{"id":5971,"date":"2021-02-01T14:14:18","date_gmt":"2021-02-01T14:14:18","guid":{"rendered":"https:\/\/istitutolean.it\/?p=5971"},"modified":"2021-02-01T19:45:18","modified_gmt":"2021-02-01T19:45:18","slug":"dieci-problemi-di-pianificazione-strategica-che-hoshin-kanri-puo-risolvere","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/dieci-problemi-di-pianificazione-strategica-che-hoshin-kanri-puo-risolvere\/","title":{"rendered":"Dieci problemi di pianificazione strategica che Hoshin Kanri pu\u00f2 risolvere"},"content":{"rendered":"<p><strong>Se riconosci qualcuno di questi problemi nelle attivit\u00e0 di pianificazione strategica che la tua organizzazione svolge, potrebbe essere un buon momento per considerare l&#8217;applicazione di Hoshin Kanri per portare la tua trasformazione snella a un nuovo livello di maturit\u00e0.<\/strong><\/p>\n<hr \/>\n<p><strong>L&#8217;implementazione della strategia Lean \u00e8 nota come hoshin kanri <\/strong>(o semplicemente Hoshin).<\/p>\n<p><strong>Hoshin allinea la leadership orizzontalmente e verticalmente<\/strong>, collegando iniziative di problem solving e miglioramento a diversi livelli dell&#8217;azienda con obiettivi organizzativi, evitando cos\u00ec sforzi dispersi.<\/p>\n<p>Alcuni dei suoi elementi (che diventano ancora pi\u00f9 efficaci se applicati in combinazione con il pensiero A3) includono<\/p>\n<ul>\n<li>l&#8217;allineamento attorno ad alcuni obiettivi prioritari<\/li>\n<li>l&#8217;uso rigoroso del PDCA.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Possiamo dire, in un certo senso, che<strong> hoshin \u00e8 un modo efficace per tradurre una strategia aziendale e i suoi obiettivi<\/strong> in azioni concrete.<\/p>\n<p>Sebbene richieda uno sforzo nel cambiamento di mentalit\u00e0 della leadership, <strong>hoshin ha dimostrato di essere un approccio molto pi\u00f9 forte alla pianificazione strategica rispetto a qualsiasi metodo tradizionale<\/strong>.<\/p>\n<p>In particolare, \u00e8 interessante analizzare come pu\u00f2 aiutarci a superare 10 problemi che comunemente incontriamo quando pianifichiamo la nostra strategia in modo tradizionale.<\/p>\n<hr \/>\n<h2>1. FOCALIZZARE I NUMERI NON LE AZIONI<\/h2>\n<p>Molte organizzazioni trascorrono la maggior parte dei loro cicli di pianificazione annuali <strong>concentrandosi sul processo di definizione del budget<\/strong>.<\/p>\n<p>Viaggiano diversi fogli di calcolo, nel tentativo di stabilire ricavi, costi e spese, risultati, investimenti, ecc. <strong>Questo processo impegna<\/strong> gran parte dell&#8217;attenzione e della concentrazione dei top manager, <strong>limitando la quantit\u00e0 di tempo<\/strong> che possono dedicare alla discussione efficace della strategia, che spesso viene definita solo dopo che il budget \u00e8 stato completamente stabilito.<\/p>\n<blockquote><p><span style=\"color: #000000;\">Di norma, i manager cedono e accettano tagli ai costi o aumenti dei ricavi previsti senza avere la minima idea di come questi obiettivi potranno essere raggiunti.<\/span><\/p><\/blockquote>\n<p>Al contrario, <strong>hoshin kanri richiede la discussione<\/strong> di obiettivi e traguardi che non sia scollegata dalla formulazione di linee guida e l&#8217;identificazione di quei miglioramenti di processo che consentiranno all&#8217;organizzazione di raggiungere i risultati attesi.<\/p>\n<hr \/>\n<h2>2. ATTENZIONE ALLA SELEZIONE DELLE STRATEGIE, MA NON A COME DISTRIBUIRLE<\/h2>\n<p>Tradizionalmente, il processo di pianificazione strategica ha un focus molto forte sulla selezione delle strategie:<strong> le aziende tendono a sviluppare processi sofisticati<\/strong> con consulenti, analizzare possibili scenari e definire il focus futuro della loro attivit\u00e0. Per quanto ben definita possa essere la tua direzione, tuttavia, pu\u00f2 facilmente non riuscire a portarti agli obiettivi prefissati.