Ripartire con Supply Chain Agile e Resiliente

Autore: Roberto Ronzani, Istituto Lean Management.

Sono emersi alcuni aspetti caratterizzanti che hanno loro permesso di dare continuità alle attività produttive in modo sufficientemente efficiente ed efficace, per quanto possibile.

Abbiamo tutti sperimentato che un prodotto o servizio si ferma in mancanza di una delle quattro classiche risorse conosciute come le 4 M: Macchine, Materiali, Metodi e Manodopera. Per ognuna di queste vediamo quali sono state le principali caratteristiche che si sono rivelate importanti nella gestione dell’emergenza e che crediamo debbano essere considerate per sviluppare il proprio modo di fare business nel nuovo mondo post-Covid. Alcune di queste riconfermano dei concetti chiari per i Lean Thinkers, altre pongono questioni forse troppo trascurate.

LE 4 M

1. Macchine
   • Le linee di produzione per piccoli lotti e a layout flessibile si dimostrano vincenti nel gestire mix di prodotti e volumi che di giorno in giorno cambiano notevolmente. La linea e le modalità di lavoro delle persone si adattano cercando il metodo migliore per il contesto produttivo di quel momento.
   • L’utilizzo di macchine/impianti con la possibilità di effettuare setup molto rapidi permette di non incidere eccessivamente sul costo unitario del prodotto anche in presenza di volumi bassi
2. Manodopera
   • L’abitudine a sfidare continuamente le modalità con cui si lavora, sviluppata negli anni, facilita la capacità ad adattarsi immediatamente agli eventi imprevedibili. Una mentalità capace di sviluppare idee innovative, anche sotto stress, e di trasformarle in soluzioni pratiche da applicare immediatamente è in questo senso vincente.
   • Il lavorare in Team autonomi permette di mantenere il livello di servizio ai clienti anche in presenza di personale ridotto, correlato alla riduzione della domanda.
   • La polivalenza diventa elemento irrinunciabile per far fronte alle assenze, pianificate o improvvise, ed in questo senso diventa fondamentale la formazione continua del personale.
   • “Aggredire” gli eventi negativi anziché “subirli” genera un alto livello motivazionale che permette di superare ostacoli apparentemente insormontabili.
3. Metodi
   • L’emergenza ha sdoganato quello che fino a prima era un tabù per molte aziende: lavorare da casa. Attenzione però a non confondere il “telelavoro”, cioè il fare le stessa cose da casa anziché in ufficio, con lo Smart Working che vuol dire lavorare in modo diverso da prima. E’ questa un’occasione forse unica: abbiamo  il tempo per rivedere i processi e per trovare, grazie anche alle tecnologie che stiamo tutti imparando ad usare, nuove forme capaci di ridurre ulteriormente gli “sprechi” nascosti nelle nostre attività. Ciò implica la ristrutturazione dei canali di comunicazione e delle informazioni che vi passano, migliorando il flusso complessivo.
   • I nuovi strumenti non sono comunque sufficienti se utilizzati senza le opportune soft skills. E’ importante fare PDCA frequente sullo “smart working” – ora a distanza ed in futuro anche in presenza al ritorno nelle aziende – , aggiornando di conseguenza gli standard. L’Azienda ed i Manager devono supportare costantemente relazionandosi di continuo con le persone ed i Team.
   • La strategia aziendale deve essere strutturata in modo da essere revisionata rapidamente anche in occasione di eventi imprevedibili come questo. Un Hoshin Kanri che includa il Risk Management deve entrare nelle dinamiche delle Organizzazioni
   • Il concetto di Budget classico con verifica delle varianze va sostituito con un sistema di Rolling Forecasting. L’analisi dei rischi deve prevedere una liquidità sempre disponibile a far fronte alle emergenze.
   • L’Azienda deve essere maggiormente consapevole nel contesto sociale nel quale opera, prestando adeguata attenzione a tutti gli aspetti della Social Responsibility.
4. Materiali
   • questa ultima risorsa merita un’attenzione particolare in quanto alcune delle aziende che potevano o dovevano lavorare anche in stato di lockdown hanno dovuto fermarsi a causa dell’esaurimento dei materiali, non prontamente ripristinati dai fornitori. Le Aziende rappresentate nella Tavola Rotonda hanno invece quasi del tutto mantenuto la capacità produttiva richiesta dai loro clienti grazie alla pronta e trasparente comunicazione con i propri fornitori considerati dei Business Partner e non dei semplici fornitori da spremere alla ricerca del miglior costo d’acquisto.

