FEATURE – L’innovazione è un processo e il “pensiero snello” consente a quel processo di svilupparsi, consentendo a tutti i collaboratori dell’azienda di pensare in modo creativo alla risoluzione dei problemi dei clienti.
Words: Michael Ballé , autore Lean, executive coach e co-fondatore dell’Institut Lean France, Fabiano Clerico , CEO del Tokheim Service Group e Furio Clerico , direttore operativo del Tokheim Service Group.
Abbiamo iniziato la nostra trasformazione Lean migliorando il processo di fornitura di pezzi di ricambio per i nostri tecnici – non c’era per loro spreco più sciocco arrivare ad una stazione di servizio e scoprire che non avevano i componenti giusti per eseguire il lavoro di manutenzione. Giuseppe ha lavorato sull’approvvigionamento di componenti, per offrire un nuovo servizio di fornitura ai nostri clienti, che ora possono chiederci qualsiasi parte abbiano bisogno.
Quando le compagnie petrolifere sono uscite dal business della stazione di servizio in Italia, abbiamo perso tutti i principali contratti da cui dipendeva la nostra attività. Abbiamo spostato quindi la nostra attenzione, dalla gestione dei contratti con le centrali acquisti delle grandi aziende, all’ascolto delle esigenze specifiche dei proprietari di piccole stazioni. Tommaso e Gianpietro hanno sviluppato questa idea e hanno completamente ricostruito un business per offrire servizi di manutenzione a stazioni di servizio indipendenti. Ciò ha portato Tommaso a sviluppare un’app per smartphone per raggiungere i gestori delle stazioni, il che sta aprendo a TSG opportunità completamente impreviste.
Lavorando per ridurre il chilometraggio inutile – il più grande spreco nel nostro business (il tecnico deve arrivare alla stazione di servizio) – ci ha portato in primo luogo a sviluppare la flessibilità (un esperto elettrico può imparare a cambiare un filtro) e poi a studiare più attentamente i percorsi per arrivare alle stazioni. Questo, a sua volta, ci ha portato a esaminare l’analisi del traffico, che i clienti hanno trovato interessante, e ora ci chiedono rapporti sul comportamento dei conducenti e sull’ottimizzazione del posizionamento delle stazioni.
Quando abbiamo iniziato a lavorare, credevamo che l’innovazione fosse lenta nel nostro business: cosa può succedere con la vendita dei distributori di carburante e l’offerta di manutenzione delle stazioni di rifornimento? Abbiamo anche pensato che, per ottenere un piccolo profitto, dovevamo controllare meglio tutti gli aspetti del lavoro. Anni dopo, stiamo vivendo una crescita di profitto a due cifre, e il numero di progetti innovativi in azienda sta crescendo.
Come è possibile tale cambiamento?
Quando abbiamo iniziato a lavorare sul Lean, l’abbiamo visto come una metodologia di miglioramento del processo. Dal momento che chiaramente non può essere mai bello inviare un tecnico ad una stazione per eseguire il lavoro con informazioni o materiale errati, abbiamo dovuto migliorare il nostro processo di missione per eliminare tali sprechi. E l’abbiamo fatto.
Abbiamo mappato il processo, abbiamo esaminato i problemi quotidiani incontrati dai tecnici e dai dispatcher. Abbiamo monitorato la velocità e la precisione della fornitura di ricambi ai tecnici. Abbiamo pensato che se potevamo risolvere ogni problema avremmo potuto sviluppare standard migliori e richiedere una maggiore conformità da parte delle nostre persone per rendere il processo migliore.
Ciò che abbiamo trovato ogni volta che abbiamo esaminato più da vicino un problema è stato il fatto che la nostra gente ci sorprendeva. Innanzitutto, conoscevano la realtà del processo molto meglio di noi, e ciò che stava realmente accadendo non è mai stato esattamente ciò che pensavamo. In secondo luogo, hanno avuto intuizioni inaspettate e hanno preso iniziative sorprendenti che hanno reso le cose migliori senza necessariamente risolvere il processo nel modo in cui pensavamo: hanno apportato dei cambiamenti.
