Delle 500 aziende della classifica Fortune 500 del 2000, solo 200 erano ancora presenti nel 2017 e lo stesso era accaduto nel periodo tra il 1980 e il 2000.
Eppure ci sono aziende che prosperano da qualche secolo: Stona Enso, nata dalla fusione di Enso Oyj con la svedese Stora Kopparbergs fondata nel 1288, oppure il Sumitomo Group, uno dei principali keiretsu giapponesi, fondato nel 1615 o l’olandese Shell nata nel 1890.
Arie de Geus nel libro “The living company” cercava, nel 1997, di individuare e approfondire quali sono le caratteristiche che permettono alle aziende di prosperare a lungo pur se in un ambiente di mercato, sociale, politico e tecnologico in continua turbolenza e in incredibile accelerazione.
Credo che gli spunti del libro siano ancora attuali.
Le 4 caratteristiche delle aziende longeve
Quali sono allora le caratteristiche comuni alle aziende centenarie?
Sono essenzialmente quattro:
1. Essere sensibili al proprio ambiente, rimanendo in armonia con il mondo attorno a loro, anche in presenza di crisi economiche, guerre o cambiamenti politici;
2. Essere fortemente coesive, con un forte senso di identità condiviso sia dai dipendenti che dai fornitori, che si sentono parte di una sola entità;
3. Essere tolleranti, evitando di centralizzare il controllo ed in particolare accettando e promuovendo le attività e gli esperimenti in settori ai confini del proprio campo di attività;
4. Essere conservativi finanziariamente, quasi frugali e particolarmente attenti a non rischiare il proprio capitale, ottenendo in tal modo flessibilità e indipendenza di azione tali da poter afferrare le opportunità senza aver bisogno del supporto finanziario di terze parti.
La salute dell’azienda nel tempo
Sorprendentemente la capacità di una azienda di creare profitto sembra non avere nessuna influenza sulla longevità aziendale; ed in effetti il profitto è un sintomo della salute aziendale e non un predittore, un determinante della salute stessa.
Per le aziende centenarie la contabilità del profitto, seppur accurata, descrive il passato e non indica le eventuali condizioni che potrebbero portare al peggioramento della salute aziendale.
Alla luce di queste considerazioni proviamo allora a tratteggiare quali aspetti dovrebbero essere tenuti in conto dalla proprietà e dall’alta direzione per valutare la salute nel tempo dell’azienda, provando anche a suggerire i principi e gli strumenti del Lean Thinking che possono essere utili.
Saper apprendere e adattarsi
Essere sensibili al proprio ambiente è legato alla abilità di apprendere e adattarsi e quindi bisogna avere grande attenzione nel porsi una serie di domande:
- Siamo attenti alla voce del cliente per definire il valore dal punto di vista del cliente?
- Concludiamo ogni attività o progetto con un momento di riflessione, per formalizzare la “lezione appresa”?
- Siamo capaci di muoverci in modo rapido e di adattarci alle mutevoli situazioni ambientali?
Molti sono gli strumenti disponibili nel Lean Thinking per rispondere a queste domande e migliorare questa abilità: dal Quality Function Deployment alla Voice-of-Customer analysis, dalla mappatura del flusso all’utilizzo diffuso del problem solving con metodo A3, dall’utilizzo di modalità di lavoro agili e di strumenti come Scrum o Scrum Kanban in ambito ufficio.
Creare comunità
Essere coesivi e con una forte identità ha a che fare con l’abilità di creare comunità per far sì che tutta l’azienda diventi un organismo vivente; si tratta di prestare attenzione ad altri aspetti:
- Come sono concepiti e realizzati i processi di formazione e supporto dei dipendenti?
- Siamo attenti alle dinamiche delle comunità di pratica che intessono la struttura aziendale?
In questo particolare ambito altri strumenti possono essere utili per rendere l’azienda migliore: l’utilizzo diffuso degli strumenti del TWI, l’applicazione di modalità di apprendimento Kata ed il lavoro in gruppi multidisciplinari con logiche agili.
Tessere relazioni con altre entità
Essere tolleranti, con il corollario della decentralizzazione, coinvolge l’abilità di tessere relazioni costruttive con altre entità, all’interno e all’esterno, ed è evidenziata da altre domande:
- Sono presenti delle Supply Chain Estese fortemente integrate?
- Quanto è pervasivo il lavoro in gruppi interfunzionali e interaziendali, sia in fase di progettazione che di realizzazione dell’offerta aziendale?
Per migliorare questa abilità possono essere utili altri strumenti del Lean Thinking: la mappatura del flusso fatta su tutta la supply chain estesa, il coinvolgimento dei fornitori e della struttura operativa in fase progettuale grazie a metodi 3P o a strumenti tipici del Lean Product and Process Development.
Governare la propria crescita
Essere finanziariamente conservativi consiste nella abilità di governare effettivamente la propria crescita ed evoluzione, in modo proattivo e non passivo, e trova elementi caratterizzanti nelle risposte a:
- È presente una continua attenzione alla eliminazione degli sprechi e alla stabilità dei processi?
- Siamo capaci di adattare le modalità contabili per avere accesso al contributo e alle capacità interpretative di tutte le persone?
- Esiste un approccio al miglioramento strutturato, capace di valutare molteplici scenari e di adattarsi al cambiamento?
Questa abilità si sviluppa nelle aziende snelle utilizzando strumenti quali l’Hoshin Kanri e il pensiero A3 strutturato, l’analisi per flussi del valore e l’applicazione dei principi del Lean Accounting ai flussi stessi, la mappatura dei flussi interni e la messa a flusso tirato di tutti i processi per ridurre il lead time e conseguentemente ridurre le necessità finanziarie dell’azienda.
Conclusioni
Ritengo che porsi queste domande, cercarne le risposte e valutare criticamente l’applicazione dei principi e degli strumenti snelli sia una delle priorità di chi ha la responsabilità di garantire lo sviluppo, la sostenibilità e la longevità dell’azienda.
Perché guardare solo al profitto è guardare a quello che abbiamo già fatto.
Costruire, giorno per giorno, un’azienda sensibile al proprio ambiente, coesiva, tollerante e conservativa finanziariamente vuol dire invece guardare a quello che dobbiamo ancora fare, gettare le basi e prepararsi a farlo.
E a farlo bene.
L’ AUTORE
Giuseppe Acquasaliente, Lean Coach, Istituto Lean Management.
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