Deming è una figura quasi iconica per tutti coloro che operano in organizzazioni complesse e si occupano di qualità.
È conosciuto principalmente per essere considerato l’autore del cerchio che porta il suo nome, noto anche come PDCA.
Deming meriterebbe però di essere studiato soprattutto per una teoria conosciuta come Profound Knowledge (Conoscenza Profonda), della quale il PDCA rappresenta solo una sotto-area.
Molti dei concetti di questa teoria sono ancora oggi elementi fondanti del Toyota Production System e del pensiero lean in generale.
I 4 Pilastri
La teoria che Deming propose si basava su alcuni elementi fondamentali per osservare e per guidare le organizzazioni che desiderano migliorarsi.
Deming sosteneva che per ottenere risultati significativi e duraturi, i manager dovrebbero sviluppare una conoscenza profonda di quattro domini interconnessi.
1. Conoscenza del sistema: comprendere il sistema in cui si lavora, identificando le interazioni tra le persone, i processi, le attrezzature e le risorse. Questa conoscenza permette di vedere il quadro generale e di valutare come le modifiche in una parte del sistema possono influenzare il tutto.
Questo pilastro ci sta parlando dell’importanza di considerare l’intera organizzazione come un flusso di valore, in antitesi al modello classico che focalizza su KPI di specifiche funzioni.
Molti esempi raccolti da Deming parlano di aziende auto-distrutte a causa del raggiungimento di obiettivi di reparto/funzione.
2. Conoscenza della variazione: comprendere la natura della variazione all’interno di un processo e come questa variazione può influenzare i risultati. Questa conoscenza aiuta a identificare le fonti di variazione (cause) e ad implementare contromisure per ottener maggiore stabilità nel processo e conseguentemente prevedibilità dei risultati.
Deming sottolinea che la gestione della qualità e il miglioramento dei processi devono tener conto sia delle cause comuni che delle cause speciali: l’eliminazione delle cause speciali non è sufficiente per migliorare un processo, è necessario affrontare sistematicamente (PDCA) le cause comuni per ottenere risultati sostenibili nel tempo.
3. Conoscenza della psicologia: occorre comprendere il comportamento umano, la motivazione e le dinamiche sociali all’interno di un’organizzazione. Questa conoscenza aiuta a creare un ambiente di lavoro che promuove la partecipazione, la collaborazione e la crescita personale, favorendo l’innovazione e il coinvolgimento dei dipendenti.
In questo pilastro non è difficile riconoscere elementi chiave del pensiero lean come il rispetto reciproco, la partecipazione, la valorizzazione delle skill dei collaboratori a prescindere da ruolo o mansione.
4. Conoscenza dell’apprendimento (o della conoscenza): occorre comprendere come acquisire conoscenza, come identificare e valutare le fonti di informazione e come tradurre la conoscenza in azione efficace. Questa condizione promuove l’apprendimento continuo e il miglioramento basato sulla conoscenza acquisita, anche tramite quelli che oggi chiamiamo esperimenti lean.
Questo pilastro ci parla di organizzazione che apprende, un valore oggi altrettanto importante come i parametri classici quali “valore della produzione” o “capitalizzazione”.
In un mondo VUCA (vedi altro articolo su questo sito), sapersi adattare rapidamente è una caratteristica molto importante, anche perché difficilmente copiabile dai competitors.
Conclusioni
La teoria “profound knowledge” di Deming mette in evidenza l’importanza di avere una visione sistemica e una comprensione approfondita dei processi, delle persone e delle dinamiche organizzative.
Questa conoscenza profonda consente ai leader di prendere decisioni informate, di guidare l’organizzazione verso il miglioramento continuo e di creare un ambiente di lavoro sano e produttivo.
Per approfondire
Molte delle pratiche manageriali moderne continuano ad attingere da questa teoria descritta ormai diversi anni fa nei libri Out of the Crisis e The New Economics for Industry, Government, and Education ai quali si rimanda per specifici approfondimenti.
Anche se i libri sono disponibili sono in inglese, non preoccupatevi: Deming (come tutti coloro che hanno idee chiare), utilizza un linguaggio semplice e molto comprensibile, adatto anche ai lettori che hanno competenze linguistiche elementari.
I molti esempi e casi citati dall’autore nei suoi agevolano la lettura e la comprensione di questa affascinate teoria.
A riprova dell’attualità dei testi di Deming, se avrete voglia e tempo di leggere i libri sopra consigliati, vi troverete più di una volta a dire “questo è il caso che ho osservato giusto ieri nella mia organizzazione”.
Buona lettura.
L’AUTORE
Marco Gianfranchi – Lean Coach – Istituto Lean Management