Di Josh Howell
Il Lean è nato dalla sperimentazione. Perché, dunque, così tanti di noi reagiscono a ciò che gli altri stanno provando con un’alzata di spalle e un “questo non è vero Lean”? L’autore sostiene che questa abitudine stia soffocando il movimento.
Toyota non ha progettato il proprio sistema di produzione; lo ha sviluppato per via sperimentale, nel corso di diverse generazioni. I telai di Sakichi Toyoda erano il risultato di anni di tentativi ed errori, e da essi nacque l’idea di una macchina che si fermasse automaticamente quando qualcosa andava storto: la base del jidoka. Suo figlio Kiichiro, che stava costruendo un’azienda automobilistica partendo da zero, si prefisse di produrre solo ciò che era necessario, quando era necessario: il just-in-time. Eiji Toyoda, che in seguito assunse la guida dell’organizzazione, importò dalla Ford l’idea di un sistema di suggerimenti.
Il lavoro svolto dallo stesso Taiichi Ohno nelle officine meccaniche della Toyota nei primi anni ’50 rientra in quella tradizione di sperimentazione. I suoi continui cambiamenti gettarono l’officina nel caos e molti pensavano che avesse torto. Ci volle quasi un decennio prima che il kanban venisse adottato a livello aziendale. Sopravvisse perché la dirigenza fece proprio e difese l’esperimento: secondo quanto raccontato dallo stesso Ohno, di fronte alla resistenza di alcuni dirigenti, ebbe bisogno dell’appoggio di Eiji Toyoda. Se i suoi critici avessero avuto la meglio, il TPS e il lean potrebbero non esistere oggi.
Quell’abitudine sperimentale caratterizza ancora oggi la Toyota. La Toyota prende spunto e sperimenta: dai supermercati americani fino, più recentemente, all’Agile presso Toyota Connected. Quando ha messo per iscritto la propria cultura, ha persino inserito un anno nel titolo per indicare un punto di riferimento: “The Toyota Way 2001”, seguito in seguito da “The Toyota Way 2020”. L’evoluzione era prevista. E non ha mai congelato la propria pratica. Visitate più di uno stabilimento Toyota – cosa che ho modo di fare grazie al mio ruolo presso LEI – o anche più di una linea di produzione nello stesso stabilimento, e noterete delle variazioni. Le bacheche a bordo linea hanno un aspetto diverso e alcune, nonostante una forte resistenza, stanno passando al digitale. Il loro scopo, però, non cambia: rendere visibili i problemi in modo rapido.
Toyota non ha problemi con questa variazione. Molti di noi della comunità lean, invece, sì. Se Ohno condividesse oggi il suo esperimento sul kanban, scommetto che qualcuno gli direbbe che non si tratta di vero lean.
Perché è difficile imparare insieme
Nel settembre 2026, l’Istituto Lean Management, uno dei 27 istituti che fanno parte del Lean Global Network (LGN), ha ospitato in Italia l’incontro annuale dei membri. Più di 40 di noi hanno trascorso una settimana aggiornandosi sugli sviluppi dei rispettivi istituti, collaborando in gruppi di lavoro e partecipando a esperienze pratiche sul gemba insieme ai dipendenti dell’azienda ospitante.
La nostra comunità ha bisogno di più attività come questa. Rappresentano una grande opportunità per imparare insieme. Ma, avendo partecipato a molti di questi incontri nel corso degli anni, ho capito quanto sia difficile imparare insieme. Uno dei motivi è che, quando qualcuno condivide ciò che sta provando a fare (la versione di un ospedale della gestione quotidiana, l’approccio di un costruttore al “pull”, la prima mappa del flusso di valore di un nuovo team), la risposta è troppo spesso un giudizio, non curiosità. «Quello non è vero lean.» «Non capiscono.» «Chi se ne frega.» Anch’io ho espresso molte volte commenti del genere, compresa quella settimana in Italia. Ne parlerò più approfonditamente in seguito.
Ora mi chiedo: come si spiega quel comportamento? A cosa serve? E qual è il costo?
