{"id":6424,"date":"2021-09-19T07:29:32","date_gmt":"2021-09-19T07:29:32","guid":{"rendered":"https:\/\/istitutolean.it\/?p=6424"},"modified":"2021-09-20T16:37:21","modified_gmt":"2021-09-20T16:37:21","slug":"approccio-alla-risoluzione-dei-problemi-in-modo-piu-efficace","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/approccio-alla-risoluzione-dei-problemi-in-modo-piu-efficace\/","title":{"rendered":"Approccio alla risoluzione dei problemi in modo pi\u00f9 efficace"},"content":{"rendered":"

Man mano che progrediscono nel loro percorso snello, le organizzazioni devono imparare ad adattare il loro approccio ai diversi tipi di problemi che devono affrontare. Presentando il suo nuovo libro, l’autore offre preziosi consigli sulla risoluzione dei problemi.<\/strong><\/p>\n

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Autore: Art Smalley , Presidente di Art of Lean, autore e relatore.<\/em><\/p>\n

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Alcuni anni fa, il Lean Enterprise Institute ha pubblicato un libro da me scritto, intitolato “Four Types of Problems<\/em>“<\/strong>. Il libro sottolinea l’importanza di guardare i problemi da diverse angolazioni e di non rimanere sempre bloccati in un unico modo di vedere le cose.<\/p>\n

I quattro tipi descritti sono:<\/h2>\n
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  1. Risoluzione rapida (troubleshooting) dei problemi,<\/strong><\/li>\n
  2. divario rispetto alle condizioni standard,<\/strong><\/li>\n
  3. opportunit\u00e0 di miglioramento della condizione obiettivo,<\/strong><\/li>\n
  4. routine pi\u00f9 aperte o basate sull’innovazione.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    C’\u00e8 una certa sovrapposizione, ovviamente, ma ognuno ha il proprio scopo e metodi ad esso associati.<\/p>\n

    Il mio obiettivo nello scrivere il libro era spiegare come funzionano questi quattro tipi in un’azienda come Toyota, dove ho lavorato in precedenza, e aiutare le organizzazioni a muoversi in modo pi\u00f9 efficace<\/strong> nel loro percorso di risoluzione dei problemi.<\/p>\n

    Il libro presenta un breve capitolo sulla storia della risoluzione dei problemi nel 20\u00b0 secolo e copre molte delle parti influenti. Come ho sottolineato nel capitolo, penso sia giusto affermare che tutte le routine per la risoluzione dei problemi sono derivati \u200bdel metodo scientifico di indagine concettuale.\u00a0Tuttavia, non penso che tutte le routine di risoluzione dei problemi soddisfino nella pratica attuale i requisiti della scienza.<\/p>\n

    Nello specifico, ho lavorato per molti anni con un laboratorio nazionale nel loro percorso di miglioramento. Poich\u00e9 ho partecipato a molte conferenze condotte da scienziati in carriera, l’attuale livello di approfondimento del metodo scientifico \u00e8 piuttosto alto – ad es. Condurre studi in doppio cieco (double-blind method), pubblicare l’intero set di dati e metodi di indagine, sottoporsi a revisione tra pari, chiedere ad altri di replicare i tuoi risultati in modo indipendente, pubblicali in una rivista.<\/p>\n

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    Le prime due categorie coinvolgono gradi pi\u00f9 elevati di pensiero analitico critico<\/strong> e vanno alla ricerca delle cause radice. Tendono ad affrontare in modo reattivo i problemi che si sono verificati a causa di qualche tipo errore o di fattore causale.<\/p>\n

    Gli ultimi due tipi agiscono in modo proattivo<\/strong> e non necessariamente rispondono a qualche causa.\u00a0In altre parole si usano quando scegli di portare qualcosa a uno standard pi\u00f9 elevato. Questo di solito comporta livelli pi\u00f9 elevati di metodi di pensiero creativo, laterale o divergente e si cercano soluzioni migliori anche quando non ci sono problemi di per s\u00e9.<\/p>\n