Gli strumenti Lean ci hanno fornito una struttura per mappare i processi esistenti, cercare miglioramenti specifici, spiegare i cambiamenti immaginati, farli testare e verificare e poi condividere in tutta l’azienda. Ma la struttura non è tutto. Non spiega le idee intelligenti che le persone hanno escogitato.
Ci siamo resi conto che piuttosto che usare le teste delle persone per risolvere i problemi di processo, avremmo potuto usare i problemi di processo come un’opportunità di sviluppo – e quindi le persone ci avrebbero sorpreso – cosa che hanno fatto, ripetutamente.
Inizialmente, abbiamo utilizzato iniziative kaizen per supportare il business (eravamo in un brutto guaio). Ma poi ci siamo resi conto che se avessimo seguito le idee kaizen e avessimo dato loro il supporto del top management, spesso avremmo potuto scoprire opportunità di crescita completamente inaspettate.
Le menti umane hanno molte più potenzialità che correggere errori. Sono anche eccellenti nell’individuare opportunità e proporre soluzioni creative. La principale difficoltà, tuttavia, è che una nuova idea o soluzione raramente nasce bella e con il fiocco. Abbiamo scoperto che una nuova idea nasce più come un orribile brutto anatroccolo. Esce rattrappita, cancellata e riscritta. Ha bisogno di supporto e supporto per fiorire completamente e trasformarsi in una nuova opportunità. Finché cercavamo idee complete e completamente scalabili, non abbiamo mai realizzato la ricchezza di opportunità che potevamo ottenere.
Credevamo di conoscere il business nella sua intimità (lo abbiamo fatto per tutta la vita) e di avere alcuni problemi specifici da risolvere: pensavamo che l’approccio Lean poteva essere stato d’aiuto. Poi ci siamo resi conto che dovevamo diffondere ovunque il kaizen per sviluppare la capacità delle persone di far fronte a situazioni impreviste e servire i clienti in modo economicamente vantaggioso. Finalmente ora capiamo che ciò che in realtà Lean ci permette di fare è creare una cultura di innovatori.
Gli innovatori, dal nostro punto di vista, non sono pensatori con la testa sulle nuvole che sognano soluzioni fantascientifiche. Sarebbe ridicolo in un business così pragmatico come il nostro. Gli innovatori sono persone che prima di tutto sanno come fare il lavoro e comprendono i problemi su cui devono lavorare per rendere ripetibile il successo.
Avere standard elevati per ciascun ruolo significa capire che cosa deve essere ripetibile giorno dopo giorno, e quali sono i problemi in atto che devono essere risolti. Per esempio, nel nostro business, non c’è un giorno in cui il tempo che i tecnici passano nella loro auto da una stazione all’altra non sia tempo perso per loro e per la compagnia. Quindi, elenchiamo i motivi del viaggio e proviamo a lavorare su questi problemi. I nostri responsabili dei centri di manutenzione si aspettano in primo luogo di gestire bene questa situazione.
Ci si aspetta anche che eseguano kaizen per risolvere i problemi che nascono o cercare vantaggi concreti eliminando sprechi evidenti. Ogni team leader ha il proprio progetto kaizen da portare avanti.
Gli innovatori sono le persone che, ripetendo l’attività kaizen su un dato argomento, iniziano a vedere come l’intera cosa potrebbe essere fatta in modo diverso – come ha fatto Tommaso quando ha capito che non avevamo bisogno di formare completamente gli elettricisti per diventare meccanici, e il formarli solo su alcune operazioni come la sostituzione dei filtri o degli erogatori è stato sufficiente a ridurre del 20% la quantità di viaggi complessiva. Avendo assunto la responsabilità di tre aree geografiche, ha potuto sfruttare questa intuizione per sviluppare un nuovo sistema di competenza e di formazione trasversale.
Mettendo insieme persone innovative a lavorare insieme, possiamo vedere che l’azienda sta cambiando ad un ritmo incredibile. Riunire gli innovatori su sfide specifiche produce risultati sorprendenti, cioè trovarsi come ora nel bel mezzo di una trasformazione completamente digitale in un settore tra i più tradizionali.
Come leader è incredibilmente difficile lasciare andare l’idea di pretendere di comprendere tutto, di capire tutte le risposte e di circondarsi di persone che seguiranno i tuoi comandi e “faranno così”. È stato avvilente rendersi conto che, quando gli è stato chiesto, le nostre persone hanno capito la situazione meglio di noi, e che quando abbiamo condiviso con loro il quadro più completo, le sfide e le intenzioni, sono arrivate ad idee creative totalmente impensabili e trascurate.
