{"id":8796,"date":"2021-09-07T18:00:09","date_gmt":"2021-09-07T18:00:09","guid":{"rendered":"https:\/\/istitutolean.it\/?p=8796"},"modified":"2021-09-16T11:50:13","modified_gmt":"2021-09-16T11:50:13","slug":"standardized-work-framework-applicato-al-eto-context","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/standardized-work-framework-applicato-al-eto-context\/","title":{"rendered":"Standardized Work Framework Applicato al ETO Context"},"content":{"rendered":"

La soddisfazione del cliente \u00e8 uno dei principali fattori che determinano la fedelt\u00e0 del cliente e quindi un rapporto d’affari continuativo.<\/strong><\/p>\n

\n

Di: Sergio Ferigo, Francesca Tiraboschi, Monica Rossi e Matteo Consagra.<\/em><\/p>\n

\n

La soddisfazione del cliente \u00e8 correlata alla qualit\u00e0 del servizio percepito, inteso sia come libero da difetti che come capacit\u00e0 di soddisfare le esigenze del cliente stesso.<\/p>\n

Questo dualismo indica che i clienti scelgono i loro partner commerciali non solo per la loro capacit\u00e0 di fornire prodotti e servizi garantendo stabili standard di qualit\u00e0, ma anche per la flessibilit\u00e0 nell’implementazione di soluzioni personalizzate.<\/p>\n

Lo scopo di questo documento consiste nell’indagare come la standardizzazione, realizzata con Standardized Work<\/strong> (SW), \u00e8 applicabile a contesti a low-volume-high-mix come quelli Engineering-to-Order (ETO)<\/strong> e quali benefici si potrebbero ottenere.<\/p>\n

Lo studio si sviluppa definendo un framework applicativo dalla letteratura prima al contesto high-volume-low-mix, e succesivamente sviluppato e perfezionato con la ricerca empirica per essere adattato al contesto ETO.<\/p>\n

La ricerca \u00e8 stata supportata e applicata al Gruppo FPZ.<\/p>\n

\n

1. Introduzione<\/h2>\n

La soddisfazione del cliente \u00e8 uno dei fattori primari che porta alla fidelizzazione del cliente e
\ncontinuazione del rapporto.<\/p>\n

Il concetto di soddisfazione \u00e8 strettamente correlato a quello di qualit\u00e0. La qualit\u00e0 pu\u00f2 essere concepita come composta da due elementi: libero da carenze, soddisfare le esigenze dei clienti.<\/p>\n

Questa duplice natura della qualit\u00e0 richiede sia la standardizzazione che la personalizzazione.<\/p>\n

La standardizzazione fornisce un mezzo per l’affidabilit\u00e0<\/strong> del servizio e la mancanza di difetti. Il suo obiettivo principale \u00e8 tenere sotto controllo ogni processo per minimizzare difetti e rilavorazioni massimizzando l’efficienza. Come diretta conseguenza, i costi e tempi si riducono. D’altra parte, la personalizzazione migliora la probabilit\u00e0 di soddisfare le esigenze dei clienti<\/strong>, sviluppando soluzioni su misura per le richieste degli stessi.<\/p>\n

Il problema principale \u00e8 che la standardizzazione e la personalizzazione richiedono una diversa organizzazione delle risorse. La standardizzazione richiede un processo rigoroso mentre la personalizzazione richiede flessibilit\u00e0 ed innovazione.<\/p>\n

Tra le diverse tipologie di sistemi di produzione, ETO \u00e8 la pi\u00f9 conosciuta per consentire il massimo livello di personalizzazione progettando da zero ogni prodotto, in base agli input dei clienti. D’altro canto, la standardizzazione pu\u00f2 essere affrontata attraverso il tema del SW, che consiste in una procedura che definisce il metodo migliore\u00a0 che un operatore deve seguire per eseguire un processo: in questo modo si realizza il compito evitando sprechi massimizzando le prestazioni.<\/p>\n

La crescente popolarit\u00e0 dei sistemi di produzione ETO porta questo documento a focalizzarsi su come lo SW (Standardized Work) pu\u00f2 essere applicato in quei contesti per capire se qualche beneficio pu\u00f2 essere raggiunto come in quello tradizionale.<\/p>\n

