INTERVISTA – Quali competenze hanno bisogno i Coach per supportare con successo le trasformazioni Lean nel settore dei servizi? I nostri colleghi australiani ci raccontano la loro esperienza.
Intervista a: Alister Lee, Presidente, Lean Enterprise Australia
Roberto Priolo: Qual è la situazione attuale del lean thinking in Australia?
Alister Lee: il pensiero e la pratica Lean si sono diffusi nella maggior parte dei settori dell’economia australiana. La roccaforte originaria manifatturiera è in calo occupazionale da molti anni ed ha raggiunto il suo culmine nell’ industria automobilistica. La Toyota è stata l’ultima casa automobilistica a cessare la produzione, nell’ottobre 2017, e questo è stato un grosso colpo per il Lean – molte persone hanno però acquisito conoscenze attraverso visite e interagendo con Toyota. Il lato positivo è che ora abbiamo ex dipendenti Toyota che stanno impiegando le loro conoscenze diffondendole in nuove imprese e settori.
RP: A cosa sta lavorando Lean Enterprise Australia al momento?
AL: Inevitabilmente, il nostro lavoro ha riflettuto il passaggio dalla produzione all’industria dei servizi – banche, compagnie assicurative e, con la competenza di Denise Bennett, all’ assistenza sanitaria e governo locale. Ad esempio, stiamo istruendo dirigenti senior e middle nel Problem Solving al Knox City Council, a Melbourne. Altri settori in cui lavoriamo sono la produzione di food and bevarage e l’estrazione mineraria.
Abbiamo appena iniziato una collaborazione con la società digitale REA Group . Abbiamo preso parte ai loro hack-days (eventi che mirano a generare idee creative che possono avvantaggiare la società), centrati sul tema “muda”. La società è stata una pioniera nelle pratiche agili e faremo coaching ai loro team per sviluppare le loro capacità di risoluzione dei problemi e di miglioramento dei processi. Per noi questo è un progetto entusiasmante!
Un’altra tendenza interessante è che diverse PMI stanno acquisendo il pensiero e la pratica Lean. Per quella che è la nostra esperienza, possono fare buoni progressi in particolare se supportati da una forte leadership. Lavorare con le piccole imprese è piuttosto divertente: sono più flessibili, liberi dai vincoli della burocrazia e della politica, e le persone tendono ad essere più coinvolte. Molti di loro, che sono nella fase iniziale di apprendimento, li trovo molto aperti nell’ accogliere nuove idee.
RP: Quali sono le differenze tra produzione e servizi quando si tratta di introdurre il pensiero Lean?
AL: È un piacere vedere continuamente i principi Lean funzionare altrettanto bene nei servizi come nelle produzioni. In effetti, alcuni strumenti funzionano addirittura meglio negli uffici che in produzione; ad esempio negli uffici, vedere il flusso di lavoro è piuttosto difficile, questo rende la mappatura dei processi e gli elementi visual molto funzionali.
Un’altra cosa da tenere a mente è il concetto di valore per il cliente, che in un ambiente di servizio è leggermente diverso. Sappiamo che il valore dipende del cliente e che ogni cliente apprezza cose diverse. Quindi, è fondamentale dedicare un po ‘più di tempo a capire il cliente e apportare miglioramenti che hanno un impatto positivo per lui: dopotutto, nei servizi, non stiamo solo progettando i processi interni, ma anche il processo che il cliente sperimenta direttamente. Sento che ci sono grandi opportunità per far progredire il pensiero e la pratica lean in questo settore.
RP: Qual è il tuo background? Parlaci della tue esperienze lavorative.
AL: Per gran parte della mia carriera, ho lavorato nel settore automobilistico. La mia prima esperienza di lean è stato leggere “La Macchina che ha cambiato il mondo“, ero su un aereo e ricordo di esserne stato incuriosito ma scettico. Ero dubbioso che questi metodi di miglioramento e gestione sviluppati da Toyota in Giappone funzionassero anche in Australia, dove i dipendenti sono soliti sfidare i loro manager. Ho pensato che sicuramente questo avrebbe reso più difficile per il lean trovare terreno fertile. Ora rivedo il tutto sotto un altro punto di vista: le sfide sono un elemento chiave del Lean!