Capisco l’impulso. Molti di noi stanno lottando per mantenere vivo il lean e dimostrarne la rilevanza in un mondo in rapida evoluzione. E, in effetti, è minacciato: dai consulenti che lo vendono come un semplice kit di strumenti e dai dirigenti che lo usano come pretesto per tagliare i costi. Quel timore è legittimo. Lo condivido. Ma proprio come chi sfrutta il lean può svuotarlo di significato, chi ne è custode può farlo morire di fame. Ogni volta che diciamo a qualcuno che sta sinceramente cercando di applicare i principi o le pratiche del lean che ciò che sta facendo non è vero lean, rischiamo di perdere una delle persone di cui il movimento ha bisogno per sopravvivere. Infatti, conosco persone che hanno gettato la spugna.
Tutti hanno iniziato con una mappa parziale
Ognuno di noi vede solo una parte del tutto, molto probabilmente proprio quella relativa al lean che conosciamo meglio. Le visioni parziali sono semplicemente il modo in cui si diffonde una conoscenza così ampia e profonda come quella del lean. Una visita allo stabilimento, qualche anno presso un fornitore Toyota, un sensei che insegna ciò che conosce meglio. Ognuna di queste esperienze offre a qualcuno una visione reale ma parziale — una visione che poi viene trasmessa ad altri. Purtroppo, la riluttanza a riconoscere questo fatto porta spesso a critiche ingiuste e a ostacoli all’apprendimento.
Già in precedenza esisteva un quadro più completo. Nel lontano 1990, Jim Womack, Dan Jones e Daniel Roos scrissero *The Machine That Changed the World* (La macchina che ha cambiato il mondo), in cui descrivevano un’intera impresa snella: lo sviluppo dei prodotti, le partnership con i fornitori, le relazioni con i clienti e il modo in cui tutto ciò viene gestito. Tuttavia, gran parte di ciò che seguì derivò dal materiale relativo alle fabbriche, e ciò è comprensibile. I dati salienti dello studio provenivano dagli stabilimenti di assemblaggio, e il lavoro in fabbrica è più fisico, con cicli più brevi, rispetto a quello in altri settori. È più facile da osservare e lo si può vedere spesso. Così, quando Womack fondò il LEI, i nostri primi libri di grande successo, a partire da Learning to See, indirizzavano l’attenzione verso l’officina. Abbiamo tracciato una mappa parziale del territorio che avevamo già descritto in modo completo.
Così ora ci siamo ritrovati con molte mappe, ciascuna disegnata da persone che hanno visto solo una parte del territorio. Questo è uno dei motivi per cui il “lean” negli ospedali appare diverso dal “lean” nei cantieri edili. Alcune di queste differenze sono errori. Altre sono adattamenti sensati. Alcune sono scoperte che i cartografi originali non avevano fatto. E quando il lavoro di qualcuno non corrisponde alla mappa che ci è stata consegnata, si è tentati di definirlo “sbagliato” invece di indagare quale parte del territorio stia osservando.
Tutto ciò per dire che il Lean non è nato come una dottrina già pronta. È stato sviluppato da persone che hanno condotto esperimenti, molti dei quali i loro colleghi consideravano errori. Non tutti i cambiamenti sono esperimenti, ovviamente. Un vero esperimento parte da uno standard, formula una previsione e verifica sia il processo che il risultato. Ma è proprio dalla volontà di condurli che ha avuto origine il Lean. Una versione del Lean che non tollera gli esperimenti ha conservato il vocabolario ma ha perso la filosofia.
Il giudizio è d’intralcio
Il problema non è giudicare, ma giudicare senza essersi guadagnati il diritto di farlo. I giudizi che non abbiamo il diritto di esprimere tendono a manifestarsi in alcuni modi ben noti.
A volte si tratta di giudicare da lontano. Basta guardare al dibattito sul “lean” su LinkedIn. Qualcuno pubblica una foto o un messaggio che descrive un’attività o un approccio. La maggior parte delle reazioni e dei commenti è positiva, incoraggiando la sperimentazione, l’apprendimento e la condivisione. Ma c’è sempre qualcuno (e nella comunità lean sembra che ce ne sia sempre uno) che deve spiegare perché non si tratta di vero “lean”. Spesso la critica è che non si va abbastanza in profondità. Ma i leader devono pur iniziare da qualche parte, provare qualcosa e spesso convincere se stessi, i propri manager e la propria forza lavoro prima di impegnarsi ulteriormente. Da lontano, questo non si vede. I loro coach e collaboratori lo vedono, ma raramente chiediamo loro conferma. Il percorso verso il “tutto” passa attraverso il “qualcosa”.
