di Matteo Consagra | Partner, ILM — Istituto Lean Management
Il principio che nessuna sovrastruttura può sostituire
Troppi modelli. Troppi framework su come diffondere e applicare i principi del lean! Ciascuno più articolato del precedente, ciascuno con il suo acronimo, la sua matrice, il suo canvas. Ogni anno ne arriva uno nuovo. Ogni anno qualcuno lo adotta, lo applica per un po’, poi lo abbandona per il successivo.
Questa proliferazione è, essa stessa, uno spreco.
Detto questo, non tutti i framework sono uguali: alcuni si dimostrano nel tempo più solidi e utili di altri. Il problema è che all’inizio del loro utilizzo è quasi impossibile distinguerli — la solidità si verifica sul campo, non sulla carta.
Chi conosce il lean sa riconoscere l’overprocessing — aggiungere complessità là dove il valore non lo richiede. Sa riconoscere la sovraproduzione — produrre più di quanto il cliente possa assorbire e utilizzare. Le sovrastrutture concettuali che allontanano i viaggiatori nel percorso lean dal principio essenziale sono entrambe le cose: troppo processo, troppa produzione di concetti che nessuno integrerà davvero nella propria organizzazione.
Il principio unificante esiste già. Non lo ha inventato nessun consulente. È radicato nel Toyota Way 2001. È la radice da cui crescono tutti gli strumenti lean, tutta la metodologia, tutta la filosofia del miglioramento continuo.
Si chiama rispetto.
#backtobasics
Stephen Hawking cercava una teoria fisica capace di unificare tutto — gravità, elettromagnetismo, forze nucleari — in un unico framework coerente. Non la trovò. Nel lean, quella teoria esiste. Si chiama rispetto.
Non è un valore decorativo da appendere ai muri dell’azienda. Non è cortesia, né diplomazia, né pace sociale. Il rispetto — inteso nella sua accezione più esigente — è il principio generativo da cui discendono tutti gli altri elementi di una trasformazione lean autentica. Il Toyota Way 2001, nella sua interezza, è mosso da questo. Ogni strumento, ogni pratica, ogni comportamento lean è, alla radice, un atto di rispetto verso qualcuno o qualcosa.
Ho impiegato anni a capirlo con questa chiarezza.
Rispetto non significa pace e amore
Prima di andare avanti, è necessario chiarire cosa il rispetto non è. Non è cedere. Non è evitare il conflitto. Non è approvare tutto quello che le persone fanno o vogliono.
Il rispetto vero significa prendere decisioni difficili quando i valori lo richiedono — anche quando è scomodo, anche quando costa, anche quando qualcuno non è d’accordo. Un CEO che evita una decisione difficile per non creare tensione non sta rispettando nessuno: sta rispettando solo la propria comodità.
Questa distinzione è fondamentale perché i CEO che falliscono nelle trasformazioni lean spesso si percepiscono come rispettosi — aperti, disponibili, attenti alle persone. Ma il rispetto senza coraggio non è rispetto. È deferenza. E la deferenza non trasforma nessuna organizzazione.
Chi rispetta chi — la mappa completa
Il rispetto di un CEO che è davvero pronto a guidare una trasformazione lean non è direzionale — non va solo verso l’alto o solo verso il basso. Si irradia in tutte le direzioni contemporaneamente. È questo che lo rende riconoscibile, e difficile da simulare.
Rispetto verso se stesso e verso il ruolo.
Un CEO rispetta se stesso quando conosce i propri limiti, quando non pretende di avere tutte le risposte, quando fa i compiti tra un incontro e l’altro. Rispetta il ruolo quando capisce che la sua funzione non è fare — è creare le condizioni perché gli altri possano fare meglio di lui. Chi non ha questo rispetto entra in ogni stanza convinto di sapere già come finirà. Non impara. Non cambia. E la trasformazione si ferma dove si è fermato lui.
Questo rispetto inizia con un confine chiaro: il campo di responsabilità del CEO deve essere esplicito. Definire e declinare le linee strategiche, e costruire la cultura aziendale, sono compiti che derivano direttamente dal suo lavoro — sua è la piena realizzazione, sua è ogni evoluzione parziale. L’esempio più eclatante che ho incontrato riguarda un’azienda in cui titolare e CEO coincidevano nella stessa persona. L’azienda aveva ottime performance economico-finanziarie, ma faceva fatica a crescere. Dopo le discussioni iniziali di allineamento, il titolare-CEO ha cominciato a lavorare con costanza per eliminare i vincoli e gli ostacoli alla realizzazione della strategia condivisa con il resto dell’organizzazione, ponendo come primo obiettivo del proprio lavoro la costruzione di una cultura di miglioramento continuo — al punto da inserire nel purpose aziendale l’espressione “Andare oltre i limiti”.
