{"id":5477,"date":"2020-09-16T07:15:23","date_gmt":"2020-09-16T07:15:23","guid":{"rendered":"https:\/\/istitutolean.it\/?p=5477"},"modified":"2020-09-16T07:41:55","modified_gmt":"2020-09-16T07:41:55","slug":"30-anni-dall-uscita-di-machine","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/30-anni-dall-uscita-di-machine\/","title":{"rendered":"30 anni dall’ uscita di Machine"},"content":{"rendered":"

INTERVISTA – Trent’anni fa, un libro ha introdotto il pensiero snello nel mondo, ha avviato un movimento globale e trasformato il business per sempre. Abbiamo incontrato uno degli autori, Jim Womack , fondatore e consulente senior di Lean Enterprise Institute.<\/strong><\/p>\n

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Intervista a cura di Roberto Priolo<\/em><\/p>\n

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Roberto Priolo<\/strong>: La macchina che ha cambiato il mondo \u00e8 considerato un classico. Ma come \u00e8 stato accolto quando \u00e8 uscito per la prima volta?<\/strong><\/p>\n

Jim Womack:<\/strong>\u00a0 A quel tempo – era l’autunno del 1990 – non c’era un rapido feedback dal canale editoriale. Poich\u00e9 la capacit\u00e0 degli editori di prevedere la domanda era cos\u00ec scarsa,\u00a0 hanno inviato un numero enorme di copie dei libri che si aspettavano di vendere ai distributori e, fino a quando la prima stampa non fosse stata esaurita, non avevamo idea di come potesse andare la vendita di un libro. Quindi, ci fu un lungo silenzio dopo l’ uscita di Machine<\/em>, aggravato dal fatto che la prima guerra in Iraq stava accadendo nello stesso momento.<\/p>\n

Qualcosa che probabilmente ci ha aiutato era che l’economia statunitense stava entrando in recessione e la General Motors si trovava sull’orlo della bancarotta. Machine<\/em> sosteneva che le societ\u00e0 di produzione di massa erano sotto attacco da parte dei produttori snelli e, nella primavera\/estate del 1991, era abbastanza evidente che avevamo detto qualcosa che trovava riscontro negli Stati Uniti ed in Europa. Alla fine, non abbiamo mai saputo quante copie fossero state vendute, ma abbiamo notato che il nostro editore aveva iniziato a vendere i diritti del libro per la traduzione in molte lingue, il che era chiaramente un buon segno. La mia metrica personale per il nostro successo \u00e8 stata quella di notare quante persone mi riconoscevano all’aeroporto di Detroit, che \u00e8 passato da nessuno nel settembre 1990 a molti nella primavera del 1991.<\/p>\n

La risposta accademica \u00e8 stata inizialmente tiepida. La nostra indagine non era una tipica pratica accademica: invece di inviare sondaggi e questionari, siamo andati nel Gemba<\/span> per osservare il lavoro effettivo. E invece di presentare una grande teoria fin dall’inizio, abbiamo lavorato a ritroso da ci\u00f2 che avevamo osservato. Non abbiamo pubblicato nemmeno attraverso la stampa accademica, quindi forse il mondo accademico ha visto Machine<\/em> come un tentativo consapevole di “andare oltre”.<\/p>\n

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RP: Mentre iniziava la ricerca del sistema in atto presso le aziende automobilistiche giapponesi rispetto a quelle occidentali, sapeva gi\u00e0 che si sarebbe imbattuto in qualcosa di cos\u00ec rivoluzionario per il mondo degli affari?<\/strong><\/p>\n

JW:<\/strong> Tra il 1979 e il 1984, avevamo lavorato ad un progetto che port\u00f2 al libro “The Future of the Automobile<\/em>” , che a grandi linee descriveva gran parte di ci\u00f2 che \u00e8 presente in Machine<\/em>. Il problema era che non avevamo dati credibili sulle prestazioni n\u00e9 un modo per collegare le prestazioni ai metodi. Quindi, sapevamo sin dall’inizio che i giapponesi (in particolare la Toyota) erano migliori, semplicemente non sapevamo come spiegarlo in un modo che potesse essere accettato.<\/span><\/p>\n

