
Come notevole tentativo di far luce sulla confusione tra lean e digitale, posso segnalare il tour Industry 4.0 Discovery di Christoph Roser. Christoph ha noleggiato un autobus e ha invitato tutti gli interessati a partecipare ad un tour per cercare di capire esattamente cos’è effettivamente l’Industry 4.0. Insieme hanno visitato 10 fabbriche tedesche che affermano di svolgere un lavoro esemplare, mentre Christoph scriveva sul blog cosa hanno appreso. In risposta alla mia domanda “Cos’è esattamente l’Industria 4.0?”, Christoph offre questo riassunto delle sue scoperte:
“È abbastanza facile rispondere a cosa sia l’Industry 4.0: è un programma di ricerca del governo tedesco. Oltre a ciò, a quanto pare può essere qualsiasi cosa tu voglia (purché includa i computer). Ma sono d’accordo che questa è una risposta piuttosto insoddisfacente. Penso che la sensazione di essere deludente provenga (almeno per me) dal fatto che mi hanno promesso di vedere cose magiche, ma ho visto solo normali computer e molti sforzi per far funzionare i software.” Vi incoraggio a leggere l’intera serie di post sul suo blog All About Lean.
Il 2020, come il 2019 e il decennio che lo ha preceduto, porterà altre perdite e nuovi guadagni. Ma etichettare qualsiasi cosa una perdita o un guadagno dipende da noi: possiamo scegliere di imparare e progredire, oppure no. L’unica cosa certa è che sicuramente sono in arrivo ulteriori cambiamenti e le domande importanti da porre sono quali cambiamenti vogliamo e quali azioni intraprenderemo per realizzarli?
L’AUTORE
Foto di John Shook
John Shook è riconosciuto come un vero sensei che condivide con entusiasmo le sue conoscenze e intuizioni all’interno della comunità Lean. Originariamente un antropologo industriale, John ha appreso della gestione snella lavorando per Toyota per quasi 11 anni in Giappone e negli Stati Uniti, aiutandola a trasferire i sistemi di produzione, ingegneria e gestione dal Giappone a NUMMI e successivamente ad altre operazioni in tutto il mondo. Mentre era nella sede centrale della Toyota, divenne il primo kacho americano (manager) della compagnia in Giappone. Come coautore di Learning to See, John ha contribuito a introdurre il mondo nella mappatura del flusso di valore. Nel suo ultimo libro, Managing to Learn, descrive il processo di gestione A3 al centro della gestione e della leadership snella. John è il presidente del Lean Global Network.
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