{"id":7111,"date":"2021-04-04T07:00:10","date_gmt":"2021-04-04T07:00:10","guid":{"rendered":"https:\/\/istitutolean.it\/?p=7111"},"modified":"2023-11-03T07:16:38","modified_gmt":"2023-11-03T07:16:38","slug":"limportanza-del-middle-management-per-una-trasformazione-lean-di-successo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/limportanza-del-middle-management-per-una-trasformazione-lean-di-successo\/","title":{"rendered":"L&#8217;importanza del Middle Management per una Trasformazione Lean di Successo"},"content":{"rendered":"<p><strong>Qual \u00e8 il ruolo dei livelli intermedi in una trasformazione e come possiamo assicurarci che possano svolgere quel ruolo, invece di essere accusati del fallimento dell&#8217;iniziativa e persino esclusi da essa?<\/strong><\/p>\n<hr \/>\n<p>Autori: Eivind Reke e Nadja B\u00f6hlmann.<\/p>\n<hr \/>\n<p><strong>Per anni, i quadri intermedi sono stati uno dei capri espiatori pi\u00f9 comuni per i programmi di miglioramento falliti<\/strong>.<\/p>\n<p>In questo articolo, <strong>suggeriamo<\/strong> che invece di escludere o rimuovere del tutto i quadri intermedi dalle trasformazioni, <strong>dovremmo sollevarli dall&#8217;estenuante lavoro di coordinamento e compiti amministrativi e dare loro lo spazio e i mezzi per pensare e agire<\/strong>.<\/p>\n<p>Ma come siamo arrivati \u200b\u200bfin qui?<\/p>\n<p>Per capire la lotta del middle manager, possiamo tornare a uno dei punti pi\u00f9 importanti di Masaaki Imai.\u00a0Una volta ha detto: \u201c<strong>Ci sono tre requisiti pi\u00f9 importanti se vuoi avere successo<\/strong> e abbracciare kaizen e lean:<\/p>\n<ul>\n<li>Il primo ovviamente \u00e8 l&#8217;impegno del Top Management,<\/li>\n<li>il secondo \u00e8 l&#8217;impegno del Top Management,<\/li>\n<li>il terzo \u00e8 l&#8217;impegno del Top Management &#8220;.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Non ci pu\u00f2 essere lean senza un CEO snello, questo \u00e8 quello che si sentiamo sempre dire.<\/p>\n<p><strong>Ma dove finiscono i quadri intermedi<\/strong>? Come pu\u00f2 un&#8217;organizzazione snella motivare i quadri intermedi e organizzare il proprio lavoro?<\/p>\n<p>Prima di tutto, <strong>dobbiamo definire chiaramente il ruolo dei cosiddetti quadri intermedi<\/strong>.<\/p>\n<hr \/>\n<h2>CHI SONO I MIDDLE MANAGERS<\/h2>\n<p>Questi <strong>sono i nostri team leader<\/strong>, <strong>line leader<\/strong>, <strong>responsabili<\/strong> <strong>di reparto<\/strong>, ecc.\u00a0In effetti, ci possono essere molti livelli di middle management in un&#8217;organizzazione, a seconda delle dimensioni e struttura.<\/p>\n<p><strong>\u00c9 dura essere un middle manager! <\/strong><\/p>\n<p>Assunti per le loro capacit\u00e0 di coordinamento e &#8220;politiche&#8221; e non necessariamente per la loro capacit\u00e0 di sviluppare le persone e le loro capacit\u00e0 tecniche, \u00e8 probabile che siano spesso tenuti in scarsa considerazione dagli stessi dipendenti che guidano.<\/p>\n<p>Nel peggiore dei casi, mancano persino di una conoscenza di base del lavoro che hanno il compito di gestire.<\/p>\n<p>Le loro attivit\u00e0 quotidiane di solito includono rispondere alle e-mail, partecipare a riunioni infinite, spegnere incendi, coordinare le consegne (&#8220;fai questo&#8221;, &#8220;smettila e fallo invece&#8221;, ecc.) E supervisionare l&#8217;implementazione di nuovi processi, strumenti o sistemi.<\/p>\n<p><strong>Il middle manager moderno si trova davvero tra l&#8217;incudine e il martello<\/strong>.<\/p>\n<p>Allora, qual \u00e8 l&#8217;alternativa Lean a questo?<\/p>\n<hr \/>\n<h2>IMPARARE MIGLIORANDO<\/h2>\n<p>I quadri intermedi sono spesso promossi internamente da posizioni non manageriali o reclutati dall&#8217;esterno per occupare un posto al livello pi\u00f9 alto nella scala aziendale. Congratulazioni per la tua promozione! Adesso vai avanti. Questo sembra essere l&#8217;approccio in molte organizzazioni.