<\/p>\n<p><strong>Se guardiamo a questa situazione in termini di PDCA:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><strong>P<\/strong>\u00a0 (Plan) &#8211; la fase di pianificazione importante \u00e8 completamente svolta.<\/li>\n<li><strong>D\u00a0<\/strong> (Do) &#8211; la fase del fare non riceve sufficiente attenzione.<\/li>\n<li><strong>C\u00a0 <\/strong>(check)\u00a0 &#8211;\u00a0 la fase del controllo \u00e8 assente.<\/li>\n<li><strong>A <\/strong>(act) &#8211; la fase dell&#8217;azione \u00e8 assente.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Anche se <strong>hoshin attribuisce molta importanza al percorso<\/strong> e alla direzione che la nostra strategia dovrebbe seguire, <strong>sottolinea anche quanto sia fondamentale il dispiegamento di tale strategia e come verranno raggiunti i nostri obiettivi.<\/strong><\/p>\n<hr \/>\n<h2>3. PIANI D&#8217;AZIONE DISPERSI<\/h2>\n<p>Spesso vediamo aziende in cui la pianificazione strategica genera dozzine di piani d&#8217;azione disgiunti con poca o nessuna visibilit\u00e0 e tracciabilit\u00e0 per obiettivi organizzativi pi\u00f9 ampi.<\/p>\n<p><strong>Con hoshin kanri<\/strong>, la direzione stabilisce &#8211; sulla base della Vision, della Mission e dei valori dell&#8217;azienda &#8211; obiettivi e strategie a lungo termine (da 5 a 10 anni, per esempio) e, da questo,<strong> definisce il vero nord, spiegando le poche priorit\u00e0 in ogni anno ciclo che guider\u00e0 l&#8217;azienda verso il suo stato futuro<\/strong>.<\/p>\n<p><strong>Questi obiettivi<\/strong>, target e azioni prioritarie <strong>vengono implementati utilizzando <a href=\"https:\/\/istitutolean.it\/il-metodo-a3\/\"><em>il pensiero A3\u00a0 <\/em><\/a><\/strong><a href=\"https:\/\/istitutolean.it\/il-metodo-a3\/\"><em>(leggi qui un interessante articolo sul pensiero A3) <\/em><\/a>:\u00a0 il True North genera A3 strategici e questi, se necessario, generano A3 di secondo livello. Questo processo richiede un intenso Nemawashi (comunicazione, coinvolgimento, dibattito e costruzione del consenso).<\/p>\n<hr \/>\n<h2>4. I PROCESSI DALL&#8217;ALTO VERSO IL BASSO<\/h2>\n<p><strong>L&#8217;approccio tradizionale<\/strong> alla strategia \u00e8 principalmente dall&#8217;alto verso il basso: <strong>gli obiettivi<\/strong> &#8211; e anche le azioni &#8211; <strong>sono stabiliti dai top manager e comunicati ai team.<\/strong><\/p>\n<p>L&#8217;approccio snello all&#8217;implementazione della strategia \u00e8 diverso: <strong>hoshin combina interazioni<\/strong> top-down, bottom-up e orizzontali <strong>in un processo noto come catchball .<\/strong><\/p>\n<p>L&#8217;allineamento verticale non \u00e8 unidirezionale: la leadership mette in cascata linee guida, obiettivi, target e risorse e, in cambio, i team offrono iniziative e proposte di miglioramento su come seguire le linee guida, raggiungere obiettivi, portare risultati, ecc. Orizzontalmente, gli obiettivi e le azioni vengono controllati tra diversi A3 strategici e aree organizzative, per evitare conflitti e rafforzare le sinergie.<\/p>\n<p><strong>Attraverso il catchball<\/strong>, le squadre a vari livelli organizzativi non solo contribuiscono all&#8217;esecuzione della strategia, ma partecipano anche alla sua formulazione. In questo senso, avrebbe pi\u00f9 senso parlare di &#8220;<strong>allineamento strategico<\/strong>&#8221; piuttosto che di &#8220;implementazione della strategia&#8221;.<\/p>\n<hr \/>\n<h2>5. OBIETTIVI POCO CHIARI<\/h2>\n<p>Non \u00e8 raro osservare le aziende che utilizzano dozzine di parametri e obiettivi stabiliti prevalentemente in silos organizzativi.