Rispetto verso i collaboratori — i primi clienti di un CEO.
I collaboratori, e in particolare i lavoratori, sono i primi clienti di un CEO. Si aspettano le migliori decisioni possibili da chi governa l’organizzazione — perché da quelle decisioni dipende la loro capacità di portare a casa il pane ogni mese in sicurezza e soddisfazione. Un CEO che rispetta i suoi collaboratori costruisce l’ambiente migliore possibile in cui lavorare: pulizia, ergonomia, riduzione della fatica e della difficoltà inutile. Li aiuta a diventare migliori di quanto non fossero all’inizio del percorso. Li vede come persone che aspirano a crescere, non come risorse da ottimizzare.
In un’azienda con cui collaboro da parecchi anni, il CEO non fornisce praticamente mai soluzioni quando gli vengono sottoposti problemi di responsabilità di altri — anche per questioni importanti. Per quanto possa sembrare controintuitivo, è il modo più rispettoso di trattare l’altra persona: rispondere direttamente equivale a dirle, implicitamente, “te lo dico io come si fa, perché tu da solo non ci arrivi”. All’inizio, mi ha confessato, la tentazione era forte — il cervello chiede la dopamina che arriva dall’aver risolto un problema. Ma ha prevalso l’investimento di lungo periodo: oggi i collaboratori si presentano con dati, fatti e alternative, e la discussione verte solo sui ragionamenti che le hanno generate. Coerente con il rispetto del proprio ruolo, questo CEO pretende che lo stesso principio venga applicato anche dalle persone con cui collaborano.
Rispetto verso i clienti esterni.
Il rispetto verso i clienti si traduce in una tensione autentica a evolvere e innovare prodotti e servizi con il cliente come riferimento reale — non come pretesto. Il profitto non è l’obiettivo: è il risultato di aver rispettato abbastanza bene il cliente da meritare la sua fiducia nel tempo. Un CEO che usa il lean per ridurre i costi interni senza mai chiedersi se il cliente percepisce più valore non ha capito niente del lean, e probabilmente non ha capito niente del rispetto.
Partendo da questo principio, un’azienda con cui collaboro ha rimesso in discussione l’intera roadmap, l’organizzazione e le modalità di governance dello sviluppo di nuovi prodotti, per diventare più proattiva nell’identificare i bisogni inespressi del proprio mercato. Il risultato è stato un cambio di passo radicale — a costo di congelare alcuni progetti che si erano rivelati troppo autoreferenziali.
Rispetto verso i fornitori.
Un fornitore non è un limone da spremere e poi buttare. È uno dei capisaldi di una supply chain solida — e quindi di un servizio al cliente affidabile e sostenibile nel tempo. Trattare il fornitore come una variabile di costo da minimizzare anziché come una relazione da far crescere produce esattamente l’effetto opposto: fragilità lungo tutta la catena. Questo vale anche per i consulenti, che sono a tutti gli effetti fornitori: un CEO che li tratta con condiscendenza forma manager che trattano i fornitori con condiscendenza. I comportamenti del vertice si propagano verso il basso. Il rispetto o è sistemico o non è.
Diverse aziende con cui collaboro lo dimostrano nei fatti: a proprie spese, mi hanno messo in contatto con i loro fornitori per aiutarli a evolvere verso un livello di servizio più alto. E so per certo — perché sono coinvolto nella due diligence — che alcune stanno costruendo vere partnership, con cessioni di quote societarie, per crescere insieme ai propri fornitori invece che a loro spese.
Rispetto verso l’ambiente e le istituzioni.
Rispettare le leggi e le normative non è un vincolo — è il pavimento. Un CEO che aspira a una trasformazione lean autentica va oltre: si chiede quale segno positivo lascia nella società, nell’ambiente, nel territorio in cui opera. Questo non è idealismo — è una forma di pensiero a lungo termine che il lean riconosce e pratica da sempre.
Sono sempre più diffuse, tra le aziende con cui collaboro, attività concrete in questa direzione: collaborazioni con l’amministrazione locale per la riqualificazione delle aree attorno al plant, oppure budget dedicati a supporto di associazioni legate alla disabilità.
