La gestione quotidiana e l’hoshin kanri sono due elementi fondamentali di qualsiasi sistema lean. Pur avendo scopi diversi, i due elementi sono profondamente legati e la comprensione di questa relazione è fondamentale per qualsiasi organizzazione che voglia tradurre la strategia in risultati operativi significativi.
La distinzione tra queste due pratiche è semplice. La gestione quotidiana assicura che l’azienda funzioni in modo efficace ogni giorno: stabilizza le operazioni, evidenzia i problemi e crea la disciplina necessaria per soddisfare le aspettative dei clienti in modo coerente. Hoshin kanri, invece, è utilizzato per guidare il cambiamento strategico e l’innovazione. Aiuta le organizzazioni a concentrarsi su un numero limitato di obiettivi innovativi che daranno forma al loro futuro.
Ma questi sistemi non possono esistere in modo isolato. Senza stabilità nelle operazioni quotidiane, le iniziative strategiche faticano ad affermarsi. Al contrario, le organizzazioni che si concentrano solo sull’esecuzione quotidiana rischiano di diventare efficienti nel fare le stesse cose, ma sbagliate. Il vero potere del Lean emerge quando la gestione quotidiana e l’hoshin kanri operano insieme.
Una delle maggiori sfide che le organizzazioni devono affrontare è quella di tradurre la strategia in lavoro quotidiano. Molte aziende creano piani strategici dettagliati, ma spesso questi piani non raggiungono il livello operativo. Di conseguenza, i dipendenti continuano a svolgere le loro mansioni senza capire come il loro lavoro contribuisca agli obiettivi organizzativi più ampi.
Colmare questo divario è un obiettivo centrale di una gestione quotidiana efficace. Nel nostro lavoro, vediamo spesso organizzazioni in cui la strategia esiste come documento creato dai leader senior, mentre le persone in prima linea operano indipendentemente da questa visione. La gestione quotidiana aiuta a colmare questo divario collegando le responsabilità quotidiane di ogni dipendente con gli obiettivi strategici dell’area, del dipartimento e dell’organizzazione.
Per rendere pratico questo collegamento, la gestione quotidiana si concentra su una serie di elementi. Innanzitutto, l’impegno e l’allineamento. Ogni team e ogni individuo deve comprendere gli obiettivi rilevanti per la propria area e come il proprio lavoro contribuisca alle esigenze e alla direzione strategica dell’organizzazione. (Si noti che alcuni obiettivi di prima linea esaminati dalla gestione quotidiana saranno strettamente legati agli obiettivi di hoshin kanri dell’organizzazione, mentre altri saranno probabilmente definiti da questioni specifiche dell’area o del dipartimento). È quindi necessario disporre di metriche chiare che riflettano sia i risultati delle prestazioni sia i fattori che influenzano tali risultati. Queste misure consentono alle persone di vedere se stanno raggiungendo i loro obiettivi e di identificare tempestivamente i problemi emergenti.
Una volta identificati i problemi, si può iniziare a risolverli. I problemi sono inevitabili; ciò che determina il successo di un’organizzazione è la rapidità e l’efficacia con cui è in grado di rispondervi. La gestione quotidiana crea un ambiente strutturato in cui i team identificano i problemi, ne analizzano le cause e implementano le contromisure.
In questo scenario, la gestione giornaliera agisce come qualcosa di più di un semplice sistema di monitoraggio delle prestazioni, diventando un modo per allineare l’intera organizzazione intorno a obiettivi condivisi e al miglioramento continuo.
STABILITÀ E SVILUPPO DELLE PERSONE
La gestione quotidiana fornisce anche la stabilità necessaria per il cambiamento strategico. Se i processi quotidiani sono imprevedibili o mal gestiti, i leader passeranno gran parte del loro tempo a combattere gli incendi piuttosto che a concentrarsi sulle priorità a lungo termine. Le iniziative strategiche diventano secondarie quando i manager sono costantemente chiamati a risolvere l’ultima crisi operativa.
Ecco perché Lean enfatizza la costruzione di un forte “muscolo” nelle operazioni quotidiane. Quando i team eseguono costantemente il PDCA (Plan-Do-Check-Act) quotidiano – monitorando le prestazioni, identificando i problemi e implementando le contromisure – creano un ambiente in cui le operazioni si svolgono senza problemi e i leader hanno la capacità di concentrarsi sull’innovazione.
