{"id":8889,"date":"2021-10-11T09:24:44","date_gmt":"2021-10-11T09:24:44","guid":{"rendered":"https:\/\/istitutolean.it\/?p=8889"},"modified":"2021-10-11T09:25:37","modified_gmt":"2021-10-11T09:25:37","slug":"prosperare-non-speculare","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/prosperare-non-speculare\/","title":{"rendered":"Prosperare Non Speculare"},"content":{"rendered":"

L’impatto dell’umanit\u00e0 sull’ambiente \u00e8 ormai fuori discussione. Eppure, troppo poco \u00e8 stato fatto per adattare i nostri modelli di business. Questa avvincente lettura spiega perch\u00e9 abbiamo bisogno di creare prosperit\u00e0 oltre il profitto.<\/strong><\/p>\n

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Di: Rose Heathcote e Eivind Reke.<\/em><\/p>\n

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Il successo \u00e8 tradizionalmente misurato dal profitto. \u00c8 sulla base del profitto che si valuta la performance di un’azienda<\/strong>.<\/p>\n

\u00c8 in base al profitto che gli investitori scelgono i cavalli da sostenere. Col tempo, per\u00f2, abbiamo anche imparato che una misura isolata del profitto spinge i leader a mettere il denaro prima della morale, facendo oscillare la performance su una strada a senso unico. Ci rende <\/strong>anche vulnerabili alla disuguaglianza, ai danni ambientali e ai fallimenti dell’economia<\/strong>.<\/p>\n

\u00c8 una traiettoria che \u00e8 redditizia solo per pochi eletti. Il processo decisionale in questo contesto porta l’azionista davanti al valore degli stakeholder attraverso strategie di riduzione dei costi o aumentando i ricavi senza molta cura per il modo in cui viene fatto.<\/p>\n

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OBIETTIVO PROFITTO MORALE<\/h2>\n

Le imprese hanno bisogno di performance finanziarie per reinvestire, crescere e creare occupazione stabile. Non \u00e8 questo il dibattito. La questione \u00e8 piuttosto: come raggiungiamo il profitto e cosa facciamo per prosperare<\/strong>.<\/p>\n

La comunit\u00e0 Lean ha sfidato per decenni il pensiero tradizionale, confrontando il modo in cui pensiamo al profitto e a ci\u00f2 che il mercato \u00e8 disposto a sopportare (figura 1).<\/p>\n

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Figura 1: Pensiero tradizionale e lean su costi e profitti<\/em><\/p>\n

Sono finiti i giorni in cui si aumentava il prezzo per aumentare il profitto<\/strong>. Anche tagliare le operazioni e i budget fino all’osso non ci porter\u00e0 lontano. Invece, ci sviluppiamo attraverso il kaizen ben focalizzato, un metodo provato per ridurre i costi nel tempo attraverso una riforma a lungo termine.<\/p>\n

Aumentiamo le entrate progettando prodotti migliori, facendo un lavoro migliore e deliziando i nostri clienti. Il passaggio dal pensiero tradizionale al Lean Thinking \u00e8 davvero importante<\/strong>. Influenza il modo in cui ci prendiamo cura dei talenti, focalizziamo il cambiamento e generiamo profitti.<\/p>\n

Ma ci richiede anche di ripensare a come valutiamo e misuriamo il successo se vogliamo prosperare. Misurare pi\u00f9 della performance finanziaria e vedere i costi in modo diverso (non solo quello che c’\u00e8 nei conti di gestione, ma i costi nascosti, non controllati, fuori dalla vista), poi lavorare consapevolmente per colmare le lacune.<\/p>\n

Generare profitto a scapito del pianeta \u00e8 un costo e far crescere un’impresa in questo modo non \u00e8 etico e offensivo quanto il profitto.<\/p>\n

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RIPENSARE IL SUCCESSO<\/h2>\n

Operiamo in un ecosistema globale e concentrarsi strettamente sul successo interno ci rende colpevoli di un pensiero insulare e a breve termine. Qui ci avventuriamo al di fuori dei confini dell’azienda per giudicare le nostre vere prestazioni e per dare giudizi validi.<\/p>\n