<\/p>\n<p>La pressione della consegna significa poco o nessun vero allenamento. Per avere successo con Kaizen e Lean a ogni livello dell&#8217;organizzazione, <strong>a tutti i dipendenti deve essere data l&#8217;opportunit\u00e0 di crescere<\/strong> e imparare ci\u00f2 che \u00e8 necessario per avere successo nel loro lavoro.<\/p>\n<p><strong>Ecco perch\u00e9 \u00e8 importante sviluppare una cultura dell&#8217;apprendimento<\/strong> e investire in kaizen e percorsi lean. Proprio come il resto dei dipendenti, <strong>i quadri intermedi devono avere l&#8217;opportunit\u00e0 di imparare e capire quanto sia importante il loro ruolo<\/strong>. Devono essere in grado di fare un passo indietro dai problemi quotidiani e ottenere una panoramica delle loro responsabilit\u00e0 in modo che possano imparare a stabilire le priorit\u00e0.<\/p>\n<p>Una volta che i quadri intermedi hanno ricevuto gli strumenti e le conoscenze giusti, dovrebbero impegnarsi nella seguente sequenza di attivit\u00e0.<\/p>\n<hr \/>\n<h2 style=\"padding-left: 40px;\">1. Inizia con il Kanban<\/h2>\n<p><strong>Liberare i quadri intermedi dal banale compito di dire agli altri cosa fare<\/strong> pu\u00f2 essere raggiunto solo quando le persone possono facilmente dire qual \u00e8 il loro prossimo compito.<\/p>\n<p>A seconda del tipo di lavoro e dell&#8217;organizzazione, puoi fare affidamento su un supermercato FIFO, una linea di produzione a flusso unico o una scheda di gestione visiva digitale o analogica. Indipendentemente da ci\u00f2, <strong>il kanban rimuove l&#8217;onere di dover coordinare il lavoro<\/strong> ed \u00e8 un prerequisito per l&#8217;idea &#8220;vendi uno, crea uno&#8221; o &#8220;usa uno, procura uno&#8221; che si trova al cuore del Just-in-Time.<\/p>\n<p><strong>Kanban ci mostra anche dove sono i punti deboli nei nostri sistemi e processi<\/strong>. Per tenere traccia facilmente dei problemi e dei problemi derivanti da questi punti deboli.<\/p>\n<hr \/>\n<h2 style=\"padding-left: 40px;\">2. Utilizza La Gestione Visiva e tieni incontri regolari in Obeya<\/h2>\n<p>La gestione visiva \u00e8 la chiave per separare il lavoro normale da quello anormale e individuare le non conformit\u00e0.<\/p>\n<p><strong> \u00c8 anche un ottimo strumento per mostrare i progressi, quali sono i passaggi successivi e come si sta svolgendo il processo in tempo reale<\/strong>. La raccolta di dati almeno una volta al giorno per discutere l&#8217;elemento chiave &#8211; come sta facendo il team, qual \u00e8 il piano o dove \u00e8 necessario un miglioramento &#8211; aiuter\u00e0 il team ed i nostri quadri intermedi a comprendere meglio il processo di consegna, i suoi punti deboli e dove si trova il cambiamento necessario.<\/p>\n<p><strong>La gestione visiva con kanban non perdona<\/strong>, ma quando le cose vanno male aiuta anche a rimuovere la colpa dalle persone.\u00a0Invece di chiedere: &#8220;<strong>Perch\u00e9 non hai finito il lavoro?<\/strong>&#8221; possiamo chiederci &#8220;<strong>Perch\u00e9 questa carta kanban non \u00e8 stata consegnata?<\/strong>&#8220;.<\/p>\n<p>Concentrandosi sui problemi piuttosto che sulle persone e allineando il team su qualit\u00e0, istruzioni, problemi e miglioramenti, la gestione visiva aiuta i quadri intermedi a facilitare la crescita dei membri del team. In questo modo, le persone svilupperanno le loro capacit\u00e0 tecniche e diventeranno pi\u00f9 autonome e sicure, il che a sua volta le render\u00e0 pi\u00f9 inclini a provare cose nuove e cercare opportunit\u00e0 kaizen.<\/p>\n<p><strong>Sollevati dai loro doveri di coordinamento, i nostri quadri intermedi possono ora iniziare a preoccuparsi della qualit\u00e0<\/strong>.<\/p>\n<hr \/>\n<h2 style=\"padding-left: 40px;\">3. Gestisci i punti deboli<\/h2>\n<p><strong>I problemi di qualit\u00e0 sono grandi opportunit\u00e0 di apprendimento, perch\u00e9 rivelano punti deboli nei nostri processi<\/strong>.<\/p>\n<p>Gestione dei punti deboli significa trovare e affrontare questi problemi di qualit\u00e0 ogni giorno. L&#8217;unico modo per farlo \u00e8 andare a vedere, parlare con i lavoratori e riflettere pi\u00f9 profondamente sul motivo per cui i problemi che vediamo si stanno verificando.