\n

2. Framework di lavoro standardizzato nel contesto tradizionale<\/h2>\n

L’unica evidenza in letteratura di applicazioni SW in ambito ETO riguarda il settore delle costruzioni.<\/p>\n

Tuttavia, la maggiore disponibilit\u00e0 di pubblicazioni in un contesto tradizionale come il fatto che il contesto di riferimento rimanga quello industriale, portano a considerare l’indagine su come lo SW viene applicato in contesti tradizionali come punto di partenza di questo documento.<\/p>\n

Per contesto tradizionale si considera il contesto high-volume-low-mix, caratterizzato da una stabilit\u00e0 produttiva in termini di quantit\u00e0 e tipologia di prodotto.<\/p>\n

Questo quadro \u00e8 stato confermato dalla sua domanda per l’implementazione del SW in Effepizeta Blower division, caratterizzato da un contesto produttivo tradizionale, con l’obiettivo di spostare la produzione verso la logica cellular manufacturing.<\/p>\n

\n

Tabella 1.<\/strong> Standardized work framework per contesto tradizionale.<\/em><\/h5>\n

Step 1: identificazione del prodotto\/processo e calcolo del takt time<\/strong><\/p>\n

    \n
  • Cosa fare:<\/strong> identificare un piccolo numero di famiglie di prodotti, calcolare il Takt Time (TT).<\/li>\n
  • Perch\u00e9<\/strong>: per evitare di diffondere l’analisi su un numero troppo elevato di codici articolo, e per identificare la domanda dei clienti, attraverso il TT.<\/li>\n<\/ul>\n
    \n

    Step 2: osservazione<\/strong><\/p>\n

      \n
    • Cosa fare<\/strong>: osservare il processo e progettarlo con strumenti come VSM, Diagrammi di flusso di produzione, Diagrammi di flusso di processo, Diagrammi di flusso dei materiali, Spaghetti charts, Makigami.<\/li>\n
    • Perch\u00e9<\/strong>: per capire come \u00e8 organizzato il processo, lo stato attuale e i problemi su cui concentrarsi.<\/li>\n<\/ul>\n
      \n

      Step 3: valutare la situazione attuale come punto di partenza<\/strong><\/p>\n

        \n
      • Cosa fare<\/strong>: definire le principali attivit\u00e0 svolte nel processo, raccogliere dati per il tempo ciclo,
        \ndefinizione tramite Process Study Sheets (PSS) e registrazione video.<\/li>\n
      • Perch\u00e9<\/strong>: per \u201cfotografare\u201d lo stato reale del processo considerato. Questa condizione
        \nrappresenta qual \u00e8 la migliore situazione realizzabile al momento.<\/li>\n<\/ul>\n
        \n

        Step 4: analizzare la situazione attuale<\/strong><\/p>\n

          \n
        • Cosa fare<\/strong>: calcolare quante risorse sono necessarie nel processo di definizione del Full Time
          \nEquivalent (FTE), controlla se TT \u00e8 rispettato attraverso il grafico Yamazumi.<\/li>\n
        • Perch\u00e9<\/strong>: definire i macchinari e la forza lavoro necessari nel processo per soddisfare TT.<\/li>\n<\/ul>\n
          \n

          Step 5: attivit\u00e0 Kaizen<\/strong><\/p>\n

            \n
          • Cosa fare<\/strong>: concentrarsi sulle tre K, che sono Kaizen sul flusso di informazioni, materiale e
            \nprocesso, Kaizen sull’attrezzatura, Kaizen sul layout per migliorare il processo (cio\u00e8 per soddisfare
            \nil target TT, per diminuire i problemi di qualit\u00e0, per diminuire il tempo di setup).<\/li>\n
          • Perch\u00e9<\/strong>: migliorare le prestazioni del processo, partendo da quanto osservato nei passaggi 2 e 3.<\/li>\n<\/ul>\n
            \n

