Gli eventi straordinari dello scorso anno hanno incoraggiato le organizzazioni lean in tutto il mondo a porsi domande più approfondite sullo scopo e sulla creazione di valore.
Intervista a: Josh Howell , Presidente, Lean Enterprise Institute.
Quali sono le tue riflessioni su come le organizzazioni snelle hanno reagito agli eventi storici che si sono verificati nell’ultimo anno?
Josh Howell: Una tendenza interessante che ho visto, è il passaggio dal considerare il pensiero snello come mero miglioramento del processo ad utilizzarlo per porre domande più fondamentali sullo scopo.
Questa transizione forse per qualcuno ha preceduto la pandemia (penso, ad esempio, che le organizzazioni digitali abbiano qualche anno di vantaggio quando si tratta di adattarsi alle mutevoli esigenze dei clienti), ma non c’è dubbio che il Covid-19 lo abbia improvvisamente messo a fuoco.
Nell’ultimo anno, le esigenze dei clienti sono cambiate drasticamente costringendo le organizzazioni a ripensare l’intera proposta di valore.
Pensiamo per esempio ai ristoranti. Con così tanto lavoro ora incentrato sull’ asporto e le consegne a domicilio, si sono trovati a dover rivalutare il loro scopo cercando modi migliori per fornire valore ai clienti in un momento in cui mangiare a casa è diventata la norma.
Per quanto difficile sia questa transizione, penso sia anche stimolante.
Il pensiero snello ha spesso ricevuto un brutto colpo per quello che alcuni vedono come una concentrazione maniacale sul processo a scapito dello scopo.
Ne siamo tutti colpevoli in una certo modo, motivo per cui è fondamentale che il cambiamento che è attualmente in corso rimanga con noi anche dopo la pandemia.
Come può, nella pratica, il lean aiutare con questo spostamento verso uno scopo?
Un modo che viene subito in mente è l’idea comune di “Customer First”.
Il valore definito dal cliente è il primo principio del lean, dopotutto.
Takt time, ad esempio, prende un concetto piuttosto ambiguo come “la voce del cliente” e lo traduce in qualcosa di molto pratico e concreto come il ritmo di un’operazione, dando così al lavoro di miglioramento del processo un obiettivo chiaro.
Concetti e pratiche come il pensiero del flusso di valore o persino lo sviluppo snello di prodotti e processi (LPPD) sembrano anche sfidarci a pensare più profondamente a ciò di cui i nostri clienti hanno bisogno e a come risponderemo a tali esigenze.
La mentalità di sperimentazione fornita con PDCA è di per sé di grande aiuto quando si tratta di capire cosa vogliono i clienti. È perfettamente accettabile non sapere tutto ciò di cui i nostri clienti hanno bisogno in un determinato momento.
Lean, attraverso PDCA, ci offre un modo per provare le cose per approfondire la nostra comprensione di ciò che i clienti apprezzano, colmando le nostre lacune di conoscenza lungo il percorso.
Un’altra opportunità per definire meglio la nostra proposta di valore viene dal pensare al lavoro rivolto al cliente dei dipendenti in prima linea in termini di “fisso e variabile”.
Nel suo libro Steady Work, Karen Gaudet parla di “routine ripetibili” in Starbucks.
La creazione delle routine è nata dal riconoscimento che il lavoro di un barista comporta sia la preparazione delle bevande che l’interazione con il cliente. Avviare una conversazione amichevole con un cliente è vantaggioso, ma impegnativo, soprattutto quando ci si deve preoccupare di fare bene il proprio lavoro. Standardizzare gli elementi fissi del lavoro, come la preparazione di un latte macchiato, per renderli così facili da poter essere eseguiti quasi senza pensare, garantirà a un dipendente l’energia e la capacità mentale di concentrarsi sugli elementi flessibili e creativi.
Per me è chiaro che questo si applica a qualsiasi contesto:
Stabilizziamo e Standardizziamo il lavoro ripetitivo in modo da poterci concentrare su ciò che crea veramente valore.
Pensi che ci sia un modo per la Lean Community di contribuire maggiormente alla risoluzione dei problemi della società?
Penso che ci siano un paio di modi in cui il Lean Thinking può generare benefici per la società.
Prima di tutto, c’è ancora molto da fare migliorando il lavoro delle persone, rimuovendo gli sprechi e assicurando che il lavoro elevi le persone e le aiuti a raggiungere il loro pieno potenziale. E’ fondamentale creare buoni posti di lavoro e stabili, in modo che le persone possano contribuire positivamente alla società al di fuori del lavoro.
Le aziende possono aiutare i loro dipendenti ad essere meno esausti dopo una giornata lavorativa riducendo le attività dispendiose e, a loro volta, aiutandoli a conservare un po ‘di energia per le loro famiglie e amici. Inoltre, sviluppando i propri dipendenti, le aziende possono aiutare a fornire la società di risolutori di problemi più efficaci.
L’altro modo in cui il lean può aiutare ad affrontare i problemi sistemici è facilitare le conversazioni con altre comunità che stanno anche cercando di risolvere tali problemi. […]
In effetti, si hanno grandi conversazioni quando pensatori snelli scambiano idee con persone che cercano di portare cambiamenti positivi in aree estremamente problematiche. C’è molto che possiamo imparare gli uni dagli altri e, insieme, possiamo provare a creare un cambiamento sistemico.
Facendo le cose che hai appena descritto, pensi che potremmo essere anche in grado di affrontare la questione della rilevanza con cui lean sembra avere problemi?
Sì, assolutamente. Questo è un ottimo modo per dimostrare l’importanza del lean, poiché rende permanente il passaggio di cui ho parlato in precedenza dal semplice miglioramento dei processi alla gestione delle aziende apposta.
Dobbiamo garantire che il Lean Thinking venga riconosciuto come un modo sia per migliorare le operazioni che per ridefinire il valore in modo continuo. Questo potrebbe attrarre persone al di fuori della nostra comunità più che parlare solo di riduzione dei costi, efficienza o miglioramento dei processi (il che non vuol dire che queste non siano cose importanti).
Qual è la più grande lezione che hai imparato nell’ultimo anno?
A livello più alto, molto di cui abbiamo parlato in questa intervista riflette il mio dialogo interiore nell’ultimo anno.
Lo stesso cambiamento che vedo accadere nella comunità è qualcosa che riconosco in me stesso e nel nostro team del Lean Enterprise Institute. Siamo impegnati in un numero sempre maggiore di confronti sul “miglioramento del valore“. Per continuare a essere utili, dobbiamo cercare costantemente nuovi modi per coinvolgere la nostra comunità.
Penso che la pandemia ci abbia resi tutti meno compiacenti e ci abbia costretti a porre domande molto difficili su ciò che stiamo facendo e sul motivo per cui lo stiamo facendo.
Alcune persone erano già in quel viaggio di scoperta, ma per molti di noi c’è stato un risveglio sull’importanza di sviluppare quel “muscolo dello scopo”.
È molto importante non tornare al nostro torpore quando le cose alla fine tornano alla normalità. In questo modo, saremo in grado di elevare il nostro contributo e la nostra rilevanza come comunità ed espandere la nostra attenzione guardando le cose a cui forse non stavamo prestando abbastanza attenzione, che si tratti dello scopo di un’azienda o di un modo innovativo per affrontare un problema sociale.
Ora che ci è stata ricordata l’importanza di concentrarci su ciò che conta veramente, non dovremmo mai dimenticare che lo sviluppo di capacità e il miglioramento dei processi è un fattore abilitante.
L’INTERVISTATO
Josh Howell è presidente del Lean Enterprise Institute negli Stati Uniti.
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