    C’\u00e8 un proverbio giapponese che afferma:<\/p>\n

    uno sciocco conosce un modo di fare le cose mentre un esperto ne conosce molti.<\/p><\/blockquote>\n

    In altre parole, \u00e8 facile racchiudere tutte le routine di risoluzione dei problemi in una scatola specifica, che si tratti del metodo ad 8 passi di Toyota, delle metodologie Six Sigma, Triz, 8D, Kepner Tregoe, Kaizen rapido, Design Thinking o qualsiasi metodo con il quale ti senta pi\u00f9 a tuo agio. E possiamo, ovviamente, diventare estremamente astratti o non prescrittivi e dire che uno vale l’altro e che tutto \u00e8 PDCA.<\/p>\n

    Tuttavia, questo approccio superficiale in realt\u00e0 non fornisce molti consigli pratici per andare avanti. E sfortunatamente, vedo molte organizzazioni rimanere bloccate con questa linea di pensiero e di conseguenza far fatica ad ottenere i risultati desiderati.<\/p>\n

    Se stai avendo successo nella tua organizzazione, ti suggerisco di restare con ci\u00f2 che funziona. Se la tua organizzazione ha difficolt\u00e0 con la risoluzione o il miglioramento dei problemi, la modifica del punto di vista o dell’approccio da utilizzare potrebbe esserti di aiuto.<\/p>\n

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    Perch\u00e9 consigli questi quattro tipi specifici e perch\u00e9 sono tutti necessari?<\/h2>\n

    Spesso mi viene posta questa domanda: “Perch\u00e9 consigli questi quattro tipi specifici e perch\u00e9 sono tutti necessari?”<\/p>\n

    Provo a spiegarti il mio pensiero.<\/p>\n

    Prima di tutto, questi quattro tipi sono essenzialmente i modelli che ho osservato personalmente dai miei mentori mentre lavoravo in Toyota nello stabilimento di Kamigo Engine (lo stabilimento di Taiichi Ohno) in Giappone. Questi quattro tipi sono in linea con le mie osservazioni ed esperienze ricavate in molti anni osservando vari esperti al lavoro durante la loro carriera.<\/p>\n

    Inoltre, un signore in pensione di nome Isao Kato, che \u00e8 stato per decenni una figura importante nello sviluppo della formazione per la risoluzione dei problemi in Toyota, mi ha esortato a guardare ogni problema da pi\u00f9 angolazioni e non solo da una<\/strong>.<\/p>\n

    Ha spesso invocato la frase “Kata ni hamaranai” – un’espressione giapponese comune che si traduce in:<\/p>\n

    non rimanere intrappolati in un modo o in un metodo”.<\/p>\n

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    I QUATTRO TIPI IN DETTAGLIO<\/h2>\n

    In un mondo perfetto, non avremmo bisogno delle routine di risoluzione dei problemi di Tipo 1 … ma il mondo non \u00e8 perfetto.<\/p>\n

    Le risorse sono limitate e molto limitate a breve termine. Durante il lancio di un nuovo veicolo in Toyota, ad esempio, la raccolta dei dati indica che l’andon viene tirato a segnalare una condizione anormale fino a 10.000 volte in un periodo di 24 ore.<\/p>\n

    Qualcuno ricorda quei tweet di Elon Musk su “inferno di produzione” e “inferno logistico” mentre Tesla tentava di aumentare i volumi di produzione? I problemi minori abbondano e non tutti sono uguali. Qualche forma di triage viene essenzialmente usata, con i problemi pi\u00f9 critici che ottengono la massima attenzione e altri che ricevono meno considerazione. Alcuni sono perseguiti pi\u00f9 a fondo in termini di 5 Perch\u00e9 (idealmente lo sarebbero tutti), ma molti vengono trattati in modo veloce e conveniente per rimettere in moto la produzione. Ad esempio, l’attrezzatura viene sbloccata, l’errore viene ripristinato, il software viene riavviato, l’allineamento di qualcosa viene rivisto, ecc. Ecc. Quanti di voi hanno acceso o spento il router o il telefono Internet per risolvere un qualche tipo di problema di connettivit\u00e0?<\/strong><\/p>\n