            Step 6: definizione del lavoro standardizzato<\/strong><\/p>\n

              \n
            • Cosa fare<\/strong>: definire il SW attraverso i suoi principali strumenti, che sono Standardized Work Sheet, Standardized Work Combination Chart, Work Instruction.<\/li>\n
            • Perch\u00e9<\/strong>: stabilire il modo pi\u00f9 efficiente per eseguire un lavoro nel processo di produzione.<\/li>\n<\/ul>\n
              \n

              Step 7: formazione<\/strong><\/p>\n

                \n
              • Cosa fare<\/strong>: definire la Job Instruction come ultimo step della definizione del SW, formare le persone che adottano il Metodo (TWI).<\/li>\n
              • Perch\u00e9<\/strong>: formare il numero massimo di operatori nello svolgimento della mansione secondo quanto stabilito dagli standard, e quindi nel miglioramento del SW.<\/li>\n<\/ul>\n
                \n

                Step 8: valutare<\/strong><\/p>\n

                  \n
                • Cosa fare<\/strong>: Definire KPI che rappresentino le prestazioni del processo, con obiettivi specifici, condividere KPI con le persone coinvolte nel processo.<\/li>\n
                • Perch\u00e9<\/strong>: valutare le performance produttive dopo l’implementazione del SW, per identificare
                  \nopportunit\u00e0 per ulteriori miglioramenti, per garantire la sostenibilit\u00e0 nel processo SW, per rafforzare coinvolgimento delle persone nella sostenibilit\u00e0 e nel miglioramento del SW.<\/li>\n<\/ul>\n

                   <\/p>\n

                  \"\"

                  FPZ Group divisions: Effepizeta, Arivent, Doseuro<\/p>\n

                  Tabella 2. Literature review results<\/p>\n

                  \"\"

                  \n

                  3. Lavoro standardizzato in contesto non tradizionale<\/h2>\n

                  3.1 Risultati della revisione della letteratura.<\/em><\/strong><\/p>\n

                  Il contesto non tradizionale viene utilizzato per fare riferimento a quei sistemi di produzione presenti
                  \nda low-volume-high-mix come nel caso di ETO. La tabella 2 rappresenta i risultati per revisione della letteratura finalizzata a identificare precedenti analisi di studi SW in contesto ETO, attraverso la ricerca nel database di Scopus e Google Scholar; articoli incentrati sulla produzione ETO e la personalizzazione\/SW sono posteriori (3 casi in totale). Questo mette in evidenza l’innovazione di questo caso di studio.<\/p>\n

                  3.2 Applicazione del framework di contesto tradizionale a ETO<\/em><\/strong><\/p>\n

                  Il suddetto framework SW viene applicato sul sistema produttivo di Arivent, societ\u00e0 italiana appartenente al Gruppo FPZ , conta 164 dipendenti, con un fatturato nel 2018 di 40 M\u20ac.<\/p>\n

                  Arivent produce ventilatori industriali su specifica del cliente, in un processo integrato. Il processo produttivo inizia con la fase di progettazione, continua con il taglio automatico della lamiera interna, saldatura interna e assemblaggio dei componenti, verniciatura dei prodotti finiti e collaudo. Il processo di Arivent \u00e8 fortemente basato sul contenuto del lavoro umano.<\/p>\n

                  La variet\u00e0 di caratteristiche del prodotto tra cui i clienti possono scegliere cos\u00ec come il basso numero di pezzi per ordine, fanno s\u00ec che Arivent si adatti al contesto ETO.<\/p>\n

                  Il caso di studio \u00e8 eseguito seguendo passo passo le linee guida del framework SW.<\/p>\n

                  \n

                  Step 1: identificazione del prodotto\/processo e calcolo del takt time<\/strong>.<\/p>\n

                  Contrariamente all’applicazione nel contesto tradizionale, qui si sottolinea la necessit\u00e0 di concentrarsi non su categorie merceologiche, n\u00e9 su ogni tipologia di prodotto, perch\u00e9 la variabilit\u00e0 produttiva tipica di un sistema ETO renderebbe l’analisi troppo frammentata. Un consiglio \u00e8 identificare le caratteristiche comuni<\/strong> che possono raggruppare i prodotti Arivent in poche famiglie. In questo caso, la sistemazione del ventilatore (quattro tipi) e le dimensioni del ventilatore (tre tipi) sono prese come caratteristiche di riferimento attraverso le quali definire dodici famiglie di prodotti. Il Takt time viene calcolato per definire la domanda del cliente.<\/p>\n

