{"id":5828,"date":"2020-11-27T06:25:07","date_gmt":"2020-11-27T06:25:07","guid":{"rendered":"https:\/\/istitutolean.it\/?p=5828"},"modified":"2021-02-08T10:59:36","modified_gmt":"2021-02-08T10:59:36","slug":"sei-pratiche-toyota-per-guidare-con-rispetto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/sei-pratiche-toyota-per-guidare-con-rispetto\/","title":{"rendered":"Sei pratiche Toyota per “guidare” con rispetto"},"content":{"rendered":"

Gli autori condividono le principali intuizioni di un webinar con due leader Toyota del Sud America, sulle pratiche di leadership che hanno permesso all’azienda di sostenere i risultati per decenni.<\/strong><\/p>\n

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Autori: Robson Gouveia e Tamiris Masetto Manzano , Lean Institute Brasil.<\/p>\n

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Nessuna azienda \u00e8 pi\u00f9 stimolante nel mondo Lean – e oltre – di Toyota<\/strong>. Il suo modo di lavorare, la sua produttivit\u00e0 e i risultati e la qualit\u00e0 dei suoi prodotti hanno catturato la nostra immaginazione e rappresentano una stella polare per le organizzazioni di tutto il mondo. \u00c8 ormai riconosciuto che il successo dell’azienda deriva dalla sua cultura organizzativa<\/strong> unica e da un approccio alla leadership<\/strong> basato sull’umilt\u00e0 e sul rispetto<\/strong> per le persone.<\/p>\n

Questo articolo raccoglie alcune delle pratiche e dei suggerimenti Toyota per una leadership veramente solidale, umile e rispettosa, come delineato da Bruno Kosima, capo del dipartimento di Toyota America Latina e Caraibi, e Ademir Canal, Direttore di webinar ospitato da Lean Institute Brasil poche settimane fa.<\/p>\n

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1. Sii un Servant-Leader<\/h2>\n

“Quando sei fuori ad osservare il gemba, fai qualcosa per aiutare i lavoratori”, disse una volta Taiichi Ohno.<\/strong><\/p>\n

In Toyota Culture di Jeffrey Liker e Michael Hoseus, c’\u00e8 un intero capitolo dedicato alla spiegazione della Servant-Leadership, ispirato a questa citazione di Ohno. Una delle premesse di Toyota \u00e8 che il leader deve essere con il team nel gemba<\/strong>. Ci\u00f2 non significa solo essere l\u00ec fisicamente per osservare ci\u00f2 che viene fatto, ma contribuire al processo e apportare miglioramenti ( Kaizen<\/a><\/em><\/strong> ) con i dipendenti.<\/p>\n

A tal fine, i leader seguono l’essenza e la filosofia del Toyota Way, che si basa su due pilastri:<\/p>\n

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  1. \u00a0miglioramento continuo<\/strong> (adeguando umilmente il corso e sforzandosi di fare meglio, preferibilmente ogni giorno);<\/li>\n
  2. rispetto per le persone<\/strong> (lavorare come una squadra e rispettando ogni individuo nella sua unicit\u00e0 e diversit\u00e0). Seguendo questa filosofia, i leader Toyota in tutto il mondo abbracciano questi principi e comportamenti, come se fossero all’unisono.<\/li>\n<\/ol>\n

    La pratica \u00e8 fondamentale per ottenere la leadership. La ripetizione di buone pratiche porta l’eccellenza. Essere giusti, umili, essere disposti ad imparare e sfidare se stessi<\/strong> sono solo alcuni esempi di pratiche che devono essere eseguite ogni giorno per guidare con rispetto e verso il miglioramento continuo.<\/p>\n

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    2. Pratica Genchi Genbutsu e Kaizen ogni giorno<\/h2>\n

    Genchi genbutsu significa andare nel luogo reale in cui accadono le cose<\/strong> (il Gemba) e vedere il lavoro con i propri occhi. Questa pratica consente al leader di vedere di persona tutto ci\u00f2 che sta accadendo, di trovare modi migliori per fare le cose con il team, di ispirare e motivare le persone e di comprendere la situazione con fatti e dati. Inoltre, fare domande<\/strong>, che \u00e8 una pratica genchi genbutsu, costringe le persone ad analizzare i fatti e, nel farlo, sviluppa le proprie capacit\u00e0.<\/p>\n

    Contrariamente a quanto pensano molte persone, i seminari non sono necessari per eseguire il kaizen<\/strong>; deve essere praticato tutti i giorni<\/strong> nel Gemba. Prenditi un po ‘di tempo ogni giorno per andare nel Gemba. Non esiste un momento “corretto” per farlo; puoi decidere quale orario si adatta meglio al tuo programma, a patto che ti prenda del tempo per farlo.<\/p>\n

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    3. Rispetta le persone, SEMPRE!<\/h2>\n

    In Toyota, il rispetto per le persone inizia con il dare autonomia a tutti i dipendenti<\/strong>, inclusi (di fatto, soprattutto) gli operatori in prima linea. Le persone sono incoraggiate a diventare i proprietari dei processi in cui lavorano. Un’altra forma di rispetto \u00e8 il via libera che tutti ricevono in Toyota per dare suggerimenti per diversi tipi di miglioramenti (processo, esecuzione, ergonomia, qualit\u00e0, gestione e cos\u00ec via).<\/p>\n

