Sono sempre sorpreso di quanto poco il settore pubblico utilizzi il “pensiero A3” per affrontare le sfide più difficili. È la stessa cosa ogni volta: il governo spesso cerca di risolvere i problemi affrontando i sintomi, piuttosto che analizzare le cause alla radice e stabilire soluzioni per loro.
Le agenzie governative sono a corto di personale e oberate di lavoro, il che significa che sono più preoccupate per “gli incendi di fronte a loro”, e non per spegnere “la scintilla che lo ha causato”. È una realtà sfortunata, perché ci sono una serie di problemi comuni che il settore pubblico potrebbe affrontare con l’aiuto della metodologia A3.
Ecco alcuni problemi che incontro spesso:
1. Traduzione di obiettivi strategici in obiettivi misurabili.
Questo problema si verifica spesso quando c’è un nuovo leader in un ente pubblico.
Spesso entrano, presentano il loro piano di 100 giorni per cambiare il mondo e incaricano i dipendenti di trasformare quel piano in realtà. Il problema è che questi leader sono un tipo di leadership transitoria, come un tornello, dove sono in carica forse per 36 mesi e poi vanno via. Di fronte a tutto questo cambiamento, i dipendenti dell’agenzia devono svolgere anche i lavori quotidiani.
Quindi il problema diventa: “Come posso continuare a svolgere i compiti di ogni giorno, supportando allo stesso tempo gli obiettivi strategici?”
Un A3 può essere utilizzato per scopi di pianificazione: può essere focalizzato su un obiettivo complesso e scomporlo in sotto-obiettivi, ognuno dei quali dovrebbe essere misurabile, e quindi quegli obiettivi dovrebbero essere riconducibili, in qualche modo, ai dipendenti trasformandoli in “attività” quotidiane. Dico “dovrebbe essere tracciabile” perché se l’A3 mostra che il lavoro dei dipendenti non è direttamente correlato agli obiettivi aziendali, allora è tutta un’altra conversazione. Potresti scoprire che alcune attività o anche intere posizioni che ritenevi critiche non aggiungono valore.
Una volta ho aiutato il dipartimento di sicurezza informatica di un’importante agenzia legata all’energia con un problema come questo. Stavo conducendo la loro pianificazione strategica per il 2016 sotto la guida di un nuovo CIO. Il CIO aveva una nuova direzione strategica per il suo dipartimento, ma la sfida era allineare quella direzione con i compiti che i dipendenti svolgevano ogni giorno. L’A3 su cui abbiamo lavorato insieme ci ha aiutato a pianificarlo, ancora una volta, scomponendo l’obiettivo più grande in obiettivi misurabili in linea con ciò che i dipendenti stavano già facendo quotidianamente.
2. I test di sicurezza richiedono troppo tempo.
Questo spesso riguarda specificamente i dipartimenti IT.
Nell’IT governativo, qualsiasi miglioramento importante del sistema o installazione di un nuovo sistema richiede un’autorizzazione all’esercizio (ATO), un processo che può richiedere da tre a nove mesi per essere rilasciato, dopo aver completato tutto il lavoro di configurazione.
Naturalmente, tutte le dita puntano sull’emittente ATO, facendo accuse del tipo “Cosa ci vuole? Ci vuole così tanto tempo?” e “Devi essere a corto di personale!” Possono assumere appaltatori per fare lo stesso lavoro. E proprio lì sta combattendo un sintomo. Combattono i ritardi senza eseguire un’analisi della causa principale tramite A3. E questa è un’occasione persa perché ho visto gli A3 rivelare ciò che è veramente il cuore del problema: il flusso di valore.
Ricordo di aver aiutato un’agenzia governativa che stava lottando con lunghi cicli di test di sicurezza. Avevano continuato ad assumere appaltatori per cercare di accelerare il processo, che ovviamente non ha mai mostrato miglioramenti. Ma dopo aver guidato i leader attraverso il processo A3, abbiamo trovato la causa principale: il dipartimento IT non ha mai presentato la richiesta ATO fino a quando l’intero sistema non è stato configurato, un processo che ha richiesto complessivamente quasi sei mesi. Abbiamo scoperto che sarebbe molto più efficiente cercare ATO per le singole parti del sistema così come sono state impostate, piuttosto che aspettare fino alla fine. I risultati sono stati straordinari: abbiamo ridotto i tempi di consegna dell’ATO da sei mesi a sole tre settimane.
3. Sviluppo commerciale inefficace.
I potenziali appaltatori federali spesso sperimentano questo problema. Sappiamo tutti che lo sviluppo del business non è facile: direi che è ancora più difficile nel governo, dove si hanno enormi cicli di vendita grazie alle decisioni dei comitati, alle normative federali sulle acquisizioni in continua evoluzione e all’ipercompetizione. Se non sei in grado di dimostrare in modo quantificabile senza ombra di dubbio che sei migliore, più veloce, più economico degli altri, allora sei solo un altro volto nella folla – e questo porta a uno sviluppo del business inefficace.
La chiave è distinguerti. In situazioni come questa, gli A3 sono un ottimo modo per raccogliere i tuoi dati e capire come sai che lo sviluppo del tuo business è inefficace. L’ho visto in ogni azienda per cui abbia mai lavorato.
Scomposizione del problema
Puoi prima scomporre il tuo problema per capire ciò che è esattamente inefficace.
1. È solo perché non sei arrivato alle fasi finali del processo di selezione?
2. È perché non partecipi agli incontri iniziali?
3. Non stai influenzando il tuo potenziale con le tue dichiarazioni di valore?
La domanda da un milione di dollari è, in quale fase del ciclo di vendita stai dicendo: “Questo non è efficace”. Quindi, una volta che hai ristretto il focus del problema, puoi passare all’analisi della causa principale per scoprirlo perché questo è un problema.
E da lì puoi creare le tue possibili contromisure e valutare come determinerai se hanno avuto successo o meno. E da lì metterai alla prova le tue teorie e applicherai il PDCA ai risultati. Quindi ripensare e ripetere.
Traduzione dell’articolo di Gavin Martin
1 settembre 2016
FONTE: https://bit.ly/3peIwTl