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Figura 2: Ripensare il successo e trovare un equilibrio per la prosperit\u00e0<\/em><\/p>\n

Il modo in cui vediamo il successo influenza le nostre decisioni<\/strong>. Influenza il modo in cui produciamo, consumiamo e distribuiamo risorse scarse per servire i clienti – tutte decisioni che influiscono sul fatto di spendere o risparmiare il limitato capitale naturale a nostra disposizione. Ci avviciner\u00e0 o allontaner\u00e0 dalla sostenibilit\u00e0.<\/p>\n

Nella figura 2, quindi, illustriamo un sano equilibrio di decisioni per raggiungere la prosperit\u00e0 e migliorare le condizioni in cui lasciamo il nostro pianeta alle generazioni future. La prosperit\u00e0 implica la stabilit\u00e0 finanziaria, ma il profitto da solo non pu\u00f2 rubare le luci della ribalta. Rimuovere i paraocchi del valore per gli azionisti ci aiuta a ripensare a come misuriamo il successo, a mostrare le nostre prestazioni attraverso una pi\u00f9 ampia selezione di misure e a riformulare i problemi a cui dedichiamo il nostro tempo.<\/p>\n

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ADATTARSI ALLA SOSTENIBILIT\u00c0<\/h2>\n

I tempi stanno cambiando velocemente. C’\u00e8 una crescente consapevolezza tra i dipendenti, gli investitori e i clienti sulla performance sostenibile, che costringe le organizzazioni a fare pi\u00f9 che mai per prendersi cura del pianeta. Infatti, le aziende orientate allo scopo stanno adattando i loro modelli di business e le loro strategie.<\/p>\n

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  • I comportamenti dei consumatori sono in continuo cambiamento<\/strong>. I clienti gravitano intorno a prodotti che rappresentano valori pi\u00f9 green. Prima di aggiungere un prodotto al loro carrello, le persone guardano sempre pi\u00f9 spesso cosa contiene, come \u00e8 fatto e se \u00e8 riciclabile. Stanno passando da veicoli che consumano benzina ed emettono carbonio a veicoli con migliori prestazioni ambientali che soddisfano ancora le esigenze qualitative ed emotive del guidatore. Stanno migliorando il modo in cui vivono e gestiscono le loro case per consumare meno. Quali nuovi problemi dei clienti risolverete per rimanere rilevanti?<\/li>\n
  • La competitivit\u00e0 \u00e8 pi\u00f9 calda che mai<\/strong>, poich\u00e9 le aziende si differenziano attraverso pratiche e catene di fornitura sostenibili, spingendo gli altri a seguirne l’esempio. Come vi assicurerete di essere avanti e non indietro?<\/li>\n
  • L’intervento del governo sta aumentando attraverso incentivi<\/strong>, come fondi di sovvenzione o sanzioni e multe. Come potreste beneficiarne ed evitare costi inutili? Quali cambiamenti volontari potete fare prima che la legislazione cambi?<\/li>\n
  • I talenti qualificati scelgono di lavorare per datori di lavoro responsabili<\/strong>, specialmente la generazione emergente. Cosa puoi fare per diventare un datore di lavoro di prima scelta?<\/li>\n
  • Anche i dirigenti di livello C sono compensati<\/strong> per i risultati sostenibili e i pacchetti sono ristrutturati per adattarsi. Come ricompenserete i processi decisionali e i risultati d’impatto?<\/li>\n
  • Le istituzioni finanziarie lungimiranti favoriscono i modelli di business sostenibili<\/strong>, dando la preferenza ai candidati che inquinano meno e hanno un impatto positivo. Come sar\u00e0 la vostra futura proposta di valore e quali strumenti finanziari vi saranno accessibili? Di quanto migliorer\u00e0 la valutazione di mercato dell’azienda?<\/li>\n<\/ul>\n

    La conversione all’impresa sostenibile non \u00e8 pi\u00f9 un nice-to-have. \u00c8 un qualificatore di ordini, un’esca per gli investitori, una strategia per corteggiare, focalizzare, nutrire e trattenere il talento e un percorso per assicurare il capitale di prestito. Questa conversione \u00e8 il modo in cui sopravviveremo e prospereremo per le generazioni a venire.<\/p>\n