La teoria prevalente in America e in Europa all’inizio era che non c’erano condizioni di parit\u00e0. I giapponesi giocavano sporco, pagando poco i loro fornitori per fare la maggior parte del lavoro, indebolivano artificial<\/span>mente la loro valuta e il governo e l’industria (“Japan Inc.”) stavano lavorando insieme per indirizzare i segmenti del mercato estero da acquisire. Questa idea era cos\u00ec diffusa che quando Ronald Reagan divenne presidente nel gennaio 1981, la prima cosa che fece fu limitare la capacit\u00e0 dei giapponesi di esportare auto negli Stati Uniti (una mossa che sarebbe stata presto replicata in Canada e in Europa) .<\/p>\n

A quel punto avevamo visto abbastanza per essere certi che c’era qualcosa di radicalmente diverso nel modo in cui Toyota e altre societ\u00e0 giapponesi lavoravano riguardo lo sviluppo prodotto, la produzione, la gestione dei fornitori e la direzione generale. Semplicemente non avevamo le prove per sostenere il caso che volevamo fare. Cos\u00ec, abbiamo iniziato la nostra ricerca nel International Motor Vehicle Program\u00a0 (IMPV) nel 1985 per chiarire le differenze di prestazioni e ricondurle alla pratica.<\/p>\n

Ci\u00f2 che ci ha contraddistinto da tutti gli altri \u00e8 stato che eravamo convinti fin dall’inizio che fosse una questione di sistema, non solo a livello di impianto. Dan Roos, Dan Jones ed io non eravamo manager tradizionali e quindi avevamo la flessibilit\u00e0 mentale di vedere le interazioni che avvenivano tra i reparti di Toyota e concludere che la chiave per le sue prestazioni superiori non era solo un insieme specifico di pratiche, ma una filosofia a livello aziendale e nuovi metodi in ogni elemento del business. Questo \u00e8 stato il vero contributo di Machine<\/em> .<\/p>\n

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RP: E la capacit\u00e0 – o la volont\u00e0 – della comunit\u00e0 di portare avanti l’eredit\u00e0 del libro e diffondere il Lean Thinking?<\/strong><\/p>\n

JW:<\/strong> In Corporate Culture<\/em> , Edgar Schein ha sostenuto che ci sono tre elementi nella cultura organizzativa: artefatti (o strumenti), credenze e valori adottati e presupposti (o convinzioni) di base. \u00c8 abbastanza facile copiare strumenti e annotare i principi alla base di tali strumenti, ma quando si tratta di un sistema di credenze, le cose si complicano.<\/p>\n

Lo abbiamo visto dopo l’ uscita di Machine<\/em>. Le persone si precipitarono a cercare strumenti che potessero aiutarli (come quelli descritti da Richard Schonberger in Japanese Manufacturing Techniques<\/em> ), spesso supportati da consulenti. E le Mission aziendali erano gi\u00e0 piene di principi. Le organizzazioni hanno quindi deciso di applicare gli strumenti snelli utilizzando programmi aziendali che stabilivano i loro principi guida e che erano guidati da team di miglioramento continuo. Questo approccio si \u00e8 rivelato piuttosto inefficace. Non ha scosso il sistema di credenze in vigore nella maggior parte delle aziende occidentali, il cui focus era quasi invariabilmente sull’utilizzo degli asset, sui tempi di attivit\u00e0 e sul controllo dall’alto verso il basso, entrambi in chiara contraddizione con il Lean Thinking.<\/p>\n

