Il percorso di trasformazione di Studio Cagnin, dalla strategia agli standard operativi.
Autore: Alessio Chemello
Lo studio Cagnin è uno studio dentistico con due sedi operative in provincia di Treviso, ha un organico di 27 professionisti, tra medici collaboratori e personale dipendente.
La peculiarità dello studio Cagnin risiede nell’approccio multidisciplinare del titolare, il dottor Moreno Cagnin che, oltre a una formazione medico odontoiatrica specifica, ha sviluppato, negli anni, anche una solida preparazione manageriale, studiando e mettendo in pratica il metodo Lean.
Il dottor Cagnin, affiancato da un team di responsabili (amministrazione, segreteria, risorse umane), si occupa personalmente della gestione manageriale dello studio, nel quale ha introdotto dal 2015 la pratica del Lean Management in collaborazione diretta con l’Istituto Lean Management.
Il percorso Lean in studio Cagnin: fase iniziale
Quando il dottor Cagnin decise di migliorare l’organizzazione dello studio attraverso il metodo Lean chiese supporto all’Istituto per implementare strumenti adeguati e rafforzare la conoscenza della filosofia. Fu subito evidente che sarebbe stato difficile iniziare con l’implementazione poiché l’agenda del dottor Cagnin era in overbooking.
Esempio settimana tipo – agenda
In quel periodo l’impegno lavorativo del dottor Cagnin era di circa 90 ore a settimana, che comprendevano operatività medica, gestione dello studio e formazione (corso di laurea specialistica in Ortognatodonzia).
Il primo progetto fu lo sviluppo di un A3 (strumento di problem solving) che il dottor Cagnin intitolò “Save time, save money” che aveva l’obiettivo di ridurre in modo significativo il tempo impiegato, mantenendo al tempo stesso i livelli di marginalità.
Il documento preparato mise in evidenza che gran parte del lavoro del dottor Cagnin doveva coprire le carenze tecniche e di visione dei collaboratori, nello specifico:
• non tutti i collaboratori sapevano gestire in autonomia operazioni complesse o affrontare interventi riguardanti particolari specialità,
• mancava l’allineamento di tutto lo staff riguardo ai valori e alla visione aziendale: solo il titolare e una ristretta cerchia di collaboratori condivideva l’approccio olistico distintivo dello studio, in base al quale la persona -e non il trattamento- deve essere il centro delle attenzioni di medici e operatori.
Il progetto di monitoraggio della gestione del tempo del dottor Cagnin segnalava questa carenza e permise di iniziare a sviluppare la strategia aziendale, che sarebbe dovuta diventare la guida per tutti i collaboratori dello studio.
Sviluppo della strategia con il metodo Hoshin Kanri
La strategia è stata sviluppata utilizzando l’approccio di Hoshin Kanri.
Analisi della concorrenza con la Matrice di Porter
Matrice Prodotto / Mercato
L’utilizzo degli strumenti diagnostici del metodo Hoshin Kanri portò in tutto lo staff un aumento di consapevolezza riguardo diversi aspetti della strategia aziendale:
1. posizionamento sul mercato: venne rilevato che la concorrenza nello stesso segmento di interesse dello studio Cagnin era numerosa;
2. redditività: la matrice prodotto/mercato evidenziò la compresenza di terapie altamente redditizie e altre che non generavano la marginalità desiderata.
Da questi è scaturita la X-Matrix seguente:
L’analisi dei dati mise in evidenza che i fatti erano, come spesso accade, diversi rispetto alle credenze diffuse e permise di definire le linee strategiche e le conseguenti azioni tattiche in modo consapevole e mirato.
Tra i punti fondamentali da sviluppare:
• la formazione del personale;
• la focalizzazione degli investimenti su particolari segmenti di mercato e
tipologie specifiche di terapie;
• la differenziazione rispetto alla concorrenza, identificando due segmenti diversi di clientela rispetto alle due sedi dello studio.
Suddivisione dei compiti e coinvolgimento dello staff
Definiti gli aspetti strategici e tattici, divenne fondamentale individuare e formare i responsabili dell’avanzamento del progetto “Save time, save money” suddividendo tra essi tutte quelle attività che prima erano esclusivamente in carico al dottor Cagnin.
Riportiamo di seguito qualche esempio.
