{"id":6563,"date":"2021-11-15T17:55:01","date_gmt":"2021-11-15T17:55:01","guid":{"rendered":"https:\/\/istitutolean.it\/?p=6563"},"modified":"2021-11-15T17:59:13","modified_gmt":"2021-11-15T17:59:13","slug":"il-ruolo-del-coaching-in-hoshin-kanri","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/il-ruolo-del-coaching-in-hoshin-kanri\/","title":{"rendered":"Il Ruolo del Coaching in Hoshin Kanri"},"content":{"rendered":"

L’autore discute come il processo hoshin kanri, affiancato da un coaching efficace, ci aiuta ad affrontare le sfide inerenti all’implementazione del cambiamento.<\/strong><\/p>\n

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Di: Laura Mottola,\u00a0Co-Founder, Lean Mining\u00ae Institute<\/em><\/p>\n

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Prima di ogni altra cosa, una trasformazione organizzativa \u00e8 un processo di crescita personale per i leader, che richiede riflessione, autoconsapevolezza e umilt\u00e0. Prima di aspettarsi un cambiamento a livello di squadra o di organizzazione, i leader dovrebbero prendersi il tempo per riflettere profondamente sullo stato attuale dell’azienda e sullo stato futuro desiderato. Questa riflessione invoca inevitabilmente una lotta dentro di loro, che a sua volta catalizza il loro desiderio di cambiamento e attiva la “spinta” necessaria per fare i passi necessari per rendere la visione una realt\u00e0.<\/p>\n

Per arruolare la partecipazione attiva dei membri del team, i leader devono costruire fiducia<\/strong>. Quando vengono aiutati a vedere verit\u00e0 scomode attraverso una loro lotta interiore, le persone cominceranno a sentire lo stesso senso di urgenza dei loro leader e a cercare attivamente il cambiamento.<\/p>\n

Niente di tutto questo \u00e8 facile. Infatti, assicurarsi che la necessit\u00e0 di un cambiamento sia ampiamente accettata e che venga proposta una risposta coordinata \u00e8 stato e continua ad essere un ostacolo per le organizzazioni che cercano di trasformarsi.<\/p>\n

Il processo hoshin kanri (distribuzione della strategia), combinato con un coaching efficace, offre alle aziende un modo per affrontare e superare questa sfida. Pu\u00f2 essere un driver chiave nel perseguimento di una trasformazione sostenibile.<\/p>\n

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CAPIRE IL CONTESTO<\/h2>\n

Prima di addentrarci nelle sinergie generate dalla combinazione di strategy deployment e executive coaching, \u00e8 necessario un contesto. L’onore di diventare un coach per i senior leader (o per chiunque altro, a dire il vero) si guadagna con umilt\u00e0 e duro lavoro, indipendentemente da dove ci si trovi all’interno o all’esterno dell’organizzazione. Prima di tutto si riconosce che sappiamo molto poco, se non nulla, ed \u00e8 questo desiderio di imparare ci\u00f2 che non sappiamo che ci spinge a studiare intensamente e a sperimentare senza sosta per testare le nostre ipotesi. Le prove si accompagnano inevitabilmente a degli errori<\/strong>, e dobbiamo essere disposti a sopportare queste cicatrici, non a nasconderle. Il coraggio di avventurarsi in un territorio inesplorato \u00e8 il nostro biglietto per guadagnarci il rispetto e l’invito a guidare gli altri nel loro viaggio.<\/p>\n

Ora si tratta di guidare un’organizzazione attraverso una trasformazione snella e di capire il ruolo della leadership senior nel guidare e partecipare a un processo hoshin.<\/p>\n

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SUPERARE LA PAURA DEL CAMBIAMENTO<\/h2>\n

Non sono una psicologa – al massimo un ingegnere in via di recupero – ma ho imparato a mie spese che senza motivazione intrinseca non c’\u00e8 cambiamento e non c’\u00e8 modo di superare la nostra resistenza ad esso. Questa resistenza non nasce dalla paura del cambiamento in s\u00e9, ma dalla paura dell’ignoto. Anche la situazione peggiore pu\u00f2 diventare comoda al posto di un’alternativa che potrebbe essere peggiore.<\/p>\n

Il processo di hoshin kanri demistifica tale incertezza fornendo un modo strutturato per percorrere il percorso mentre viene co-creato<\/strong>. L’approccio porta tutti insieme a progettare, sperimentare, aggiustare e agire la via da seguire (usando PDCA).<\/p>\n

Pu\u00f2 essere un’esperienza eccitante e spaventosa allo stesso tempo, e non posso sminuire il fatto che hoshin kanri – o qualsiasi processo di trasformazione – \u00e8 un processo di co-creazione carico di emozioni, pieno di ostacoli e sfide. Quindi, l’executive coaching \u00e8 vitale per sostenere i leader che sono impegnati a facilitare l’hoshin kanri. Hanno bisogno di una guida mentre si muovono attraverso questo processo impegnativo per aiutarli ad allenare efficacemente i membri del loro team e, in molti casi, insegnare loro come allenare gli altri.<\/p>\n