Ricordo di aver visitato uno stabilimento Cadillac alla fine degli anni ’70. Il direttore dello stabilimento era molto orgoglioso delle prestazioni della fabbrica, che sono state acquisite nella sua metrica pi\u00f9 importante: il tempo di attivit\u00e0. Non sembrava preoccuparsi molto dell’enorme numero di veicoli difettosi che si trovavano alla fine della catena di montaggio. Quando gli ho fatto notare che il suo stabilimento di assemblaggio stava facendo degli errori per essere corretti dal vicino fabbricato di rilavorazione gestito dall’organizzazione di vendita, ha semplicemente notato che il numero di difetti non era la sua metrica. Sebbene per i pensatori lean questa contraddizione fosse ovvia, semplicemente non lo era (spesso non lo \u00e8 ancora) nel sistema di credenze di molte persone. Ecco perch\u00e9 trasferire idee che sembrano piuttosto semplici \u00e8 in realt\u00e0 davvero difficile!<\/p>\n

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RP: Tornando al libro, c’era una parte che \u00e8 stata pi\u00f9 difficile scrivere? C’erano cose che stava osservando che haa trovato pi\u00f9 difficile da analizzare e capire all’inizio?<\/strong><\/p>\n

JW:<\/strong> Una parte in cui \u00e8 stato davvero difficile scrivere \u00e8 il capitolo sul rapporto con i clienti. Ci siamo presto resi conto che c’erano approcci molto diversi alla Toyota e alle case automobilistiche occidentali, ma il problema era che non c’erano dati che potessimo esaminare.<\/p>\n

Abbiamo visto gli sforzi di Toyota attraverso la sua organizzazione di vendita per livellare la domanda – piuttosto che creare un’impennata di fine trimestre – e il loro modo di utilizzare il processo di vendita per apprendere qualcosa sui propri clienti in modo notevolmente diverso dalle aziende occidentali. Era impressionante il modo in cui si aspettavano di avere clienti per tutta la vita e si sedevano periodicamente con loro per capire le loro esigenze. Siamo stati anche colpiti dal modo in cui Toyota ha forgiato partnership durature con le grandi organizzazioni di concessionari con cui sono entrati in joint venture. Abbiamo ritenuto che questo capitolo fosse molto, molto importante, ma non avevamo dati sulle prestazioni nel trattare le auto. Siamo arrivati \u200b\u200ball’inizio del 1990 senza niente e la nostra scadenza incombeva, e ricordo che Dan ha fatto un viaggio dell’ultimo minuto in Giappone per ottenere le informazioni di cui avevamo bisogno per quel capitolo.<\/p>\n

L’altra cosa di cui non potevamo scrivere era il modo in cui funziona la direzione in Toyota, che in seguito si \u00e8 rivelata centrale per lo sviluppo di un’impresa snella. Semplicemente non ne sapevamo niente. Anche andare a vedere i trasferiti<\/span>\u00a0non ci ha detto molto, perch\u00e9 il feedback che i manager occidentali hanno ricevuto dalle loro “ombre” giapponesi non \u00e8 mai stato scritto o almeno non \u00e8 mai stato disponibile al pubblico. Quindi, non sapevamo come scriverne e, ad essere onesti, non capivamo l’importanza di scriverne. Avremmo risparmiato a tutti un sacco di problemi se avessimo avuto maggiori dettagli sul lean management come alternativa al modern management (GM) e al traditional management (Henry Ford)!<\/p>\n

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RP: Lean ha portato una rivoluzione nell’industria automobilistica e, in seguito, in molti altri settori ma con diversi gradi di successo. Quali sono i suoi pensieri su come si \u00e8 diffuso a diversi tipi di attivit\u00e0?<\/strong><\/p>\n

JW:<\/strong> Machine<\/em> non parla di altri settori, ma abbiamo lasciato intendere che i principi descritti avrebbero funzionato ovunque. Quindi, non sorprende che, quando colp\u00ec la recessione nel 1991, molte persone in molti settori, abbiano preso il libro per trarne ispirazione su come fare le cose meglio.<\/p>\n