Come abbiamo cambiato la nostra comprensione dei ruoli da:
LAVORO = ATTIVITA’ OPERATIVA (es. l’attività di manutenzione)
a
LAVORO = ATTIVITA’ OPERATIVA + KAIZEN
ci siamo resi conto che alcune persone lo hanno portato oltre:
LAVORO = ATTIVITA’ OPERATIVA + KAIZEN + INNOVAZIONE.
Abbiamo anche appreso che coloro che hanno suggerito “innovazioni” senza passare attraverso l’attività kaizen, in genere, hanno cercato di realizzarle attraverso investimenti o “delegandole” a qualcun altro.
Individuare i pensatori innovativi e collegarli è diventata la nostra priorità principale. Lean ci fornisce un sistema per sviluppare continuamente tutti e cerchiamo di promuovere le persone che escogitano i modi più inaspettati ed efficaci per risolvere problemi concreti. In questo senso, ora vediamo Lean, con tutti i suoi strumenti tecnici, essenzialmente come un sistema di gestione dei talenti. I talenti si mettono in evidenza durante la risoluzione dei problemi e il kaizen. Abbiamo imparato che, in qualità di leader, il nostro ruolo è quello di sfidare (per portare avanti il pensiero) e sostenere (dare alle persone i mezzi per provare e testare le loro idee). Questa intuizione ha cambiato radicalmente il nostro approccio a guidare l’azienda.
Come la maggior parte dei leader aziendali, ritenevamo che l’innovazione riguardasse ciò che il mercato stava facendo, identificando le nostre lacune nelle conoscenze, acquisendo le capacità attraverso l’assunzione di persone esperte o acquistando sistemi e quindi offrendo servizi ai clienti. Ora ci rendiamo conto che un approccio del genere può al massimo mantenerti nella media, dato che tutti stanno facendo lo stesso, e ciò è terribilmente costoso.
Ora vediamo l’innovazione come soluzione dei problemi per i nostri clienti e per noi stessi, identificando gli sprechi chiave e chiedendo alle persone di pensare in modo creativo su come eliminarli. Queste attività kaizen ci hanno portato a sviluppare soluzioni interne partendo da “prototipi” ed arrivando a sistemi perfettamente funzionanti. Quando i nostri clienti vedono che alcune delle nostre soluzioni potrebbero applicarsi ai loro problemi e che lavoriamo quotidianamente con loro, ce le chiedono immediatamente – a questo punto dobbiamo spremerci le meningi su come consegnare e su cosa dobbiamo offrire ulteriormente al cliente, ed è così che nascono i nostri servizi innovativi.
I collaboratori sono collaboratori. Hanno stati d’animo, stranezze, si arrabbiano facilmente, hanno fissazioni. Nel lavoro di CEO o COO, è facile iniziare a credere che le persone siano il problema: non lavorano mai abbastanza o non fanno abbastanza bene quello che gli viene richiesto. Ciò che ci ha insegnato il kaizen sistematico è quanto le persone siano davvero la soluzione. Sì, ogni giorno ha la sua dose di nuovi “problemi di persone” – ma questo è il lavoro del management. Ciò che abbiamo imparato è anche cercare “soluzioni per le persone” – idee argute e iniziative ingegnose.
Mentre chiariamo tutte le sfide che l’azienda affronta e le nostre teorie su queste sfide, le persone risolvono i problemi e suggeriscono i passi successivi: il nostro lavoro è quindi alimentare e incoraggiare, oltre a garantire che l’idea abbia senso e che funzioni.
L’innovazione, ora lo sappiamo, non è un evento: è un processo. Gestire per l’innovazione non significa essere innovativi di per se, ma sviluppare persone innovative e farle lavorare insieme. Avere un sistema strutturato per farlo è, in se, la vera innovazione del lean.
GLI AUTORI
Michael Ballé è un autore Lean, executive coach e co-fondatore dell’Institut Lean France.
Fabiano Clerico è CEO di Tokheim Service Group in Italia.
Furio Clerico è COO di Tokheim Service Group in Italia.