    A volte, date le circostanze, la correzione rapida \u00e8 accettabile.<\/p>\n

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    I problemi di Tipo 1<\/h2>\n

    C’\u00e8 la tendenza a considerare negativamente quelle che io chiamo routine di risoluzione dei problemi di Tipo 1, come non una vera risoluzione dei problemi, ma penso che questo non sia corretto per molte ragioni.<\/p>\n

    Per i nuovi in qualsiasi organizzazione, non \u00e8 sempre cos\u00ec facile essere un bravo risolutore di problemi. Ad esempio la maggior parte dei miei viaggi al Pronto Soccorso si \u00e8 conclusa con farmaci antidolorifici, antibiotici o altri trattamenti<\/strong>. Si pu\u00f2 sostenere che queste siano solo tecniche di risoluzione dei problemi che trattano i sintomi e non il vero problema sottostante.<\/p>\n

    \u00c8 stato girato un intero film con Tom Hanks sull’Apollo 13<\/strong> e sulla famosa frase “Houston abbiamo un problema<\/strong>“, con un problema nato quando una bombola di ossigeno si \u00e8 rotta. Il film \u00e8 poi proseguito mostrando l’eroica risoluzione dei problemi permettendo all’equipaggio di tornare a casa. Superare malfunzionamenti delle apparecchiature, accumulo di CO2, basse temperature, mancanza di cibo e acqua potabile e molte regolazioni manuali del percorso. Il vero problema<\/strong> della rottura del serbatoio e la causa principale (interruttore termostatico del riscaldatore errato) \u00e8 stato scoperto molto pi\u00f9 tardi<\/strong> e non \u00e8 stato trattato nel film.<\/p>\n

    Il punto \u00e8 che a volte le circostanze ti costringono a ricevere risposte alla risoluzione dei problemi di Tipo 1 e devi essere bravo a farlo su base giornaliera. Inoltre, da un punto di vista del “rispetto per le persone”, coinvolgere subito tutti nelle routine di Tipo 1 \u00e8 un concetto vitale in Toyota. La maggior parte delle organizzazioni che visito non \u00e8 cos\u00ec forte nella risoluzione dei problemi di Tipo 1 come sembra credere.<\/p>\n

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    I problemi di Tipo 2<\/h2>\n

    I problemi di Tipo 2<\/strong> e la classica risoluzione dei problemi del tipo “gap dallo standard<\/strong>” esistono a causa delle limitazioni intrinseche delle risposte di Tipo 1. Tutti i problemi non sono uguali in termini di impatto – cio\u00e8 c’\u00e8 sempre un qualche tipo di distribuzione di Pareto -. Certo, a volte un problema deve essere gestito a un livello pi\u00f9 approfondito anche se influisce gravemente sulla sicurezza o sulla qualit\u00e0. Molte delle tecniche sviluppate nel 20 \u00b0 secolo si concentrano su questo tipo di situazione. Per risolvere davvero qualcosa devi capire<\/strong> la proverbiale causa radice<\/strong> e implementare una contromisura per evitare che si ripeta. Penicillina e antidolorifici, ad esempio, sono fantastici … ma cosa ha causato l’infezione in primo luogo?<\/strong> Perch\u00e9 il serbatoio dell’ossigeno dell’Apollo 13 ha funzionato male e si \u00e8 rotto? Perch\u00e9 improvvisamente riscontriamo cos\u00ec tanti difetti nel reparto di fabbricazione? Questi problemi richiedono un’indagine pi\u00f9 diligente. Il modello di pensiero deve passare dall’affrontare la condizione di emergenza a ricercare i fattori causali sottostanti coinvolti<\/strong>.<\/p>\n