<\/p>\n<p>Questo, combinato con un approccio prevalentemente top-down e un&#8217;attenzione eccessiva ai numeri piuttosto che su come ottenerli, spesso produce obiettivi contrastanti per le diverse parti dell&#8217;azienda.<\/p>\n<p><strong>Insieme al True North, i processi di catchball (allineamento) e nemawashi (costruzione del consenso) possono agire come contromisure per prevenire questo problema.<\/strong><\/p>\n<hr \/>\n<h2>6. PIANIFICARE AZIONI A LUNGO TERMINE SENZA IDENTIFICARE COSA DEVE CAMBIARE OGGI<\/h2>\n<p>La pianificazione strategica \u00e8, prima di tutto, il processo per prendere decisioni per il futuro.<\/p>\n<p>Non c&#8217;\u00e8 dubbio che l&#8217;esercizio di definire in dettaglio nuovi prodotti, modelli di business e nicchie di mercato sia cruciale, ma non se lo si fa a discapito dell&#8217;analisi del processo in corso. <strong>Dobbiamo prestare al processo in corso la necessaria attenzione<\/strong>, altrimenti sar\u00e0 impossibile per noi influenzare i risultati futuri, per non parlare di costruire stabilit\u00e0.<\/p>\n<p>Ad esempio, i ritardi di consegna possono danneggiare la credibilit\u00e0 di un&#8217;azienda, deteriorando il rapporto con il cliente e ostacolando la sua capacit\u00e0 di introdurre nuovi prodotti. Le carenze operative odierne possono avere conseguenze di lunga durata ed \u00e8 importante non ignorarle. Se lo facciamo, rischiamo di costruire la nostra strategia su basi poco solide.<\/p>\n<p>Come ogni altro sforzo di miglioramento snello, <strong>hoshin inizia sempre con la conoscenza della situazione attuale<\/strong> e la comprensione dei problemi, cosa che pu\u00f2 essere eseguita solo attraverso la raccolta e l&#8217;analisi dei dati. I leader spesso cercano di evitare le passeggiate nel Gemba, perch\u00e9 li\u00a0 portano ad uscire al di fuori delle loro zone di comfort e li costringono ad affrontare i problemi.<\/p>\n<p>Conoscere i rischi che stai incontrando &#8220;andando a vedere&#8221; \u00e8 l&#8217;unico modo per minimizzare il loro effetto.<\/p>\n<hr \/>\n<h2>7. PASSARE ALLE SOLUZIONI SENZA SAPERE CHE COSA NON \u00c8 CORRETTO<\/h2>\n<p>Nelle organizzazioni tradizionali, ogni volta che viene chiesto a manager di aree diverse di fare proposte per la strategia futura, queste tendono a sbilanciarsi verso una sorta di nuovi investimenti (persone, spazio, attrezzature e cos\u00ec via).<\/p>\n<p>Questa perch\u00e8 \u00e8 una naturale propensione a <strong>cercare subito le soluzioni<\/strong>, anche <strong>quando non ci \u00e8 chiaro quali problemi stiamo cercando di risolvere<\/strong>.<\/p>\n<p><strong>L&#8217;uso di A3 nel processo hoshin impedisce che tutto ci\u00f2 accada<\/strong>: come forma di problem solving basata sul metodo scientifico, il pensiero A3 \u00e8 sicuro di generare contromisure che risolvano efficacemente i nostri problemi, portano a risultati pi\u00f9 rapidi e sostenibili e richiedono minori investimenti (se presente).<\/p>\n<hr \/>\n<h2>8. TRASFERIRE LE RESPONSABILIT\u00c0 DAI LEADER ALLE AREE DI SUPPORTO<\/h2>\n<p>In alcune aziende, <strong>i leader<\/strong> (come manager e direttori) <strong>sono troppo occupati a spegnere gli incendi<\/strong> per dare la priorit\u00e0 alla discussione del futuro del business.\u00a0Partecipano saltuariamente al processo di pianificazione, lasciandolo a specifiche aree di supporto.<\/p>\n<p>Questo pu\u00f2 essere visto come un &#8220;sistema push&#8221;, in cui le aree di supporto continuano a cercare di &#8220;spingere&#8221; il processo di pianificazione e l&#8217;esecuzione delle azioni pianificate ai leader funzionali. Se qualcosa va storto, non \u00e8 raro vedere questi leader incolpare le aree di supporto.<\/p>\n<p>Hoshin, come ogni altra cosa nel pensiero snello, segue una logica diversa: tirare.