Attività prese in carico dalla Segreteria:
• formazione dei collaboratori sulla definizione di standard e job instruction;
• report settimanali per il controllo dell’andamento della struttura, riportando il numero di visite, di prestazioni divise per categoria e la valutazione sull’andamento dei nuovi pazienti.
Attività prese in carico dalle Risorse Umane:
• redigere e mettere in atto un piano formativo per medici e assistenti per aumentare le competenze e ridurre il più possibile l’intervento del dottor Cagnin. Grazie alla formazione un maggior numero di collaboratori avrebbe potuto svolgere attività ed interventi anche complessi in autonomia, mantenendo i livelli di qualità ed attenzione attesi.
Attività prese in carico dall’area economico/finanziaria:
• sviluppare un’analisi dei costi delle varie terapie, definire le distinte base e i costi di dettaglio di ogni singola terapia. Questa analisi ha anche permesso di standardizzare i processi e l’utilizzo dei materiali, che prima variava in base alle esigenze e conoscenze di ogni singolo operatore.
Il progetto ha previsto anche il coinvolgimento di tutti i collaboratori tramite una apposita formazione introduttiva sul lean management che comprendeva l’invito a identificare opportunità di miglioramento e individuare muda (termine giapponese che indica tutte quelle azioni inutili che producono spreco e non creano valore).
Si tratta di segnalare piccole attività come la revisione di qualche standard operativo o l’individuazione di alcune dinamiche interpersonali che emergono dalla gestione dei clienti: condividere questi elementi permette al gruppo di crescere velocemente imparando dai colleghi.
L’indicazione che tuttora risulta attuata da tutti i collaboratori è di portare almeno un
suggerimento a settimana.
La condivisione e la formazione sono diventati due pilastri fondamentali per lo studio.
A cadenza regolare ogni dipendente si prepara su un nuovo argomento e lo presenta a tutti gli altri per mantenere il team costantemente aggiornato e motivato all’apprendimento di nuovi strumenti e tecniche.
La formazione è stata un elemento determinante anche per i medici collaboratori e ha compreso formazione teorica e soprattutto training on the job, supervisionato dal dottor Cagnin.
Questi interventi (definizione delle linee strategiche e revisione degli standard operativi) hanno coinvolto in modo trasversale tutta la struttura, garantendo la crescita dello studio sia in termini di fatturato che come numero di nuovi pazienti.
L’obiettivo del progetto “Save time save money” è stato raggiunto, questo è un esempio della nuova agenda del dottor Cagnin.
Il tempo che ora il dottor Cagnin impiega per la gestione della struttura è inferiore del 50% rispetto quanto accadeva 3 anni fa e parte di esso viene speso per attività manageriali e di sviluppo.
Il fatturato è in costante crescita negli ultimi anni e la marginalità percentuale è rimasta invariata.
Altri risultati conseguiti possono essere riassunti così:
• riduzione dei tempi di preparazione e riordino;
• riduzione dei tempi operativi;
• riduzione dell’utilizzo dei materiali;
• riduzione/ottimizzazione dell’approvvigionamento/ordini a programma;
• corretta definizione dell’onorario tramite le distinte-base;
• ottimizzazione e formazione delle risorse umane;
• riduzione dei tempi di attesa per paziente per gli appuntamenti;
• riduzione dei tempi di attesa per paziente nella sala d’attesa;
• ottimizzazione dei tempi di terapia e riduzione degli appuntamenti (a parità di
risultato);
• suddivisione dei compiti strategici su più persone;
• aumento delle competenze e della motivazione del personale;
• aumento della qualità delle prestazioni (Last, but not least).
Durante la collaborazione è stata realizzata una ricerca esplorativa (che non ha scopo
di avere significatività statistica) alla quale hanno risposto 155 studi dentistici. I principali risultati sono:
1. pochi studi adottano tecniche manageriali (19%);
2. il lean management è poco conosciuto e applicato (3%);
3. le attività manageriali sono state intraprese per migliorare le marginalità economiche e le prestazioni di servizio;
4. i risultati hanno impattato diverse aree: ergonomia, economia, standardizzazione,
sistemi gestionali, riduzione dei tempi necessari per lo svolgimento delle attività
operative;
5. i miglioramenti ottenuti sono stati per l’89% in linea con le aspettative.
FOTO ESEMPI APPLICATIVI
SMED
DAILY MEETING
TPM
Autore
Alessio Chemello, Psicologo del lavoro, formatore e coach, Istituto Lean Management