    La maggior parte delle organizzazioni ha difficolt\u00e0 con le routine di risoluzione dei problemi di Tipo 2<\/strong> poich\u00e9 di solito sono pi\u00f9 difficili<\/strong>. La risoluzione dei problemi richiede abilit\u00e0 e lavoro di squadra, nonch\u00e9 adeguate strutture di supporto. Gli individui “eroici” di solito non possono risolvere i problemi di Tipo 2<\/strong> da soli poich\u00e9 i fattori causali attraversano pi\u00f9 ambiti aziendali o richiedono una certa esperienza.<\/p>\n

    Una volta, durante un avvio di produzione, abbiamo fatto volare un esperto di tempra a induzione e materiali da Toyota Giappone agli Stati Uniti, per affrontare un problema specifico su un pezzo di attrezzatura che io e il mio staff non eravamo riusciti a risolvere. La maggior parte dei problemi di Tipo 2, tuttavia, pu\u00f2 essere risolta internamente mediante un corretto utilizzo di strumenti, metodi e persistenza<\/strong>. Alcuni rientrano in quella che io chiamo la famiglia dell’analisi logica (5 Why o Fishbone), altri nella famiglia statistica una variabile alla volta<\/em> (OVAT), e alcuni nella categoria statistica di variabili multiple alla volta<\/em> (MVAT). Non tutti hanno bisogno di essere esperti in tutte queste tecniche, ma tutte le organizzazioni hanno bisogno di un certo grado di abilit\u00e0 in esse.<\/p>\n

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    I problemi di Tipo 3<\/h2>\n

    Le routine di Tipo 3<\/strong> sono critiche e diverse dai due tipi precedenti<\/strong> in quanto non c’\u00e8 necessariamente un problema da affrontare in senso stretto. Tutto \u00e8 stabile e in accordo con lo standard, il che \u00e8 fantastico! Ogni anno, tuttavia, le organizzazioni stabiliscono obiettivi pi\u00f9 elevati per il miglioramento interno o perch\u00e8 preoccupati della concorrenza. Anche i clienti si aspettano miglioramenti<\/strong>. L’ambito sportivo \u00e8 un buon esempio di ci\u00f2. Qualsiasi sia stato i tuo risultato quest’anno nel correre i 100 metri o nel salto con l’asta, va bene. Quanto migliorerai l’anno prossimo?<\/p>\n

    Questi tipi di problemi sono ci\u00f2 che storicamente abbiamo chiamato Kaizen<\/strong> o miglioramento continuo all’interno di Toyota. Si alza l’asticella e si punta a un nuovo standard di prestazioni (sicurezza, qualit\u00e0, consegna, produttivit\u00e0, costi, ecc.).In questi casi, il tradizionale pensiero convergente della ricerca della causa radice non \u00e8 cos\u00ec utile poich\u00e9 la risposta non \u00e8 nel passato o in una singola causa principale di per s\u00e9.<\/p>\n

    Il 20 \u00b0 secolo fior\u00ec anche con routine basate sulla creativit\u00e0, per trovare una migliore combinazione di risorse esistenti al fine di ottimizzare lo stato attuale. Ad esempio il brainstorming creativo \u00e8 il classico esempio in cui il giudizio \u00e8 intenzionalmente sospeso, con il fine di trovare una notevole quantit\u00e0 di idee \u00a0o di identificare un insieme di metodi migliori . Questa linea di pensiero \u00e8 intenzionalmente esplorativa e richiede una maggiore tolleranza su tentativi ed errori<\/strong> comunque utili all’apprendimento, ecc…<\/p>\n

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    I problemi di Tipo 4<\/h2>\n

