INTERVISTA – Reduci dal workshop con il veterano della Toyota, Sadao Nomura ci racconta in questa intervista del miglioramento della qualità e dell’impegno nella leadership.
Intervista a cura di Roberto Priolo, Editor, Planet Lean.
RP: Mr Nomura, intanto la ringraziamo per il suo tempo. Può parlarci brevemente del suo incredibile percorso lavorativo?
Sadao Nomura: certo. Ho lavorato con Toyota per 37 anni. I primi 17 trascorsi alla Toyota Motor Sales e altri 20 alla Toyota Motor Corporation. Durante la mia permanenza in TMC, ho svolto attività kaizen in Toyota Indonesia, Toyota Australia e Toyota Sud Africa.
Dopo aver lasciato Toyota, nel 2002, sono stato Presidente di Technol Eight – un fornitore di ricambi per TMC. Nel 2006, sono stato invitato a collaborare con Toyota Material Handling come Senior Advisor. Il mio ruolo era condurre attività di miglioramento della qualità. Sono stato in TMHC per 10 anni.
RP: Nel corso della sua carriera, ha lavorato sia sul lato interno che su quello dei fornitori. Cosa può dirci dell’approccio di Toyota nel supporto ai fornitori?
SN: Toyota organizza workshop speciali per i suoi fornitori, volti a coinvolgerli fino a quando non comprendano appieno il sistema di produzione Toyota. L’ azienda invita inoltre i fornitori ad unirsi alle attività in uno stabilimento Toyota per comprenderne appieno il lavoro dal punto di vista del cliente. In questo modo, possono sperimentare il modo di lavorare in prima persona e rendersi consapevoli di come il proprio lavoro influisca sul cliente.
RP: Nella sua esperienza, cosa rende possibile un training di successo?
SN: Un trainer deve insegnare e accompagnare con passione, cercare sempre di creare un buon rapporto personale con il tirocinante. Credo sia importante per le persone imparare sul posto di lavoro (i dojo – aree adibite a formazione nei reparti produttivi, sono fondamentali per questo) e capire che i problemi possono derivare da un loro errore. Questo aumenta il loro senso di responsabilità. È fondamentale che un trainer accompagni i suoi apprendisti fino in fondo, fino a quando non padroneggiano il lavoro con sicurezza.
RP: Può dirci di più sul suo lavoro per il miglioramento della qualità nei suoi anni in Toyota Material Handling?
SN: A mio parere, il kaizen di qualità è il modo più semplice per avvicinarsi al lean. Tuttavia, richiede un profondo impegno da parte dei dirigenti senior per insegnare e guidare costantemente le persone fino a quando non acquistano fiducia nelle proprie capacità nel produrre un prodotto privo di difetti. È uno sforzo costante, qualcosa che ho fatto per 10 anni – per esempio, l’emissione di 300 “memo” (fogli in formato A3 scritti a mano) per insegnare e guidare tutti gli stabilimenti di Toyota Material Handling. Questo approccio ha dato i suoi frutti, poiché in tutte le società che ho gestito in quel decennio siamo riusciti a ridurre i difetti di qualità di oltre il 90%( una sana competizione tra i diversi rami dell’organizzazione in tutto il mondo ha avuto un ruolo importante).
C’ è voluto un po’ per arrivarci: durante il primo anno, il mio approccio consisteva nel dare un feedback immediato ai team leader responsabili di un difetto ed utilizzare un sistema visivo per rendere evidenti i problemi, ma ciò non funzionava. Le persone erano troppo occupate e non potevano seguire il mio insegnamento. Quindi, ho rimesso a fuoco gli sforzi sui fondamenti della Toyota Way e su quella che ho definito l’attività della Qualità Dantotsu. Dantotsu significa fare kaizen in modo coerente, costante e completo, fino a quando il problema non è eliminato completamente. Per me, una contromisura è veramente tale quando il difetto non si ripeta mai più.
RP: Nella sua esperienza, qual è il modo migliore per sviluppare il talento?
SN: Devi sfidare costantemente le persone! Offri loro l’opportunità di utilizzare le loro abilità a diversi usi e, non appena avanzano, dar loro un’altra sfida. È fondamentale non mantenere le persone nella stessa posizione per troppo tempo. Mandali in una nuova area o dai loro una nuova posizione. Per me è stato lo stesso: come giovane ingegnere, sono stato sfidato a lavorare su una varietà di cose ed ho imparato molto nel processo. Il solo sapere non è niente. Devi fare!
RP: Non capita tutti i giorni di parlare con un veterano della Toyota come lei. Sarebbe in grado di condividere alcune riflessioni su ciò che ha reso la Toyota un ‘azienda così di successo?
SN: Dal momento in cui ha iniziato a produrre auto nel 1935, Toyota si trovava a competere con gruppi come General Motors, Ford e Chrysler. All’epoca, era quasi impossibile per un’azienda automobilistica con bassi volumi (nel 1965, la Toyota produceva 500.000 auto all’anno) e cattiva qualità. Nei decenni tra gli anni ’50 e ’80, la Toyota capì che sarebbe stata in grado di competere con i “Big Three” sul prezzo riducendo gli sprechi e, con essi, i costi. Diventare redditizi è stata la sfida che ha portato Ohno a creare il Toyota Production System.
Questa lotta ha costretto la Toyota ad essere creativa, a trovare modi per ridurre i costi, migliorare la qualità e crescere. Negli anni ’80, la società divenne fiduciosa nella qualità delle sue auto e nella sua capacità di sfidare le case automobilistiche americane. È stato allora che si è trasferita all’estero: è stata lanciata la joint-venture NUMMI e aperto lo stabilimento in Kentucky. I top manager e gli ingegneri Toyota hanno visitato gli stabilimenti della concorrenza, hanno verificato attentamente il loro stato attuale e trovato molti “muda”. Ciò ha dato all’azienda la spinta giusta per fare il salto.
Sadao Nomura è uno dei maggiori esperti al mondo per il “miglioramento della qualità”