Come si riconosce chi non ha rispetto — i tre segnali
Durante un primo incontro conoscitivo con un imprenditore, mi sono accorto che l’unico pronome personale che usava era “io”. Io ho fatto, io ho visto, io ho detto, io mi sono accorto, per fortuna sono intervenuto io altrimenti. Ho imparato a riconoscere l’assenza di rispetto da tre comportamenti specifici, che compaiono quasi sempre nei CEO con cui la trasformazione non decolla.
Il primo è chi decide di pancia, senza nemawashi. Prende decisioni importanti senza comunicazione, condivisione o costruzione del consenso necessario. Poi si stupisce che l’organizzazione non lo segua. Ma le decisioni calate dall’alto, per quanto corrette nel merito, non costruiscono capacità. Costruiscono dipendenza. E la dipendenza è l’opposto di quello che una trasformazione lean richiede.
Il secondo è chi non prende decisioni. L’organizzazione soffre a tutti i livelli — i problemi restano irrisolti, le persone aspettano, l’energia si disperde. L’indecisione non è prudenza. È una forma di mancanza di rispetto verso chi dipende da quella decisione per fare il proprio lavoro.
Il terzo — il più insidioso — è chi sa già tutte le risposte e non fa i compiti. Partecipa ai percorsi di formazione e affiancamento con la mente già chiusa. Non sperimenta. Non porta i problemi reali. Non cambia comportamento tra un incontro e l’altro. Questo CEO non sta cercando di imparare — sta cercando di confermare quello che già pensa. E una trasformazione lean non può avvenire dentro una mente che non ha spazio per il nuovo.
Quando il rispetto si rivela davvero
Dichiarare rispetto è facile. Viverlo nei momenti di tensione è un’altra cosa.
Ho visto CEO che incarnavano tutti i valori giusti fino al primo momento difficile — una crisi di mercato, un trimestre negativo, un conflitto interno importante. Ed è lì che il rispetto si rivela o si smaschera. Nel momento di tensione, la prima tentazione è la decisione opportunistica: quella che risolve il problema immediato ma tradisce i valori e la direzione che si stava costruendo. Chi cede a quella tentazione non ha perso il rispetto in quel momento — lo aveva perso molto prima, e il momento difficile lo ha reso visibile.
L’esempio più eclatante che ho vissuto riguarda un’azienda avviata da anni in un percorso di trasformazione lean, il cui CEO — in un momento di forte tensione di mercato — ha deciso di ricoprire ad interim sia il ruolo di direttore commerciale sia quello di responsabile acquisti. Il risultato è stata una brusca battuta d’arresto del percorso, e non so se potrà riprendere con le stesse persone alla guida. È facile capire perché. Ricoprendo più ruoli contemporaneamente decade immediatamente il rispetto verso i propri collaboratori che si vedono esautorati dalle proprie responsabilità. Allo stesso modo, decade il rispetto verso il proprio ruolo e allo stesso tempo il CEO diventa un collo di bottiglia che invece di permettere una accelerazione rallenta ulteriormente l’uscita dal momento di difficoltà.
L’altro momento rivelatore è speculare: quando le cose vanno bene. Il lean richiede una tensione permanente al miglioramento — non solo quando c’è un problema da risolvere, ma soprattutto quando tutto sembra funzionare. I CEO che perdono quella tensione nei momenti di successo sono quelli che confondono il risultato con il percorso. Il rispetto verso l’organizzazione significa non abbassare la guardia quando si vince. Significa continuare a chiedersi cosa si può fare meglio, anche quando nessuno ti sta chiedendo di farlo.
Cosa fare con questa consapevolezza
Riconoscere questi segnali non serve a escludere i CEO difficili — serve a capire dove concentrare l’energia e come calibrare il lavoro.
Il rispetto non si insegna con un corso. Si sviluppa con l’esperienza e con la riflessione — ma nessuno dei due basta da solo, perché chi guida raramente vede i propri punti ciechi mentre li sta vivendo. Per questo un leader che rispetta davvero se stesso e il proprio ruolo non aspetta che siano i risultati a mostrargli dove gli manca rispetto: si mette nella posizione di chi apprende, e cerca attivamente uno specchio che gli dia una vista da fuori su ciò che sta facendo e come lo sta facendo — un sensei, oppure un gruppo di pari di comprovata esperienza con cui confrontarsi davvero. Chi non lo fa non sta proteggendo la propria autorità. La sta solo isolando dalla realtà.
Matteo Consagra
Partner di ILM — Istituto Lean Management, membro italiano della Lean Global Network. Lavora a fianco di CEO e organizzazioni manifatturiere da oltre vent’anni.