Come l’A3 Thinking ti aiuta a superare la parte più impegnativa ma vitale della risoluzione dei problemi.
Di: David Verble, Lean Coach, Lean Enterprise Institute.
È nella natura umana vedere o sentire parlare di qualcosa che chiamiamo “problema” e pensare subito ad una soluzione. Saltare subito alle conclusioni ci fa perdere le informazioni critiche di cui abbiamo bisogno per individuare il problema. Quando supponiamo di sapere cosa sta accadendo in qualsiasi situazione che riteniamo problematica, spesso non “andiamo a vedere” cosa, nello specifico, non sta funzionando come dovrebbe.
Perché è importante?
Non cercare di vedere esattamente cosa non funziona come previsto in una situazione che ci preoccupa, che sia un processo, procedura, sistema, riduce le nostre possibilità di cambiare efficacemente la condizione che vogliamo eliminare.
In una situazione di lavoro, le condizioni o gli eventi che descriviamo come problemi – tra cui – ritardi, informazioni mancanti, rilavorazioni, difetti, errori, superamento dei costi, scarsa coordinazione, dipendenti frustrati e risentiti, si verificano quando qualcosa accade (o non accade) mentre stiamo svolgendo un lavoro.
Se non ci fermiamo a capire quale parte dell’operazione non funziona, abbiamo poche possibilità di cambiare le cose specifiche che stanno creando un gap di performance.
È un fatto semplice: non puoi migliorare i risultati finché non identifichi e modifichi ciò che non funziona come previsto.
Quindi, per affrontare un problema, è necessario prima riconoscere che ciò che preoccupa non esiste in modo isolato. Questo è ciò che rende il pensiero A3 il metodo ideale per la risoluzione dei problemi. L’approccio è un modo pratico e potente per identificare con precisione il problema da risolvere.
Capire come affrontare la risoluzione dei problemi A3
La prima sfida nella risoluzione dei problemi A3 è quella di cogliere la situazione di performance in cui esiste la condizione indesiderata, il che di solito significa rispondere ad alcune domande chiave:
- In che modo ciò che mi preoccupa è correlato alle performance necessarie?
- Perché questo problema di performance è importante?
- Quali risultati di performance stiamo ottenendo attualmente in questa situazione?
- Quali risultati di performance pensiamo di dover ottenere?
- Quale parte del sistema di lavoro non funziona come ci si aspetta?
Rispondere a queste domande dipende dal rendersi conto che qualunque cosa chiamiamo problema fa parte di un processo di lavoro creato per produrre risultati specifici che attualmente non può fornire, riportandoci alla comprensione del vero problema .
Quello che vi sembra un problema potrebbe non essere necessariamente un problema nel modo in cui il pensiero A3 definisce un problema. E quello che è un problema per voi potrebbe non sembrare un problema per gli altri. Fortunatamente, se potete dimostrare che qualcosa è un problema nel pensiero A3, c’è una buona probabilità che sembri un problema anche agli altri.
Nel problem-solving A3, un problema deve soddisfare due requisiti per “qualificarsi” come tale:
- Deve essere un problema di performance sul posto di lavoro. La più grande preoccupazione per un’azienda è la performance di consegna prodotto o servizio a un cliente come previsto. Il proseguimento del funzionamento di un’azienda dipende dal raggiungimento dei risultati previsti per sopravvivere e prosperare. Un problema che richiede attenzione è quello che indica che in qualche modo questo non sta accadendo.
- Deve essere definito come un chiaro divario (idealmente misurabile) tra una specifica condizione di lavoro o un evento e un’aspettativa di performance o un obiettivo concordato. Queste aspettative stabilite sono solitamente descritte sotto forma di standard, specifiche, procedure, processi, obiettivi, politiche o sistemi. Dimostrare che esiste un problema di performance dipende dal portare un quadro preciso di ciò che sta o non sta accadendo a confronto con una descrizione accettata (idealmente documentata) di ciò che dovrebbe accadere nella situazione.
Sembra relativamente facile, ma nei miei 30 anni di esperienza, la parte più difficile del processo di problem-solving è dire precisamente (idealmente in modo visivo) quale problema si sta cercando di risolvere. La sfida consiste nel mettere insieme i fatti (e i dati!) per completare “l’equazione” del problema – il livello di prestazione attuale rispetto alla prestazione prevista equivale a un divario o a un problema che l’operazione o l’azienda deve affrontare.
Ottenere chiarezza
Diamo un’occhiata più da vicino al perché spesso facciamo fatica a soddisfare i due requisiti dello “standard” per un A3 problem statement. Perché è difficile dimostrare in termini di performance che esiste un chiaro divario tra ciò che sta accadendo e ciò che dovrebbe accadere? Guardiamo un esempio che mostra come spesso descriviamo i problemi rispetto a come potrebbero essere descritti (per un più facile problem-solving).
Nel visitare un cantiere una volta, ho notato un diagramma a lisca di pesce completato con questa descrizione del problema nella testa del pesce: “Piani di lavoro settimanali imprecisi”. Suppongo che tutti i partecipanti alla sessione di brainstorming sapessero cosa significasse. Il diagramma elencava almeno una dozzina di cause, e il team aveva pianificato un numero simile di azioni correttive. Ma, con una dichiarazione del problema così non specifica, il team stava adottando un approccio al miglioramento con un fucile da caccia e sperando che sparando ad ogni possibilità, avrebbero colpito le vere ragioni per cui i piani di lavoro erano imprecisi.
Un approccio PDCA/A3 di problem-solving a questa situazione sarebbe quello di chiedere: “Esattamente cosa c’è di sbagliato nei piani di lavoro che stiamo creando attualmente? Ciò richiederebbe di chiedere: “Cosa sappiamo di ciò che deve essere in un piano di lavoro accurato e completo? E come dovrebbe essere creato?”
Se vuoi migliorare i piani di lavoro, devi sapere come sono diversi da come dovrebbero essere.
Le risposte a queste domande ci portano ai fondamenti del pensiero lean/A3. Se vuoi migliorare i piani di lavoro, devi sapere come sono diversi da quello che dovrebbero essere. Poi si guarda al processo che ha prodotto i piani di lavoro e si chiede cosa stia succedendo (o non stia succedendo) nel modo in cui viene eseguito il processo che li ha creati. Scavando nei fatti di ciò che stava accadendo, si potrebbe riportare una definizione del problema come la seguente:
Vedere questi errori e punti mancanti li ha portati a descrivere il problema come “Piani di lavoro settimanali imprecisi” in primo luogo. Nel problem-solving A3, è essenziale sapere quali sono queste specifiche discrepanze dallo standard, perché è necessario essere in grado di risalire ai punti del processo in cui sono stati commessi gli errori.
Il 41% dei piani di lavoro settimanali creati dal Production Team 4 sono ripetutamente imprecisi o incompleti in 7 modi critici. Queste 7 discrepanze dallo standard per i piani di lavoro sono: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7…
Questo esempio dimostra, ironicamente, uno dei problemi creati da un problema mal dichiarato. Il team ha probabilmente creato un sacco di lavoro extra perché non ha iniziato il suo sforzo di problem-solving dichiarando chiaramente quale problema doveva risolvere.
Perché è importante condividere un problema sotto forma di dichiarazione del problema con l’aiuto di questa chiara “equazione” di dichiarazione del problema? Come molti di noi già sanno, “Un problema chiaramente espresso è risolto a metà“.
*Questo articolo è stato precedentemente pubblicato in The Lean Post.
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