    Le routine di Tipo 4<\/strong> potrebbero richiedere la minima quantit\u00e0 possibile di spiegazioni, ma generano la maggior quantit\u00e0 di discussioni. L’innovazione a soluzione aperta \u00e8 necessaria in primo luogo per creare un settore nuovo, un qualche tipo di nuovo prodotto o nuovo servizio. Nel grande schema delle cose, senza problemi di Tipo 4 la societ\u00e0 non cresce n\u00e9 sviluppa nuove tecnologie, ecc. Ci sono molte aree per il pensiero aperto e opportunit\u00e0 di miglioramento, ma pochissimo accordo su come produrlo.<\/p>\n

    La maggior parte dei professionisti di Tipo 4 la considera una categoria speciale in s\u00e9.<\/strong> Il noto esperto di innovazione Matthew May, dopo aver gentilmente esaminato le prime bozze del mio libro, ad esempio, ha commentato che c’era “innovazione” e poi “tutto il resto”. La maggior parte degli esperti di innovazione rabbrividisce all’idea che aderire dogmaticamente a passaggi specifici o semplicemente rispondere alle domande si tradurr\u00e0 in un risultato specifico.<\/p>\n

    La creativit\u00e0 \u00e8 spesso disordinata e iterativa in natura e non sempre sequenziale<\/strong>. Paradossalmente, mentre impiega la scienza, in termini di pratica non tutto \u00e8 scientifico in s\u00e9 . In altre parole, metodi simili non producono sempre gli stessi risultati, che \u00e8 uno degli attributi caratteristici della scienza. Questo \u00e8 in parte il motivo per cui sospetto che le societ\u00e0 siano cos\u00ec innamorate di artisti e inventori eccentrici come Da Vinci, Edison, Tesla o, pi\u00f9 recentemente, Steve Jobs o Elon Musk.<\/p>\n

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    CONCLUSIONE<\/h2>\n

    Se questo tipo di pensiero ti interessa o la tua organizzazione non sta ottenendo i risultati desiderati nella risoluzione dei problemi, allora questo libro potrebbe essere utile<\/strong>. All’inizio va benissimo aggrapparsi a un modo di fare le cose e avere uno standard, per esempio. Posso giocare a golf abbastanza bene con un solo swing e un ferro 7 o giocare una partita decente di tennis con solo una raffica di dritti. I giocatori avanzati, tuttavia, impiegano pi\u00f9 tecniche a seconda della situazione<\/strong>. Devi essere il capitano della tua nave, per cos\u00ec dire, e tracciare la tua rotta e adattarti periodicamente. Personalmente credo che la Toyota abbia successo perch\u00e9 \u00e8 abbastanza flessibile da riconoscere vari problemi e rispondere ad essi in una moltitudine di modi appropriati nel tempo<\/strong>.<\/p>\n

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    Quattro Tipi di Problemi di Art Smalley<\/p>\n

    Per acquistare la tua copia del libro
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    L’ AUTORE<\/p>\n

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    Art Smalley \u00e8 Presidente di Art of Lean, una organizzazione che aiuta le altre a implementare il lean. Art ha imparato a conoscere la produzione snella vivendo, studiando e lavorando in Giappone per 10 anni come uno dei primi cittadini stranieri assunti da Toyota. Ha trascorso la maggior parte della sua carriera in Toyota aiutando la societ\u00e0 a trasferire i suoi sistemi di produzione, ingegneria e gestione alle strutture in tutto il mondo. Dopo aver lasciato la Toyota, Art \u00e8 stato direttore delle operazioni di produzione snella presso Donnelly Corporation, un fornitore automobilistico con pi\u00f9 di 15 stabilimenti in Nord America ed Europa. Successivamente \u00e8 entrato a far parte di McKinsey & Company, prima di fondare Art of Lean. Art \u00e8 entrato nella Shingo Prize Academy nel 2006.<\/strong><\/p>\n

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