L’ironia, ovviamente, è che la cosa più “lean” che ognuno di noi possa fare è andare a vedere di persona: recarsi sul posto dove si svolge il lavoro, cogliere il contesto, chiedere quale problema il team stia cercando di risolvere e ascoltare ciò che stanno imparando. Ma è difficile. Richiede tempo, spostamenti e l’umiltà di accettare che ti venga mostrato qualcosa che non ti aspettavi. È molto più facile criticare da dietro una tastiera.
Altre volte, andiamo a vedere senza vedere davvero, figuriamoci interagire. Pensate alla differenza tra un tipico “gemba walk” e il restare fermi nello stesso punto per ore, osservando finché non si capisce il processo. Andare a vedere spesso non basta, perché vedere è una cosa (turismo industriale), ma studiare da vicino il lavoro e interagire con le persone che lo svolgono è tutta un’altra cosa.
E poi c’è il giudizio senza assunzione di responsabilità. Influenzare le persone che svolgono il lavoro, anche solo per indurle a prendere in considerazione delle alternative, significa dare più importanza all’efficacia che all’avere ragione. Alla Toyota, anche i giudizi più schietti hanno peso perché chi li esprime si assume la responsabilità del risultato. Questo è il coaching. Quando ho espresso un giudizio e me ne sono andato, non stavo facendo coaching a nessuno. Stavo solo cercando di avere ragione.
Di recente ho visitato un’obeya insieme a un gruppo di studio composto da persone provenienti da diversi settori, aziende e ruoli. La maggior parte dei nostri commenti riguardava elementi che, secondo noi, mancavano. Nessuno di noi conosceva le persone che gestivano la sala né sapeva nulla del loro background. Avremmo potuto chiedere quali decisioni la sala avesse aiutato il team a prendere la settimana precedente, oppure chi fosse responsabile dei problemi contrassegnati in rosso. Questo ci avrebbe fornito informazioni ben più significative rispetto ai nostri elenchi di ciò che mancava, e forse avremmo imparato qualcosa.
Non tutte le critiche sono, ovviamente, delle sentenze definitive. Segnalare un prerequisito mancante, come la stabilità prima del flusso, è una correzione che vale la pena apportare. Ma alla base di molte di queste critiche c’è la pretesa di possedere il lean in sé: esiste un unico vero lean, ed è il mio. Io ho avanzato questa pretesa. Lo stesso hanno fatto altri al LEI. È nella natura umana. A volte è sincera. A volte è un marchio. In entrambi i casi, priva il movimento delle persone di cui ha più bisogno: i neofiti che ci stanno provando, i primi professionisti che stanno acquisendo costantemente esperienza e sicurezza, e forse persino i pionieri che stanno completando o tracciando mappe completamente nuove.
Uno sguardo attraverso la lente del Lean
Nulla di tutto ciò significa che tutto ciò che viene etichettato come “lean” sia effettivamente tale. Alcune pratiche ne portano il nome ma lo contraddicono palesemente: ridurre il personale senza tener conto del valore, implementare strumenti senza un problema da risolvere e senza un ciclo di apprendimento, trattare le persone come costi da tagliare piuttosto che come una fonte di miglioramento su cui vale la pena investire.
Quindi, come si fa a distinguere la differenza senza limitarsi a emettere un altro verdetto? Non tracciando una linea di demarcazione, ma guardando attraverso una lente: una serie di domande da porre. Alla LEI, le nostre domande provengono dal Lean Transformation Framework (LTF):
- Qual è lo scopo orientato al valore, ovvero il problema da risolvere?
- Qual è il lavoro da svolgere per risolverlo?
- Quali competenze sono necessarie per svolgere e migliorare tale lavoro?
- Quali sistemi di gestione e quali comportamenti di leadership sono necessari sia per portare a termine il lavoro sia per sviluppare le persone?
- Quali sono il modo di pensare, le mentalità e i presupposti fondamentali che dobbiamo avere per tutto quanto sopra?