La gestione quotidiana fornisce ai leader una visione in tempo reale delle prestazioni operative e delle sfide ricorrenti, preziosa per la definizione delle priorità strategiche. Comprendendo i problemi che affliggono quotidianamente clienti e dipendenti, i leader possono assicurarsi che hoshin affronti davvero le questioni più critiche dell’organizzazione.
Ma c’è un altro elemento senza il quale né la gestione quotidiana né l’hoshin possono raggiungere il loro scopo: lo sviluppo delle persone.
Il Lean viene spesso frainteso come un insieme di strumenti progettati principalmente per migliorare l’efficienza, mentre in realtà è un sistema di gestione completo per costruire capacità all’interno di un’organizzazione.
Quando la gestione quotidiana funziona correttamente, i dipendenti diventano parte attiva nella risoluzione dei problemi. Invece di nascondere i problemi o di aspettare istruzioni dall’alto, i team identificano le lacune, analizzano le cause principali e collaborano alla ricerca di soluzioni. I leader, a loro volta, agiscono come allenatori che aiutano a sviluppare le capacità di problem solving in tutta l’organizzazione.
Allo stesso modo, hoshin kanri sviluppa la capacità di leadership ai livelli più alti dell’azienda. Le iniziative strategiche raramente ricadono sotto l’autorità di un singolo individuo o di un dipartimento, e i progressi richiedono che i leader lavorino in modo trasversale alle funzioni, allineino più team e creino consenso intorno a obiettivi condivisi.
Questo approccio riflette un’idea fondamentale di Lean: la leadership non riguarda l’autorità, ma la responsabilità di sviluppare le capacità degli altri in modo che l’organizzazione possa raggiungere i propri obiettivi collettivamente.
CREARE SICUREZZA PSICOLOGICA
Insieme allo sviluppo delle persone, è necessario creare un ambiente in cui i dipendenti si sentano a proprio agio nel sollevare i problemi.
In molti ambienti di lavoro, i problemi vengono nascosti perché i dipendenti temono di essere incolpati o di subire conseguenze negative, oppure viene detto loro di risolvere il problema senza supporto o risorse. Quando ciò accade, i problemi si accumulano fino a diventare troppo grandi (e costosi) per essere risolti. Il Lean adotta un approccio diverso: tratta i problemi, idealmente uno per uno quando sono abbastanza piccoli da essere gestiti rapidamente (e a basso costo), come opportunità di apprendimento e miglioramento.
Per questo è fondamentale che i leader promuovano un ambiente di sicurezza psicologica, in cui le persone si sentano a proprio agio nel parlare apertamente di sfide ed errori. La sicurezza psicologica garantisce che i problemi vengano riconosciuti rapidamente e affrontati in modo costruttivo. I team sono incoraggiati a rilevarli tempestivamente, ad analizzarli in modo collaborativo e a implementare i miglioramenti.
Quando i leader rispondono ai problemi con curiosità e sostegno anziché con biasimo, creano una cultura in cui il miglioramento continuo può prosperare.
In definitiva, il successo della gestione quotidiana e di hoshin kanri dipende dal comportamento dei leader.
IL RUOLO DEL LEADER
I leader devono capire che la strategia e le operazioni sono inseparabili. Una visione strategica convincente non può avere successo se l’organizzazione fatica a fornire prodotti e servizi attuali in modo affidabile. Allo stesso tempo, l’eccellenza operativa da sola non garantirà il futuro se l’organizzazione non riesce a innovare.
Il ruolo del leader è quello di garantire che questi due sistemi rimangano collegati, collegando gli obiettivi strategici alle attività quotidiane e assicurando che l’apprendimento dal lavoro quotidiano informi la strategia futura.
Quando le organizzazioni raggiungono questa integrazione, creano un potente sistema di gestione che allinea tutti i livelli dell’organizzazione attorno a uno scopo condiviso. In Lean, strategia ed esecuzione fanno parte di un unico ciclo continuo di apprendimento, miglioramento e innovazione.