Il coaching fornisce ai leader uno specchio per riflettere sulla loro efficacia come facilitatori del processo di trasformazione hoshin kanri<\/strong>. Un coaching esecutivo efficace aumenta la consapevolezza e la comprensione dei leader di ci\u00f2 che sta accadendo in quel momento. Ricorda loro la loro lotta e come il loro coach li ha aiutati a superare le sfide – e quindi, come possono aiutare i membri del loro team a superare le loro.<\/p>\n

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SVILUPPARE LE PERSONE<\/h2>\n

Il coaching aiuta il leader a condurre un esercizio hoshin e ad allenare gli altri nel processo. Perch\u00e9 questo accada, per\u00f2, i leader devono riconoscere che lo sviluppo delle persone \u00e8 la chiave per una trasformazione e capire che \u00e8 loro responsabilit\u00e0 guidare e sostenere i membri del loro team nella loro crescita personale.<\/p>\n

Non tutti i leader hanno esperienza o formazione su come allenare i membri del team<\/strong>. Molto probabilmente, sono abituati a dire ai loro rapporti diretti cosa fare, e a volte a insegnare come. Il processo hoshin kanri offre l’opportunit\u00e0 di sviluppare congiuntamente una tabella di marcia dalla strategia all’esecuzione, allineandosi e regolandosi lungo il percorso, anche quando ci\u00f2 significa “lo capiremo insieme”.<\/p>\n

Inevitabilmente, la maggior parte delle persone che ho allenato hanno lottato con la pratica della routine attraverso (il Kata) e il tempo e lo sforzo necessari per padroneggiare questa nuova abilit\u00e0. Il loro desiderio di raggiungere un cambiamento significativo e sostenibile \u00e8 costantemente messo a dura prova dal bisogno di mostrare risultati tangibili a breve termine. Il riflesso di usare tattiche che sono servite bene in passato \u00e8 difficile da controllare, figuriamoci da superare.<\/p>\n

Fidatevi del fatto che il processo hoshin produrr\u00e0 un cambiamento trasformazionale se riusciamo a coinvolgere i leader e, a turno, la maggior parte dei membri del loro team attraverso il coaching e il lavoro collaborativo. L’energia generata \u00e8 palpabile e il progresso accelera man mano che le persone cominciano a sentire la loro voce, lo scopo \u00e8 chiaramente articolato e la comprensione condivisa \u00e8 raggiunta. Mantenere la rotta durante le difficili fasi iniziali del processo hoshin kanri \u00e8 fondamentale<\/strong>, rendendo il coaching esecutivo ancora pi\u00f9 critico in questa fase per rinforzare i segnali positivi e ispirare fiducia nell’intento e nella validit\u00e0 dell’esercizio. Il coaching continuo dei dirigenti e dei membri del team assicura che l’organizzazione sostenga i guadagni iniziali e stabilisca una cadenza di miglioramento continuo.<\/p>\n

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CONSIGLI PRATICI PER I COACH<\/h2>\n

Mentre hoshin kanri \u00e8 un processo che fornisce un modo strutturato per implementare il cambiamento in un’organizzazione, il coaching rafforza quel processo aiutando i leader e i membri del team ad adottare la mentalit\u00e0 e le pratiche che garantiscono il successo.<\/p>\n

Apparentemente facile da capire ma impegnativo da realizzare, ecco sei aree in cui un coach aiuter\u00e0 i leader ad eseguire una trasformazione organizzativa di successo.<\/p>\n

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  • Imparare dal passato, non denigrarlo.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

    Ci sono molti modi di affrontare un processo di pianificazione strategica – ognuno \u00e8 valido per uno specifico contesto aziendale. Infatti, l’approccio usato in passato ha avuto il suo tempo e il suo scopo. Dobbiamo imparare da quel processo precedente e costruire su di esso, non screditarlo. Hoshin kanri fornisce un modo per usare la conoscenza acquisita dai tentativi precedenti come una piattaforma su cui costruire l’iterazione successiva. Quando siamo insoddisfatti dello stato attuale (per qualsiasi motivo) e cerchiamo un modo diverso di guardare l’azienda e di plasmare il suo futuro in un ambiente che cambia, hoshin kanri offre un modo collaborativo per pensare profondamente alla situazione, costruire su un terreno comune e forgiare un percorso in avanti.<\/p>\n

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    • Renderlo personale attraverso la pratica<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