<\/p>\n<p>L&#8217;amministratore delegato incoraggia i direttori a prendere l&#8217;iniziativa stabilendo un vero nord stimolante e tira fuori da loro mentre si assumono la responsabilit\u00e0 del processo e, a loro volta, attirano i loro team e le aree di supporto per assicurarsi che le azioni necessarie per implementare la strategia siano pianificate, eseguito e si ottengono risultati.<\/p>\n<p><strong>La responsabilit\u00e0 della direzione di guidare il processo hoshin e la sua attuazione non pu\u00f2 essere delegata.<\/strong><\/p>\n<hr \/>\n<h2>9. SVILUPPARE LE PERSONE IN MODO DISCONNESSO DAL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE<\/h2>\n<p>Ogni azienda si trova in una fase diversa dello sviluppo delle persone, a seconda della loro maturit\u00e0 snella.<\/p>\n<p>Le pi\u00f9 avanzate cercano una connessione tra lo sviluppo delle capacit\u00e0 dei dipendenti e le priorit\u00e0 strategiche dell&#8217;azienda, mentre le organizzazioni meno mature tendono a offrire una serie di opzioni di formazione e impostare obiettivi di ore di formazione che sono scollegati dalla strategia.<\/p>\n<blockquote><p>Inutile dire che quest&#8217;ultimo non \u00e8 altro che spreco.<\/p><\/blockquote>\n<p>Poche organizzazioni si rendono conto che <strong>il processo di pianificazione strategica \u00e8 in realt\u00e0 un&#8217;opportunit\u00e0 unica<\/strong> per lo sviluppo delle persone, che \u00e8 la premessa di hoshin kanri.<\/p>\n<p>Questo \u00e8 ci\u00f2 che rende A3 il pensiero cos\u00ec importante: fornisce una struttura per lo sviluppo di risolutori di problemi mantenendo una forte attenzione alle esigenze aziendali.\u00a0 <strong>In un&#8217;organizzazione snella, i leader si sforzano di porre le domande giuste, il che incoragger\u00e0 i loro team a pensare e risolvere i problemi in modo scientifico, invece di dare risposte.<\/strong><\/p>\n<hr \/>\n<h2>10. LA SCARSA ESECUZIONE<\/h2>\n<p>La combinazione dei vari problemi pu\u00f2 solo generare ulteriori difficolt\u00e0 per l&#8217;organizzazione: basso impegno, un tasso di esecuzione limitato, mancanza di monitoraggio, mancanza di apprendimento &#8211; le parti C e A del PDCA, per cos\u00ec dire.<\/p>\n<p>Nella maggior parte dei casi, solo poche persone sono in grado di dirti come sta procedendo l&#8217;esecuzione delle dozzine di piani generati nel ciclo precedente.<\/p>\n<p>Al contrario, <strong>hoshin costruisce consenso e impegno proprio nella fase di pianificazione<\/strong>, che si riflette nel livello di dettaglio incluso nei piani e nella completezza dei processi di follow-up concordati da tutte le parti coinvolte.<\/p>\n<p>La sistematizzazione delle fasi di verifica e aggiustamento &#8211; <strong>tramite sale di controllo visivo<\/strong> (obeya), monitoraggio degli standard che collegano diversi livelli di business e altre pratiche &#8211; <strong>garantisce la necessaria disciplina<\/strong> nell&#8217;esecuzione della strategia organizzativa.<\/p>\n<p><em>Tratto e tradotto da un articolo di F. A. Picchi, Vice President, Lean Institute Brasil\u00a0 (<a href=\"https:\/\/planet-lean.com\/\">www.planetlean.com<\/a><\/em><em>)\u00a0<\/em><\/p>\n<hr \/>\n<p style=\"text-align: center;\"><span style=\"color: #000000;\"><em><strong>Vuoi sapere di pi\u00f9 su Hoshin Kanri?