                  \n

                  Step 2: osservazione.<\/strong><\/p>\n

                  Come suggerito dal framework, questo passaggio viene eseguito attraverso Gemba Walk nel reparto produzione. Le informazioni raccolte sono state rappresentate con VSM e Spaghetti Chart (Fig. 2a, b). L’analisi ha rivelato movimenti elevati degli operatori a causa della cattiva disposizione delle diverse postazioni di lavoro, stock di materiale e attrezzature e un’elevata quantit\u00e0 di WIP distribuita senza una chiara regola nello spazio disponibile.<\/p>\n

                  \"\"

                  \u00a0a) VSM material flow – versione semplificata. b) Spaghetti chart<\/p>\n

                  \"\"

                  Tabella 3. Percentuali sui volumi di produzione delle famiglie di prodotti dei ventilatori<\/p>\n

                  Questo porta alla necessit\u00e0 di definire una semplice matrice di competenze: quali attivit\u00e0 pu\u00f2 svolgere ogni operatore e quante attivit\u00e0 potrebbero essere svolte da pi\u00f9 di un operatore.<\/p>\n

                  \n

                  Step 3: valutare la situazione attuale come punto di partenza.<\/strong><\/p>\n

                  Al contrario del contesto tradizionale, anche se il processo per produrre un ventilatore industriale \u00e8 sempre lo stesso (stesso VSM per diverse famiglie di prodotti), il CT \u00e8 diverso per ogni famiglia di prodotti. Per questo motivo, l’analisi si concentra su CT calcolati come medie ponderate a seconda delle percentuali di produzione delle caratteristiche citate (tabella 3). La variabilit\u00e0 della TC \u00e8 considerata attraverso il parametro di deviazione standard. Inoltre, lo studio ha considerato anche fase di ingegnerizzazione, essendo parte attiva della catena di fornitura dei sistemi ETO. La raccolta CT \u00e8 stata fatta grazie all’aiuto degli operatori, a cui \u00e8 stato chiesto di registrare il tempo necessario per completare un’attivit\u00e0 specifica su un elenco di attivit\u00e0 fornito assieme all’ordine di lavoro per un fan specifico. Le misurazioni del tempo sono state prese sui fan che rappresentano la maggior parte della produzione Arivent, seguendo la regola di Pareto.<\/p>\n

                  \n

                  Step 4: analizzare la situazione attuale.\u00a0<\/strong><\/p>\n

                  L’analisi del CT di processo e del lead time attraverso VSM ha evidenziato lo squilibrio del processo: questo \u00e8 possibile verificarlo considerando l’elevata quantit\u00e0 di WIP tra le postazioni di lavoro contro la logica del one piece flow, e costruendo il grafico Yamazumi della situazione AS-IS, evidenziando che il contenuto del lavoro tra i lavoratori era distribuito in modo iniquo (Fig. 3). Il calcolo dell’ETP rivela che la forza lavoro effettiva nell’ufficio di ricerca e sviluppo non \u00e8 sufficiente per coprire il carico di lavoro della fase di progettazione, mentre in officina il numero effettivo di operatori supera il necessario, a conferma della necessit\u00e0 di equilibrare le attivit\u00e0.<\/p>\n

                  \n

                  Step 5: attivit\u00e0 Kaizen.\u00a0<\/strong><\/p>\n

                  Le attivit\u00e0 Kaizen si basano su analisi precedenti. Sono stati riscontrati problemi principali per le persone che perdono tempo “camminando” e “muovendosi” come dimostrato dallo Spaghetti Chart e in termini di bilanciamento della linea come mostrato dallo Yamazumi cos\u00ec com’\u00e8. Lo squilibrio di linea non permette di avere un flusso continuo di materiale nella linea di produzione, creando accumuli di WIP. Cos\u00ec il problema del bilanciamento diventa l’obiettivo principale dell’attivit\u00e0 Kaizen.<\/p>\n

