Non che l\u2019ambiente che circonda le imprese sia mai stato eccessivamente stabile, tuttavia diciamocelo: tanti cambiamenti in un lasso di tempo cos\u00ec ristretto non si erano mai visti. Covid, Brexit, Suez, ritardi nella Supply Chain: sono solo alcuni degli eventi che hanno messo in crisi i sistemi produttivi considerati eccellenti fino a pochi mesi fa.<\/p>\n
Bill George, docente della Harvard Business School, teorizza che il management dovrebbe contrapporre agli ambienti dominati da VUCA<\/strong> (V<\/strong>olatility, U<\/strong>ncertainty, C<\/strong>omplexity, A<\/strong>mbiguity) quello che definisce VUCA 2.0: V<\/strong>ision, U<\/strong>nderstanding, C<\/strong>ourage and A<\/strong>daptability.<\/p>\n E noi? Proviamo a giocare con l\u2019acronimo VUCA (VICA in versione italiana) pescando dal mazzo delle \u201ccompetenze lean\u201d le carte pi\u00f9 adatte a giocare questa partita.<\/p>\n Pronti a giocare? Diamo le carte.<\/p>\n Eventi improvvisi e imprevedibili aprono e chiudono rapidamente situazioni di rischio e opportunit\u00e0.<\/em><\/p>\n Qui proponiamo il TWI e in particolare la formazione rapida degli addetti (Job Instructions). Occorre essere decisi nel distribuire nel Gemba il nuovo \u201csaper fare\u201d in sostituzione di quanto non serve pi\u00f9. Ci\u00f2 che si conosce del passato non permette di fare previsioni e programmi per il futuro.<\/em><\/p>\n Qui suggeriamo la tecnica dell\u2019esplorazione continua, tipica del processo del Problem Solving. Pensiamo soprattutto ai gruppi di miglioramento cross funzionali in grado di fornire punti di vista alternativi e soluzioni \u201cout of the box\u201d.<\/p>\n La ricerca dei rapporti causali sfrutta il diagramma di Ishikawa<\/strong>, la nostra carta in risposta ad Incertezza.<\/p>\n I processi sono molto interconnessi e non \u00e8 facile descrivere la situazione nel suo insieme.<\/em><\/p>\n Qui possiamo sfruttare la Mappatura del Processo: come avvengono le cose realmente? \u00c8 possibile \u201cvisualizzare\u201d e semplificare i processi principali eliminando attivit\u00e0 a basso valore e inutili complicazioni? Spesso la complessit\u00e0 \u00e8 figlia di una mancata manutenzione dei flussi di lavoro, che tendono ad ingarbugliarsi nel tempo. Non si pu\u00f2 migliorare ci\u00f2 che non si vede.<\/p>\n L\u2019obiettivo \u00e8 quindi Chiarire e semplificare<\/strong> attraverso la mappatura dei processi principali.<\/p>\n Segnali deboli e forti provenienti da pi\u00f9 fonti si mescolano e sono difficili da interpretare e soppesare. Si rischia di perdere la rotta.<\/em><\/p>\n Qui \u00e8 facile: la carta da giocare \u00e8 il costante controllo del \u201dpunto nave\u201d attraverso strumenti manageriali come la catena di A3 collegati ad Hoshin Kanri. Questo aiuta a mantenere la necessaria coerenza tra gli obiettivi strategici (la rotta, che pu\u00f2 anche modificarsi nel tempo) e i piani operativi (che devono aggiornarsi rapidamente e non lasciare spazio alla confusione comunicativa). All\u2019Ambiguit\u00e0 rispondiamo quindi con A3 collegati a Hoshin Kanri<\/strong>.<\/p>\n Abbiamo calato le nostre carte\u2026 voi ne avreste usate altre? Il gioco \u00e8 ancora aperto.<\/p>\n <\/p>\n Per conoscere le nostre attivit\u00e0 contattaci cliccando qui<\/em><\/a> <\/strong>oppure scrivici a: info@istituto-lean.it<\/a><\/em><\/p>\n Se vuoi leggere ulteriori articoli di approfondimento sulle tematiche lean e rimanere aggiornato sulle attivit\u00e0 dell’Istituto Lean Management\u00a0 iscriviti alla nostra Newsletter <\/strong>compilando il modulo qui sotto.<\/p>\n
\nV<\/strong> come Volatilit\u00e0<\/strong><\/h2>\n
\nVelocit\u00e0 operativa \u00e8 quindi la nostra carta.<\/p>\n
\nI<\/strong> come Incertezza<\/strong><\/h2>\n
\nC<\/strong> come Complessit\u00e0<\/strong><\/h2>\n
\nA<\/strong> come Ambiguit\u00e0<\/strong><\/h2>\n
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