<\/strong><\/em><\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><a href=\"https:\/\/istitutolean.it\/hoshin-kanri-per-lazienda-lean\/\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/istitutolean.it\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/51sqwnMHyIL._SX379_BO1204203200_-229x300.jpg\" class=\"alignnone size-medium wp-image-530 lazyload\" alt=\"\" width=\"229\" height=\"300\"><noscript><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-medium wp-image-530\" src=\"https:\/\/istitutolean.it\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/51sqwnMHyIL._SX379_BO1204203200_-229x300.jpg\" alt=\"\" width=\"229\" height=\"300\" srcset=\"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/51sqwnMHyIL._SX379_BO1204203200_-229x300.jpg 229w, https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/51sqwnMHyIL._SX379_BO1204203200_.jpg 381w\" sizes=\"(max-width: 229px) 100vw, 229px\" \/><\/noscript><\/a><\/p>\n<hr \/>\n<blockquote><p>I nostri articoli mirano a contribuire alla diffusione dei concetti Lean. Crediamo che il pensiero snello e la pratica possano aiutare a &#8220;fare sempre meglio&#8221;.<\/p><\/blockquote>\n<h3 style=\"text-align: center;\"><span style=\"color: #0000ff;\"><strong>Hai chiari i tuoi obiettivi, ma non come raggiungerli?<br \/>\n<\/strong><strong style=\"letter-spacing: 0em;\">E\u2019 il momento di cambiare strategia. Contattaci.<br \/>\n<\/strong><\/span><span style=\"color: #0000ff;\"><strong style=\"letter-spacing: 0em;\"> Capiremo assieme quanto la tua azienda \u00e8 matura in ottica lean.<\/strong><strong><br \/>\n<\/strong><\/span><\/h3>\n<p style=\"text-align: center;\">Per ulteriori informazioni <strong><a href=\"https:\/\/istitutolean.it\/contatti\/\"><em>contattaci cliccando qui<\/em><\/a> <\/strong>oppure scrivici a: <em><a href=\"mailto:info@istituto-lean.it\">info@istituto-lean.it<\/a><\/em><\/p>\n<p>Se vuoi leggere ulteriori articoli di approfondimento sulle tematiche lean e rimanere aggiornato sulle attivit\u00e0 dell&#8217;Istituto Lean Management\u00a0 <strong>iscriviti alla nostra Newsletter <\/strong>compilando il modulo qui sotto.<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><script>(function() {\n\twindow.mc4wp = window.mc4wp || {\n\t\tlisteners: [],\n\t\tforms: {\n\t\t\ton: function(evt, cb) {\n\t\t\t\twindow.mc4wp.listeners.push(\n\t\t\t\t\t{\n\t\t\t\t\t\tevent   : evt,\n\t\t\t\t\t\tcallback: cb\n\t\t\t\t\t}\n\t\t\t\t);\n\t\t\t}\n\t\t}\n\t}\n})();\n<\/script><!-- Mailchimp for WordPress v4.14.1 - https:\/\/wordpress.org\/plugins\/mailchimp-for-wp\/ --><form id=\"mc4wp-form-1\" class=\"mc4wp-form mc4wp-form-3066\" method=\"post\" data-id=\"3066\" data-name=\"newsletter\" ><div class=\"mc4wp-form-fields\"><p>\r\n    <label><input type=\"text\" name=\"FNAME\" placeholder=\"Nome\"><\/label>\r\n<\/p>\r\n<p>\r\n    <label><input type=\"text\" name=\"LNAME\"placeholder=\"Cognome\"><\/label>\r\n<\/p>\r\n<p>\r\n\t<label> <input type=\"email\" name=\"EMAIL\" placeholder=\"Il tuo indirizzo email\" required \/><\/label>\r\n<\/p>\r\n<p>\r\n    <label>\r\n        <input name=\"AGREE_TO_TERMS\" type=\"checkbox\" value=\"1\" required=\"\"> <a href=\"https:\/\/www.iubenda.com\/privacy-policy\/44208001\" target=\"_blank\">Ho letto e accetto le condizioni sulla privacy<\/a>\r\n    <\/label>\r\n<\/p>\r\n<p>\r\n\t<input type=\"submit\" value=\"Iscriviti\" \/>\r\n<\/p><\/div><label style=\"display: none !important;\">Lascia questo campo vuoto se sei umano: <input type=\"text\" name=\"_mc4wp_honeypot\" value=\"\" tabindex=\"-1\" autocomplete=\"off\" \/><\/label><input type=\"hidden\" name=\"_mc4wp_timestamp\" value=\"1791525625\" \/><input type=\"hidden\" name=\"_mc4wp_form_id\" value=\"3066\" \/><input type=\"hidden\" name=\"_mc4wp_form_element_id\" value=\"mc4wp-form-1\" \/><div class=\"mc4wp-response\"><\/div><\/form><!-- \/ Mailchimp for WordPress Plugin --><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Se riconosci qualcuno di questi problemi nelle attivit\u00e0 di pianificazione strategica che la tua organizzazione svolge, potrebbe essere un buon momento per considerare l&#8217;applicazione di Hoshin Kanri per portare la tua trasformazione snella a un nuovo livello di maturit\u00e0. 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