    Questa pratica promuove il rispetto reciproco tra leader e collaboratori.<\/strong>\u00a0Elimina anche la \u201cpaura\u201d di parlare di problemi e di essere puniti, rafforzando cos\u00ec la capacit\u00e0 di miglioramento dell’organizzazione.<\/p>\n

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    4. Coinvolgere tutti nella trasformazione culturale del miglioramento continuo<\/h2>\n

    La cultura di Toyota incoraggia le persone a esporre e risolvere i problemi, e questo significa che tutti sono ritenuti responsabili. Se il cambiamento culturale in un’organizzazione deve avvenire, tutti devono fare la loro parte ed essere coinvolti. I cambiamenti non vengono n\u00e9 dall’alto verso il basso n\u00e9 dal basso verso l’alto, almeno non in Toyota. La cultura \u00e8 costruita collettivamente e dipende dall’iniziativa di ogni singolo individuo<\/strong>.<\/p>\n

    Il cambiamento \u00e8 spesso difficile<\/strong>. Le persone resistono perch\u00e9 tendono a pensare che tutto vada sempre bene e che non ci sia nulla da migliorare. Ci\u00f2 \u00e8 in gran parte dovuto al fatto che, come esseri umani, abbiamo naturalmente paura del cambiamento<\/strong>. Toyota \u00e8 diversa sotto questo aspetto: il miglioramento \u00e8 sempre il suo obiettivo (anche quando non ci sono crisi da affrontare o sfide da superare). In effetti, Toyota crede che se non c’\u00e8 spazio, dovresti crearne uno. Quando tutto \u00e8 calmo, il cambiamento deve essere creato artificialmente.<\/p>\n

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    5. Assicurati che tutti siano allineati con i valori fondamentali dell’organizzazione<\/h2>\n

    Quando Toyota divenne un’azienda globale, il loro presidente dell’epoca, il signor Cho, era preoccupato di mantenere la sua essenza, i suoi valori e i suoi fondamentali (ad esempio, lavoro standardizzato, just in time, jidoka, customer first, ecc.) Cos\u00ec, il Toyota Way \u00e8 stato creato come mezzo per<\/strong> documentare le buone pratiche e l’essenza dell’azienda<\/strong>. In questo modo, tutte le unit\u00e0, indipendentemente da dove si trovassero nel mondo, potevano attenersi ai valori e ai comportamenti fondamentali di Toyota.<\/p>\n

    Tuttavia, questo non significa che le pratiche debbano essere esattamente le stesse. La loro essenza e origine sono le stesse, ma anche i fondamentali vanno ripensati e migliorati nel tempo e adattati al contesto e alle esigenze di ciascuna unit\u00e0 e del Paese in cui si trovano.<\/p>\n

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    6. Connettiti con le persone e sviluppa le loro capacit\u00e0 di miglioramento continuo<\/h2>\n

    Il ruolo di un leader in Toyota, come abbiamo gi\u00e0 discusso, non \u00e8 semplicemente quello di un osservatore delle attivit\u00e0 e delle prestazioni dell’azienda. I leader hanno la grande responsabilit\u00e0 di lavorare con il team<\/strong> nel miglioramento continuo e, cosa ancora pi\u00f9 importante, di sviluppare i dipendenti in questa pratica critica e mentalit\u00e0.<\/p>\n

    Ci\u00f2 significa che tutti in Toyota ricevono formazione quando entrano a far parte dell’azienda, ma anche che lo sviluppo delle persone continua per tutta la vita in azienda. Questo \u00e8 sempre guidato dal miglioramento continuo, che suggerisce le giuste domande e incoraggia la risoluzione dei problemi ogni volta che sorgono problemi.<\/strong><\/p>\n

    Per raggiungere questo obiettivo, \u00e8 necessario connettersi con le persone, essere di esempio per loro e avere un’influenza positiva. Per entrare in contatto con il personale, devi essere chiaro e trasparente con loro. Ad esempio, quando il leader va nel Gemba, \u00e8 importante che i dipendenti capiscano inequivocabilmente che ci\u00f2 che viene osservato \u00e8 il lavoro, non loro, in modo che si sentano in dovere di suggerire e attuare miglioramenti.<\/p>\n

    La trasparenza e una buona comunicazione con il team generano fiducia reciproca, connessione e apertura allo sviluppo di tutte le parti coinvolte.<\/strong><\/p>\n

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    Conclusione<\/h2>\n

    Queste sono le pratiche che hanno portato Toyota all’eccellenza operativa, ai buoni risultati che \u00e8 stata in grado di sostenere negli anni e, soprattutto, alla costruzione di una cultura di leadership nel rispetto delle persone<\/strong> e nel continuo sviluppo delle loro capacit\u00e0 professionali. Hanno anche fatto di Toyota un riferimento per gli altri, compresi i loro partner e fornitori. Ti invitiamo ad adottare anche queste pratiche.<\/p>\n

    Ecco alcuni suggerimenti finali su come essere un vero Lean Leader, alla maniera Toyota:<\/p>\n