                    \n
                  • K su flussi e processi: <\/strong>occuparsi del bilanciamento della linea, uno strumento che pu\u00f2 essere molto utile \u00e8 la Skill Matrix. Una skill matrix \u00e8 una tabella che illustra in modo chiaro e visibile le abilit\u00e0 e le competenze delle persone all’interno di una squadra. La skill matrix definita per le esigenze di Arivent, ha portato ad un nuovo TO-BE Yamazumi (Fig. 4), e quindi alla richiesta di miglioramento delle competenze.<\/span><\/li>\n
                  • K sulle apparecchiature<\/strong>: non considerato rilevante in questo contesto, essendo la produzione in Arivent basata pricipalmente sui contenuti del lavoro umano.<\/li>\n<\/ul>\n

                    Standardized Work Framework Applicato ETO context<\/p>\n

                    \"\"

                    Yamazumi AS-IS<\/p>\n

                     <\/p>\n

                    \"\"

                    Yamazumi TO-BE<\/p>\n

                    \"\"

                    Fig.5\u00a0 Standardized work combination chart<\/p>\n

                      \n
                    • K on layout<\/strong>: ad Arivent \u00e8 stato realizzato un progetto per potenziare l’implementazione delle 5S,
                      \nal fine di ridisegnare il layout riducendo al minimo il \u201ccammino\u201d delle persone e il \u201ctrasporto\u201d materiale e promuovendo il flusso dei materiali e, allo stesso tempo, rendendo pi\u00f9 efficiente
                      \ned ergonomico lo spazio di lavoro.<\/li>\n<\/ul>\n
                      \n

                      Step 6: Lavoro standardizzato.<\/strong><\/p>\n

                      Rispetto a un contesto tradizionale, ci\u00f2 che \u00e8 importante da sottolineare qui \u00e8 che il rispetto del CT di ogni singolo compito non \u00e8 il focus del SW. Essendo Arivent un ETO, \u00e8 impossibile dire che ogni singolo incarico<\/span> sar\u00e0 sempre completato con lo stesso valore temporale per ogni prodotto, a causa dell’ elevata variabilit\u00e0 della gamma di prodotti e delle specifiche dei clienti: in base alle caratteristiche del prodotto da realizzare, la stessa attivit\u00e0 nel VSM pu\u00f2 occupare pi\u00f9 o meno tempo con rispetto ad altri prodotti. Quindi, la parte pi\u00f9 importante di questa implementazione SW \u00e8 che l’operatore segua la sequenza del diagramma di combinazione di lavoro standardizzato (Fig. 5), consentendo il modo pi\u00f9 semplice, sicuro ed efficiente di eseguire un lavoro.\u00a0Inoltre, viene proposto un metodo per il calcolo dello SWIP tra gli operatori per coprire la variabilit\u00e0 del tempo senza interruzioni di flusso, in base alla deviazione standard (3).
                      \n\ud835\udc46\ud835\udc4a\ud835\udc3c\ud835\udc43= \ud835\udf0e [\ud835\udc61\ud835\udc56\ud835\udc5a\ud835\udc52] \/ \ud835\udc47\ud835\udc47 [\ud835\udc61\ud835\udc56\ud835\udc5a\ud835\udc52\/\ud835\udc5d\ud835\udc50\ud835\udc60]<\/p>\n

                      La Figura 5 mostra una parte selezionata della sequenza di attivit\u00e0 svolte da un operatore per una specifica fase del processo (saldatura di parti statiche); nel diagramma di Gantt l’orizzontale rosso le barre mostrano il contenuto di lavoro specifico (in secondi) per un prodotto esaminato.<\/p>\n

                      \n

                      Step 7: Formazione.<\/strong><\/p>\n

                      Come passaggio successivo all’implementazione del SW, assume grande importanza formare il numero massimo di operatori nel rispetto degli standard stabiliti.
                      \nIn questo modo sar\u00e0 possibile mantenere il SW anche in caso di assenze o turnover dei dipendenti. Questo passaggio \u00e8 implementato in Arivent spiegando agli operatori coinvolti la nuova sequenza SW. Inoltre, come detto, per conseguire il TO-BE Yamazumi, \u00e8 stato definito un training annuale. \u00c8 stato definito sulla base della matrice di competenze degli operatori, che ha individuato il divario tra le competenze attualmente conosciute e le competenze TO-BE. Le competenze TO-BE consentono a maggiore flessibilit\u00e0 nel bilanciamento del contenuto del carico di lavoro tra gli operatori esistenti.<\/p>\n