Il quadro di riferimento non impone strumenti specifici, ma riflette un punto di vista ricco di dualità, se non addirittura di paradossi: miglioramento continuo e rispetto per le persone, portare a termine il lavoro e sviluppare le persone, approccio dall’alto verso il basso e dal basso verso l’alto, just-in-time e qualità integrata. La maggior parte delle discussioni del tipo «questo non è lean» a cui assisto sono in realtà discussioni su una scelta alternativa: lo strumento di una persona o quello di un’altra, il modello di Toyota o il tuo. Anche LTF non impone una tabella di marcia. Le sue domande non servono a stabilire chi è lean e chi non lo è. Hanno lo scopo di fornirti domande migliori da porre rispetto a «È questo il vero lean?»
Nulla di tutto ciò significa che non dovremmo giudicare. Significa che dobbiamo guadagnarci il diritto di farlo. In Toyota, uno standard è un punto di riferimento per il confronto: senza di esso, non è possibile individuare un problema o un miglioramento. Quindi la domanda da porsi di fronte a un approccio sconosciuto non è se corrisponda a ciò che si è imparato o a ciò che si fa di solito. È se esiste uno standard, cosa ci si aspettava che accadesse e cosa è successo effettivamente. Un cambiamento senza standard, senza previsioni e senza verifica non è un esperimento, e nessuno impara da esso. Quella è deriva, ed è giusto dirlo, una volta che sei andato a vedere, hai interagito con le persone che svolgono il lavoro e sei pronto ad assumerti la responsabilità di ciò che accadrà in seguito.
Questo quadro di riferimento è solo una delle tante prospettive possibili, e LEI non possiede il “lean” più di quanto non lo possieda chiunque altro. È semplicemente il modo migliore che abbiamo trovato per mettere in pratica un buon approccio lean
Prima guarda, poi costruisci
Ritorno in Italia. L’amministratore delegato della nostra azienda ospitante e il suo team ci hanno accolto calorosamente e ci hanno generosamente concesso l’accesso al loro gemba. Insomma, cosa potrebbe mai andare storto quando più di 40 esperti di Lean provenienti da tutto il mondo vengono lasciati liberi di muoversi nella tua linea di produzione? Che azienda coraggiosa!
Il nostro grande gruppo era stato suddiviso in nove piccoli team composti da quattro a sei persone, a ciascuno dei quali era stato assegnato un problema da risolvere. Alcuni non erano problemi che avrei scelto io. Non avevano un chiaro orientamento al cliente o al valore, né un divario di prestazioni da colmare. Senza un divario, non c’era nulla da prevedere e nulla da verificare. Visto in quest’ottica, eravamo destinati a andare alla deriva, e ci siamo lasciati trasportare. Una deriva ben intenzionata rimane comunque una deriva. Invece di chiedermi il perché, mi sono limitato a condividere la mia critica con un collega, che era d’accordo con me. Qualcuno in azienda era d’accordo con noi? Non lo so. Non abbiamo verificato. Non ci eravamo assunti alcuna responsabilità.
Ecco quindi la mia richiesta, rivolta a voi e a me stesso: la prossima volta che un’iniziativa lean vi sembrerà sbagliata, iniziate con una visita o una conversazione. Non saltate subito a conclusioni affrettate. Chiedete quale problema stanno cercando di risolvere. Chiedete quale fosse il loro standard, cosa si aspettassero che accadesse e cosa sia effettivamente successo. Chiedete cosa farebbero di diverso la prossima volta. Se si tratta davvero di un’eresia, lo saprete grazie a prove concrete e sarete in grado di spiegare il perché — alle persone che svolgono il lavoro, non solo agli altri su LinkedIn che diranno che avete ragione. Se vi impegnerete in questo, immagino che imparerete qualcosa.
E quando condividi il tuo lavoro, spiega quali erano i tuoi criteri, cosa ti aspettavi e cosa è successo. Questo stimola la curiosità invece di suscitare giudizi. Il Lean Global Connection, che si terrà il 12 e il 13 novembre, è un ottimo punto di partenza. È stato creato per offrire a chiunque una piattaforma dove condividere i propri esperimenti.
Alcuni degli esperimenti odierni falliranno. Altri avranno successo e entreranno a far parte di ciò che la prossima generazione definirà “lean”, proprio come è successo per Toyota. È facile avere ragione. È difficile essere efficaci. Non possiamo costruire insieme se siamo troppo occupati a escluderci a vicenda.
Josh Howell
Presidente del Lean Enterprise Institute.