<\/p>\n<p>Molto spesso i problemi di qualit\u00e0 possono essere sostanzialmente suddivisi in tre categorie:<\/p>\n<ul>\n<li>incidenti di qualit\u00e0 locale,<\/li>\n<li>problemi di qualit\u00e0 dei processi<\/li>\n<li>problemi di qualit\u00e0 del design.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Gli incidenti locali sono spesso legati a condizioni di lavoro difficili<\/strong> o alla mancanza di formazione e di solito possono essere risolti con un supporto in linea.<\/p>\n<p><strong>I problemi di processo sono correlati ad alcuni aspetti dei sistemi di supporto<\/strong> che rendono difficile svolgere il lavoro senza problemi e senza sforzo.<\/p>\n<p><strong>I problemi di progettazione sono idee sbagliate nel pensiero progettuale<\/strong> che hanno portato alla creazione del servizio o del prodotto, con conseguenti difetti sistemici.\u00a0Questi diversi tipi di problemi di qualit\u00e0 non sono sempre facili da vedere: infatti, pi\u00f9 sono vicini alla fase di progettazione, pi\u00f9 \u00e8 difficile risolverli. Ecco perch\u00e9 abbiamo bisogno di un sistema che li contrassegni.<\/p>\n<hr \/>\n<h2 style=\"padding-left: 40px;\">4. Traccia le prestazioni verso gli obiettivi<\/h2>\n<p>Come parte degli sforzi con la gestione visiva e la gestione dei punti deboli, dobbiamo dare ai nostri quadri intermedi la capacit\u00e0 di monitorare le prestazioni del loro team e guardare alla perdita di prestazioni. Come va? Come dovremmo fare?<\/p>\n<p>Ancora una volta, possiamo vederli come tre livelli di perdita di prestazioni:<\/p>\n<ul>\n<li>perdita di promessa,<\/li>\n<li>perdita di prestazioni<\/li>\n<li>perdita di processo.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>La perdita della promessa consiste in problemi di progettazione che deludono il cliente<\/strong>. Sono spesso correlati ai limiti dei sistemi e dei processi interni che determinano ci\u00f2 che pensiamo di poter offrire.<\/p>\n<p><strong>La perdita di prestazioni si verifica quando non manteniamo ci\u00f2 che abbiamo promesso<\/strong>. In genere sono i difetti che devono essere eliminati o rielaborati.<\/p>\n<p><strong>La perdita di processo \u00e8 ci\u00f2 che si verifica quando il processo non funziona come previsto<\/strong>. Anche quando il problema viene corretto prima che raggiunga il cliente, il nostro sistema di consegna grava su un lavoro extra. Le perdite di processo sono un ottimo punto di partenza quando stiamo cercando di scoprire le nostre idee sbagliate sulla progettazione di processo \/ prodotto.<\/p>\n<hr \/>\n<h2 style=\"padding-left: 40px;\">5. Agisci per cambiare i sistemi<\/h2>\n<p>I quadri devono avere la capacit\u00e0 di agire per sostenere la qualit\u00e0 e lo spazio per riflettere sulle proprie decisioni.<\/p>\n<p>Ci sono tre domande fondamentali che dovrebbero essere sempre poste:<\/p>\n<ol>\n<li>Quale caratteristica \u00e8 interessata da quale perdita?<\/li>\n<li>Quale sistema dobbiamo cambiare per ridurre questa perdita?<\/li>\n<li>Quale sar\u00e0 l&#8217;impatto del cambiamento su funzionalit\u00e0 e sistemi?<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Con la capacit\u00e0 di agire arriva un pi\u00f9 forte senso di responsabilit\u00e0<\/strong>. Porsi queste tre domande pi\u00f9 e pi\u00f9 volte \u00e8 la chiave per sviluppare una leadership che abbia a cuore la qualit\u00e0.<\/p>\n<p>Infine, dobbiamo dare ai quadri intermedi l&#8217;opportunit\u00e0 di crescere riflettendo sulle proprie azioni e aiutarli a vedere come le decisioni che prendono, anche quelle piccole, influenzano la capacit\u00e0 complessiva dell&#8217;organizzazione di eseguire. <strong>\u00c8 importante che apprezzino l&#8217;impatto che hanno sulle persone, sul prodotto e sul processo.