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    TENERE CONTO DELLA REALT\u00c0, AGIRE IN TEMPO REALE<\/h2>\n

    In un articolo del Financial Times, Ronald Cohen spiega come gli investitori abbiano bisogno di conoscere gli effetti sociali e ambientali delle aziende. Chiede cosa potremmo trovare se confrontassimo il costo ambientale totale o l’effetto di una carente diversit\u00e0 nella forza lavoro tra le aziende e incoraggiassimo una corsa al vertice.<\/p>\n

    Cohen scrive della “rivoluzione dell’impatto” e di come questo aiuter\u00e0 a reimmaginare il capitalismo. Se i governi obbligano le aziende a pubblicare conti ponderati in base all’impatto, questo focalizzerebbe la loro attenzione sui problemi sociali e ambientali.<\/p>\n

    Facendo riferimento a una valutazione pubblicata di 3.000 aziende, 450 aziende hanno creato pi\u00f9 danni ambientali in termini di dollari che profitti in un solo anno<\/strong>. Questa \u00e8 un’ottima ragione per prendere la cosa sul serio, sollecitando la trasparenza per guidare gli investitori e il processo decisionale.<\/p>\n

    Il modo in cui rendiamo conto della realt\u00e0 guida ci\u00f2 che miglioriamo<\/strong>. A meno che le aziende non rendano trasparente la performance e poi facciano qualcosa al riguardo, ci sono poche possibilit\u00e0 di vedere il cambiamento di cui abbiamo bisogno nel tempo necessario.<\/p>\n

    Il nostro impatto sulle risorse naturali \u00e8 solo un aspetto in un punto critico se si fa riferimento alla figura 3. Questa non \u00e8 paura, ma la realt\u00e0 attuale in una manciata di aree. Nascondere sotto il tappeto il vero rendimento e il ruolo che abbiamo in esso sostiene il profitto.<\/p>\n

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    Figura 3: Un controllo della realt\u00e0 sulla condizione attuale del pianeta<\/em><\/p>\n

    La divulgazione \u00e8 la chiave per focalizzare le strategie snelle e l’impiego. Poich\u00e9 la contabilit\u00e0 tradizionale ignora il costo del degrado e il profitto \u00e8 un cattivo indicatore della performance complessiva, abbiamo bisogno di una misura olistica della prosperit\u00e0 che ci guidi<\/strong>.<\/p>\n

    Il concetto non \u00e8 nuovo e la contabilit\u00e0 sostenibile esiste da un po’, anche se manca l’accettazione globale come standard. Istituzioni come l’Universit\u00e0 di Harvard hanno avviato un “progetto di conti ponderati per l’impatto” che mira a creare dichiarazioni contabili aziendali per le prestazioni finanziarie, sociali e ambientali. Questo \u00e8 un buon progresso, ma dobbiamo agire pi\u00f9 velocemente.<\/p>\n

    Cohen spiega che il potere delle regole contabili deve ora essere applicato all’ESG<\/strong> (Environmental, Social and Governance) e all’impact investing. Questo \u00e8 un grande passo nella giusta direzione, ma la contabilit\u00e0 sostenibile \u00e8 un indicatore in ritardo e aspettare la presentazione dei dati \u00e8 una perdita di tempo critico per la risoluzione dei problemi. Sono necessari anche indicatori leading in tempo reale per concentrare i nostri sforzi e guidare il miglioramento quotidiano. La nostra sfida \u00e8 tradurre le sfide delle 3P in problemi tangibili da risolvere, per collegare la strategia sostenibile con ci\u00f2 che scegliamo di migliorare sul campo (figura 4).<\/p>\n

    \"Contabilit\u00e0

    Figura 4: Collegare strategie, contabilit\u00e0 e iniziative sostenibili<\/p>\n

    La contabilit\u00e0 della sostenibilit\u00e0 ci spinge a dare un numero a quanto siamo bravi in ciascuna delle 3 P. Certo, questo pu\u00f2 variare da azienda ad azienda, ma ci porta verso un cambiamento significativo. Otteniamo ci\u00f2 che apprezziamo; ne rendiamo conto attraverso le metriche; guidiamo l’apprendimento, gli esiti e i risultati.<\/p>\n