A quest’ultimo tema, che possiamo includere nel concetto di Supply Chain, crediamo valga la pena dedicare un approfondimento per rispondere ad una domanda frequente in questo periodo: in situazioni come queste è preferibile avere uno stock sufficiente di materiali lungo tutta la filiera o mantenere comunque i “magazzini bassi”. Il principio del Lean di ridurre gli stock ha senso in questi casi?

SCORTE DA AUMENTARE?

Su questo tema già John Shook scrisse un importante articolo (leggi qui l’articolo originale in inglese) di fronte ad altra emergenza, lo scoppio del reattore nucleare a Fukushima nel 2011.

Agli inizi degli anni ’90 nel mondo dell’Automotive, Inaki Lopez, responsabile Acquisti di GM prima e del gruppo VW dopo, coniò il Primo Comandamento degli Acquisti: comperare al prezzo più basso possibile a livello mondiale, e, per risparmiare su stampi ed attrezzature, orientarsi ad unico fornitore per ciascun componente. Da quel momento in poi tutto il mercato automotive e successivamente gli altri settori seguirono la stessa logica.

Ma in occasione del disastro nucleare del 2011 accadde che alcuni business in tutto il mondo si fermarono a causa della chiusura di alcuni stabilimenti nei pressi di Fukushima che producevano specifici componenti: scoprimmo quanto critico fosse il sistema logistico produttivo, un problema locale aveva effetti importanti a livello globale.

Come affrontare questo problema?

Aumentando gli stock di materie prime, semilavorati e prodotti finiti lungo tutta la filiera? Questo è impossibile in quanto in molti business avanzando nella filiera il numero di codici esplode e sarebbe materialmente impossibile avere scorte per tutto.

John Shook propose un approccio diverso: un nuovo modello di Logistica e politica di Acquisto, “Regionale e Razionale” capace di:

• Produrre vicino al mercato di sbocco, con le componenti delle filiere molto ravvicinate e con due fornitori per ciascun componente, ove possibile.
• Impegnare bassi magazzini con consegne frequenti, mantenendo quindi bassi sia i costi di trasposto che un basso impatto ambientale, in piena ottica Lean.

Si devono creare supply – chain molto corte.

Da allora molte aziende hanno adottato la logica del “local for local“, produrre dove si vende e molte sono tornate a riaprire stabilimenti nel proprio Paese di origine, il cosiddetto Reshoring o Backshoring.

Ora che il problema del lockdown non è confinato in un unica parte del mondo, e con tempi che si preannunciano lunghi, crediamo che il concetto già elaborato da Shook nel 2011 sia ancora valido e si urgente estenderlo.

IL MODELLO DA SEGUIRE

Questo prevede un completo salto di paradigma, che contempla una serie di aspetti:

• i fornitori non vanno ricercati con l’unico obiettivo del minimo costo (ovviamente a pari qualità, che non si discute), ma visti in un’ottica di “costo complessivo del rapporto di fornitura“;
• i fornitori e clienti vanno visti come un sistema di “business partners” in cui ciascuno deve fare la sua parte ed ottenere i giusti risultati. Una della Aziende partecipanti alla Tavola Rotonda ha avuto modo di constatare nel contesto Covid-19 chi tra i fornitori non si è rivelato un “partner”, da sfilare dalla propria lista;
• la comunicazione deve essere immediata e trasparente lungo tutta la filiera, e grazie alla tecnologia odierna sono possibili risultati fino a pochi anni fa impensabili;
• utilizzare quanto più possibili “sensori” diffusi, ad esempio i “bigdata“, per anticipare il più possibile il riconoscimento di anomalie e l’adozione di pronte contromisure. Un paio di Aziende della Tavola Rotonda hanno immediatamente adottato standard di distanziamento e protezione adottate dai loro stabilimenti in Cina in tutte le altre sedi nei vari Paesi: apparivano allora eccessive fuori dalla Cina, ma si sono rivelate molto efficaci;
• i processi aziendali non devono esaurirsi ai cancelli dell’Azienda ma essere integrati con quelli della filiera.

E il tutto diffuso va a livello regionale e a tutte le regioni in una rete composta da celle autonome ma allo stesso tempo interconnesse. Guardandolo con gli occhi del Lean, una specie di rete di Team Autonomi, non formati da persone dalla stessa azienda, ma da persone e processi di aziende diverse.

Sarà possibile arrivarci?

Ecco di seguito il Video della TAVOLA ROTONDA del 15 Aprile

L’ AUTORE

Roberto Ronzani, Istituto Lean Management

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