L’azienda per cui lavoravo aveva Toyota come cliente. Stavamo andando bene sia per qualità che in termini di consegne, ma volevano che riducessimo i costi. Alla fine abbiamo lasciato ci aiutassero (in qualche modo riluttanti all’inizio, devo dire) e, fin dal primo evento kaizen che hanno condotto con noi, sono stato convinto. Hanno lavorato con uno dei nostri team migliori e molti piccoli miglioramenti fatti in un breve lasso di tempo hanno avuto un impatto significativo sulla qualità e la produzione. Questo, per me, fu il primo vero assaggio del pensiero snello. È quando mi sono reso conto di quanto fosse forte l’effetto di riunire le persone, trovare modi per semplificare il processo e consentire al team di continuare a migliorare.
Nel 1998, sono stato trasferito negli Stati Uniti, con l’incarico di diffondere principi e tecniche lean tra i diversi stabilimenti. Lavorare con i team di tutto il paese e condividere i nostri successi ed insucessi è stata per noi un’esperienza di apprendimento fantastica. Dopo un paio d’anni, ho assunto un ruolo operativo in uno stabilimento nel North Carolina. Questo si è rivelato per me la prova del fuoco perchè appena arrivato mi trovai ad affrontate problemi di qualità che hanno minacciato di bloccare la linea di produzione dei nostri clienti. Con l’azienda che ci stava con il fiato sul collo, il mio team si è concentrato sulla ricerca della causa radice del problema. Alcune azioni di Problem Solving hanno evitato la crisi, ma è stato quasi un evento che ha portato alla fine della mia carriera che mi ha insegnato a non saltare mai alle conclusioni, non importa quanto sia urgente la situazione.
Il mio tempo come CEO è stata un’esperienza meravigliosa ma intensa. È stata una grande opportunità guidare l’impegno e il miglioramento dall’alto. Quando ho lasciato l’industria automobilistica nel 2006, mi sono preso un anno di pausa e ho viaggiato con la mia famiglia in Australia, vivendo sotto le stelle. Mentre ero nell’Outback, ho avuto molto tempo per riflettere e ho capito che volevo essere un coach Lean e far crescere gli altri come i miei mentori mi hanno fatto crescere. E questo è quello che ho fatto negli ultimi 12 anni. Così fondai la mia azienda, La chiamai “Lean Experience” (mia moglie ha spesso scherzato sul fatto che si chiamava “Lean” perché c’erano pochi soldi in arrivo). Durante il mio periodo di lavoro nel settore automobilistico, avevo sviluppato una relazione con Peter Walsh alla Lean Enterprise Australia e abbiamo iniziato a lavorare di più assieme. Oggi co-gestisco l’istituto con Denise Bennett, un vero pioniere nel portare lean in nuovi ambienti.
RP: Qual è la più grande sfida per LEA al momento?
AL: La sfida per noi in Australia è sostenere e rafforzare la comunità Lean man mano che cresciamo. Lean si applica alla conoscenza del lavoro e abbiamo bisogno di diventare più rilevanti nel mondo digitale e di essere più consapevoli della forza che possiamo aggiungere ad approcci come Agile. Esistono molte metodologie di miglioramento che condividono principi e pratiche simili, e stiamo cercando di stringere alleanze con persone che li usano (un esempio concreto è il nostro lavoro con Nigel Dalton al REA Group). Penso che, come movimento snello, dobbiamo essere più aperti agli altri e imparare come lavorano. Ogni volta che lo facciamo, vediamo immediatamente come alla base ci guidano le idee snelle!
RP: Quali sono i vantaggi di appartenere al Lean Global Network?
AL: Per me, è la capacità di imparare dagli altri, da persone provenienti da tutte le parti del mondo e che hanno lavorato in ambienti e settori diversi. Abbiamo appena iniziando a sfruttare questo potenziale, con attività di gruppo come una settimana di Jishuken appena svoltasi in Polonia.
Per il nostro istituto, c’è un grande vantaggio nell’essere parte di una grande organizzazione no-profit. La missione della LGN di condividere conoscenze e co-apprendere con organizzazioni Lean di tutto il mondo è davvero in sintonia con i nostri clienti.
Alister Lee – Presidente Lean Enterprise Australia