    Per scoprire e svelare i vostri problemi pi\u00f9 pressanti, considerate come potreste migliorare la contabilizzazione della sostenibilit\u00e0 e installare sonde in tempo reale dove possibile:<\/p>\n

    Attraverso la catena del valore<\/strong><\/p>\n

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    • L’impatto ambientale in ogni fase, dall’estrazione o acquisto allo smaltimento dei materiali. L’impatto di questi sui segni vitali globali.<\/li>\n
    • Il rendimento del materiale, o quanto bene viene generato l’output dal materiale in entrata.<\/li>\n
    • La misurazione e il miglioramento dei 7 rifiuti green (un adattamento dei sette rifiuti di Taiichi Ohno, tra cui energia, acqua, materiali, rifiuti, trasporto, emissioni e rifiuti della biodiversit\u00e0).<\/li>\n<\/ul>\n

      Per le persone<\/strong><\/p>\n

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      • Un ambiente fisicamente sicuro (senza incidenti) in cui i dipendenti possano lavorare.<\/li>\n
      • Un ambiente psicologicamente sicuro (organizzazione senza paura) in cui i dipendenti possano prosperare e risolvere i problemi.<\/li>\n
      • La creazione di pari opportunit\u00e0 attraverso il reclutamento, il mantenimento e la promozione.<\/li>\n
      • Rappresentanza diversificata e inclusivit\u00e0 nei team che risolvono i problemi.<\/li>\n
      • Performance nel mantenimento e nella creazione di posti di lavoro.<\/li>\n
      • Investimento nella formazione e nell’istruzione per sviluppare team forti e capaci.<\/li>\n<\/ul>\n

        Come lente sulla finanza e sugli investimenti<\/strong><\/p>\n

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        • Misurazione e rendicontazione dei costi ambientali usando voci ponderate per l’impatto, illustrando l’impatto positivo e negativo sugli stakeholder.<\/li>\n
        • La generazione di nuove entrate attraverso pratiche sostenibili.<\/li>\n
        • L’impact investing e l’investimento di capitale in progetti che soddisfano il ritorno sull’investimento cos\u00ec come l’impatto sulla performance di sostenibilit\u00e0.<\/li>\n<\/ul>\n
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          ANDARE OLTRE I MODELLI TRADIZIONALI<\/h2>\n

          I modelli di business guidano dove ci concentriamo e come viene contabilizzato il successo. Dopo la rivoluzione industriale, il modello di business “prendere-fare-rifiutare” \u00e8 diventato la norma, portando con s\u00e9 una generale noncuranza per la pressione che esercitiamo sull’ambiente e il capitale naturale e come viene misurato.<\/p>\n

          C’\u00e8 un premio per convertirsi a pratiche e offerte responsabili, ma molti hanno continuato su una traiettoria di spreco perch\u00e9 \u00e8 pi\u00f9 economico farlo e forse in passato nessuno stava davvero prestando attenzione.<\/p>\n

          Dal momento in cui estraiamo le risorse dalla terra e le rimettiamo a riposo nella loro forma lavorata e usata, abbiamo la responsabilit\u00e0 di fare meglio. Sprecare meno, produrre in modo efficiente e consumare in modo responsabile<\/strong>. Puntare su ogni fase della catena del valore e ridurre lo spreco di risorse naturali. Il Lean ci fa pensare al rispetto per l’umanit\u00e0, che alla fine dipende dal rispetto per il pianeta. I nostri modelli di business devono riflettere questo.<\/p>\n

          \u00c8 ora di giudicarci pi\u00f9 severamente quando si tratta di integrare la prosperit\u00e0 nel nostro Lean Thinking. Ci vuole coraggio per valutare criticamente l’attuale modello di business<\/strong>, come viene rivelata la vera performance, e quali domande difficili porre. Resistere all’impulso di fare sempre le stesse cose<\/strong>. Sfidare il team di leadership a ripensare come si misura il successo. Sviluppare un modello per rendere conto della prosperit\u00e0, non solo del profitto.<\/p>\n

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