      La trasformazione snella di un’impresa richiede che tutte le persone, a tutti i livelli, imparino a risolvere i problemi in modo collaborativo. I team esecutivi impegnati in un processo hoshin kanri guidano l’organizzazione con l’esempio, dimostrando il processo necessario per costruire la capacit\u00e0. Sappiamo che nell’apprendimento di una nuova abilit\u00e0, non c’\u00e8 sostituto per la pratica. Quando i membri del team vedono i loro leader “camminare nel discorso”, diventano pi\u00f9 disposti a seguire il processo. Attraverso questa pratica costante, sia i leader che i membri del team costruiscono una motivazione intrinseca. Il coaching rafforza questo bisogno di praticare il processo, che a sua volta rende il processo personale e assicura che ispiri un movimento all’azione dall’interno.<\/p>\n

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      • Costruire la fiducia attraverso i fatti<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

        Costruire la fiducia richiede il coraggio di avere comunicazioni oneste e aperte. Generare un certo livello di disagio \u00e8 necessario per spostare la conversazione al nocciolo della questione, esponendo i punti dolenti e suscitando disagio con lo status quo senza assegnare colpe. Affidarsi alla freddezza dei fatti per rendere visibili i problemi permette un’analisi onesta e spassionata della situazione, che a sua volta permette ai team di raggiungere un consenso.<\/p>\n

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        • Bilanciare l’insoddisfazione con l’ispirazione<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

          Il leader che facilita il processo hoshin kanri cammina continuamente su una linea sottile tra creare insoddisfazione per la situazione attuale e offrire una sana dose di ispirazione con una visione del futuro. I facilitatori di ogni fase del processo devono permettere ai membri del team di impegnarsi con passione in modo che non diventi stantio, senza vita. Devono ricordare al gruppo di “essere duri con il sistema, ma morbidi con le persone”.<\/p>\n

          Il ruolo del leader \u00e8 quello di sostenere la squadra nel bilanciare analisi, scoperta, ideazione e costruzione del consenso. Il ruolo del coach \u00e8 quello di sostenere il dirigente per migliorare l’autoconsapevolezza e la riflessione.<\/p>\n

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          • Distribuire la strategia, allenare a tutti i livelli<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

            Hoshin kanri \u00e8 un processo di distribuzione della strategia che collega il Vero Nord dell’azienda con i piani di esecuzione a tutti i livelli dell’organizzazione. Naturalmente, c’\u00e8 bisogno di allenare i livelli inferiori attraverso lo spiegamento funzionale dell’hoshin aziendale in iterazioni successive di scoperta collaborativa. Estendendo il coaching a tutta l’organizzazione, l’esperienza e le conoscenze acquisite durante il processo hoshin vengono trasmesse agli altri attraverso il learning by doing. Tale processo porta l’hoshin alla vita e lo rende rilevante e attraente per tutte le persone coinvolte. La chiarezza dello scopo e di ci\u00f2 che deve accadere viene raggiunta in cicli di perfezionamento.<\/p>\n

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            • Trainer per la crescita personale<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

              Se la trasformazione avviene attraverso la crescita personale, allora il coaching che supporta l’hoshin kanri dovrebbe concentrarsi sull’aiutare i leader a diventare insegnanti e allenatori impegnati sia nello sviluppo di se stessi che in quello degli altri. Tra i punti pi\u00f9 importanti del coaching ci sono i seguenti:<\/p>\n

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              • Capire l’importanza dell’umilt\u00e0<\/strong> e del duro lavoro, e come essere a proprio agio realizzando e ammettendo quanto si ha bisogno di imparare e impegnarsi a fare il duro lavoro e la sperimentazione.<\/li>\n
              • Riconoscere la paura del cambiamento<\/strong> per quello che \u00e8 – la paura dell’ignoto e come affrontarla – e aiutare anche gli altri a farlo.<\/li>\n
              • Confidare<\/strong> nel fatto che migliorare le competenze<\/strong> e le abilit\u00e0 dei membri del tuo team \u00e8 la chiave<\/strong> per raggiungere il successo organizzativo, e imparare a facilitare la loro crescita personale e professionale.<\/li>\n
              • Rendersi conto delle differenze fondamentali<\/strong> tra il processo che ha portato allo stato attuale e come sfruttare quella conoscenza per raggiungere lo stato futuro desiderato.<\/li>\n
              • Capire che imparare facendo<\/strong> \u00e8 essenziale per costruire una comprensione profonda attraverso l’esperienza condivisa.<\/li>\n
              • Apprezzare<\/strong> come concentrarsi sui fatti costruisce la fiducia e imparare come spostare la conversazione sui fatti, riflettere e condividere con il team.<\/li>\n
              • Riconoscere le difficolt\u00e0<\/strong> di mantenere la rotta e imparare come abbracciare il processo e impegnarsi nell’autosviluppo.<\/li>\n<\/ul>\n
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                L’AUTORE<\/p>\n

                \"Laura

                Laura Mottola \u00e8 Co-Founder of the Lean Mining\u00ae Institute in Canada.<\/em><\/p>\n

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