<\/strong><\/p>\n<blockquote><p>Un middle management pi\u00f9 libero ed efficace dovr\u00e0 spostare la propria attenzione e responsabilit\u00e0 dal coordinamento del lavoro all&#8217; attenzione per la qualit\u00e0, dall&#8217;attuazione dei programmi al miglioramento dei sistemi e dei processi, dalla valutazione delle prestazioni alla creazione di fiducia, sicurezza psicologica e relazioni.<\/p><\/blockquote>\n<hr \/>\n<hr \/>\n<p style=\"text-align: center;\">GLI AUTORI<\/p>\n<p><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2018\/04\/Eivind-Reke-878x1024.jpg\" class=\"aligncenter lazyload\" alt=\"Eivind Reke fotografia\" width=\"218\" height=\"254\"><noscript><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2018\/04\/Eivind-Reke-878x1024.jpg\" alt=\"Eivind Reke fotografia\" width=\"218\" height=\"254\"><\/noscript><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">Eivind Reke \u00e8 un autore Lean e presidente di Los Norge<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Nadja-Bohlmann.jpeg\" class=\"aligncenter lazyload\" alt=\"Foto di Nadja B\u00f6hlmann\" width=\"208\" height=\"263\"><noscript><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Nadja-Bohlmann.jpeg\" alt=\"Foto di Nadja B\u00f6hlmann\" width=\"208\" height=\"263\"><\/noscript><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">Nadja B\u00f6hlmann \u00e8 Group Kaizen Promotion Officer e Program Manager presso Teknos Group Oy.<br \/>\n\u00c8 stata Guest Speaker in numerose conferenze.<\/p>\n<hr \/>\n<hr \/>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">Per ulteriori informazioni <strong><a href=\"https:\/\/istitutolean.it\/contatti\/\"><em>contattaci cliccando qui<\/em><\/a> <\/strong>oppure scrivici a: <em><a href=\"mailto:info@istituto-lean.it\">info@istituto-lean.it<\/a><\/em><\/p>\n<p>Se vuoi leggere ulteriori articoli di approfondimento sulle tematiche lean e rimanere aggiornato sulle attivit\u00e0 dell&#8217;Istituto Lean Management\u00a0 <strong>iscriviti alla nostra Newsletter <\/strong>compilando il modulo qui sotto.<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><script>(function() {\n\twindow.mc4wp = window.mc4wp || {\n\t\tlisteners: [],\n\t\tforms: {\n\t\t\ton: function(evt, cb) {\n\t\t\t\twindow.mc4wp.listeners.push(\n\t\t\t\t\t{\n\t\t\t\t\t\tevent   : evt,\n\t\t\t\t\t\tcallback: cb\n\t\t\t\t\t}\n\t\t\t\t);\n\t\t\t}\n\t\t}\n\t}\n})();\n<\/script><!-- Mailchimp for WordPress v4.14.1 - https:\/\/wordpress.org\/plugins\/mailchimp-for-wp\/ --><form id=\"mc4wp-form-1\" class=\"mc4wp-form mc4wp-form-3066\" method=\"post\" data-id=\"3066\" data-name=\"newsletter\" ><div class=\"mc4wp-form-fields\"><p>\r\n    <label><input type=\"text\" name=\"FNAME\" placeholder=\"Nome\"><\/label>\r\n<\/p>\r\n<p>\r\n    <label><input type=\"text\" name=\"LNAME\"placeholder=\"Cognome\"><\/label>\r\n<\/p>\r\n<p>\r\n\t<label> <input type=\"email\" name=\"EMAIL\" placeholder=\"Il tuo indirizzo email\" required \/><\/label>\r\n<\/p>\r\n<p>\r\n    <label>\r\n        <input name=\"AGREE_TO_TERMS\" type=\"checkbox\" value=\"1\" required=\"\"> <a href=\"https:\/\/www.iubenda.com\/privacy-policy\/44208001\" target=\"_blank\">Ho letto e accetto le condizioni sulla privacy<\/a>\r\n    <\/label>\r\n<\/p>\r\n<p>\r\n\t<input type=\"submit\" value=\"Iscriviti\" \/>\r\n<\/p><\/div><label style=\"display: none !important;\">Lascia questo campo vuoto se sei umano: <input type=\"text\" name=\"_mc4wp_honeypot\" value=\"\" tabindex=\"-1\" autocomplete=\"off\" \/><\/label><input type=\"hidden\" name=\"_mc4wp_timestamp\" value=\"1791540343\" \/><input type=\"hidden\" name=\"_mc4wp_form_id\" value=\"3066\" \/><input type=\"hidden\" name=\"_mc4wp_form_element_id\" value=\"mc4wp-form-1\" \/><div class=\"mc4wp-response\"><\/div><\/form><!-- \/ Mailchimp for WordPress Plugin --><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Qual \u00e8 il ruolo dei livelli intermedi in una trasformazione e come possiamo assicurarci che possano svolgere quel ruolo, invece di essere accusati del fallimento dell&#8217;iniziativa e persino esclusi da essa? 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