                      \n

                      Step 8: valutare.<\/strong><\/p>\n

                      Questa fase \u00e8 condotta per analizzare come \u00e8 migliorato lo SW. Per fare ci\u00f2,\u00a0 si suggerisce l’uso di Cell Kaizen Target Sheet (CKTS); \u00e8 un documento in cui le metriche lean, o Key Perfomance Indicators (KPIs) sono identificati prima e dopo l’implementazione delle attivit\u00e0 Kaizen. In Arivent, Kaizen su processo e sul layout ha portato ad un risparmio di metri a piedi ad operatore: \u00e8 stato possibile passare da 1500 a 700 m\/ventilatore, risparmiando in media 40 min per ogni ventilatore da produrre, e quindi impattando positivamente sul KPI Work-order Lead Time, calcolando i giorni lavorativi dalla conferma del cliente ordine alla spedizione. Un altro KPI visivo definito \u00e8 la capacit\u00e0 di rispettare gli spazi WIP definito con il nuovo layout: non sono pi\u00f9 ammessi prodotti WIP al di fuori delle\u00a0 aree definite, altrimenti significa che n\u00e9 la K su layout n\u00e9 il bilanciamento sono stati rispettati.<\/p>\n

                      \n

                      4. Conclusioni<\/h2>\n

                      Dall’analisi effettuata sul caso studio Arivent \u00e8 possibile dimostrare che Le linee guida SW framework sono applicabili nei contesti ETO.<\/p>\n

                      Aziende che operano in questo campo possono essere incentivate e motivate nell’approccio al pensiero snello, senza desumere che la gestione snella sia adatta solo per la produzione in serie.<\/p>\n

                      Importante constatazione \u00e8 il diverso focus di SW in ETO rispetto al contesto tradizionale: i contesti tradizionali sono imperniati sul rispetto del tempo ciclo (CT) di ogni elemento lavorativo, il contesto ETO riguarda pi\u00f9 il rispetto della sequenza degli elementi del lavoro, dal momento che il contenuto del lavoro (e i CT) \u00e8 molto variabile.<\/p>\n

                      Il limite principale di questo lavoro \u00e8 il fatto che lo studio viene eseguito solo in uno settore industriale, per quanto riguarda fluid motion. Sarebbe interessante seguire la stessa metodologia in altri settori ETO per confrontare i risultati, individuando se ci sono criticit\u00e0 tipiche del contesto ETO verificando cos\u00ec se e come il framework si adatta alle diverse realt\u00e0 industriali. Inoltre, la societ\u00e0 ETO scelta per il il caso studio mostra la variabilit\u00e0 principalmente nella TC, mentre il processo di produzione rimane sempre lo stesso.<\/p>\n

                      Sarebbe interessante analizzare come si evolve il framework in Aziende ETO caratterizzate da un’elevata variabilit\u00e0 sia nei CT che nei processi produttivi.<\/p>\n

                      \n
                      \n

                      GLI AUTORI<\/p>\n

                      \"\"

                      Sergio Ferigo, CEO, FPZ spa<\/p>\n

                      \"\"

                      Francesca Tiraboschi, KPO, FPZ spa<\/p>\n

                      \"\"

                      Monica Rossi, Assistant Professor al Politecnico di Milano e Lean Coach, Istituto Lean Management.<\/p>\n

                      \"\"

                      Matteo Consagra, Lean Coach, Istituto Lean Management.<\/p>\n

                      \n
                      \n

                       <\/p>\n

                      Per conoscere le nostre attivit\u00e0 contattaci cliccando qui<\/em><\/a> <\/strong>oppure scrivici a: info@istituto-lean.it<\/a><\/em><\/p>\n

                      Se vuoi leggere ulteriori articoli di approfondimento sulle tematiche lean e rimanere aggiornato sulle attivit\u00e0 dell’Istituto Lean Management\u00a0 iscriviti alla nostra Newsletter <\/strong>compilando il modulo qui sotto.<\/p>\n