A quel punto, Dan e io abbiamo deciso che invece di fare un sequel di Machine<\/em> , saremmo usciti e avremmo creato societ\u00e0 con lo scopo esplicito di trasferire queste idee a ogni attivit\u00e0 di creazione di valore. Ci\u00f2 probabilmente ha contribuito alla diffusione del pensiero snello in altri settori. Quando queste idee sono state trasferite, tuttavia, sono state adottate con diversi livelli di accuratezza e di solito solo in misura ristretta nella produzione, il che ha portato a risultati diversi.<\/p>\n

Le costruzioni sono un esempio interessante perch\u00e9 \u00e8 stata davvero la prima industria a uscire dal tracciato. L’unico problema era che la maggior parte del lavoro veniva svolto da subappaltatori indipendenti che lavoravano anche per tutti i concorrenti dell’appaltatore generale. Ci\u00f2 ha reso difficile la pianificazione, poich\u00e9 i subappaltatori sono stati dirottati altrove, i materiali non sono arrivati \u200b\u200bin tempo ed i clienti hanno cambiato idea sul fatto che fosse effettivamente richiesto. Quindi, i pensatori snelli hanno inventato il sistema Last Planner per cercare di dare visibilit\u00e0 ogni mattina a ci\u00f2 che avrebbe dovuto accadere quel giorno in ogni cantiere. (Si trattava di un curioso contrasto con le riunioni quotidiane di gestione che presto emersero nella produzione per rivedere ci\u00f2 che era andato storto il giorno precedente e impedire che accadesse di nuovo. ) Last Planner \u00e8 stato uno sforzo brillante per smorzare il caos facendo in modo che tutti i responsabili stessero faccia a faccia quotidianamente con l’appaltatore generale e si impegnassero in un pezzo di lavoro per quel giorno. Ma il continuo caos nelle costruzioni pi\u00f9 in generale ha reso difficile l’attecchimento di altri metodi e convinzioni snelle.<\/p>\n

Poi c’\u00e8 l’assistenza sanitaria, in cui i costi molto elevati di gestione degli ospedali hanno reso l’attenzione sull’utilizzo delle risorse un enorme ostacolo alle trasformazioni snelle<\/span>. Esiste anche un pensiero manageriale tradizionale pervasivo, con medici senior che spesso faticano a pensare in modo collaborativo (con molti casi di “fai come dico” piuttosto che “analizziamolo insieme”.) Ci sono stati un numero enorme di esperimenti snelli nel settore sanitario. Molti di loro hanno avuto un enorme successo quando hanno posto la qualit\u00e0 dell’assistenza e l’esperienza del personale al centro del lavoro di miglioramento. Ma si sono dimostrati difficili da sostenere senza considerare l’assistenza sanitaria come un’impresa snella completa con convinzioni fondamentali in linea con i principi dichiarati e strumenti snelli.<\/p>\n

Questi sono solo due esempi e la traduzione di idee snelle dalla produzione non \u00e8 stata facile in entrambi i casi. In entrambi i casi, abbiamo visto che costruire il sistema di gestione e le convinzioni in grado di supportare strumenti e principi snelli non sono un problema banale.<\/p>\n

Non ho menzionato lean nel governo, logistica, servizi di molti tipi e cos\u00ec via, ma la storia \u00e8 la stessa: prendere una serie di idee da un settore e trasferirle in un altro non \u00e8 mai semplice. Richiede sempre adattamento e sperimentazione. E la maggior parte degli esperimenti – in organizzazioni i cui principi sostengono l’assunzione di rischi ma dove tutti credono che gli esperimenti non debbano mai fallire – non funzionano molto bene la prima volta. Quindi, il progresso \u00e8 pi\u00f9 lento di quanto potrebbe essere.<\/p>\n

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RP: E l’industria digitale? A che punto \u00e8 in termini di approccio lean?<\/strong><\/p>\n

JW:<\/strong> C’\u00e8 stata molta riluttanza nell’industria del software ad abbracciare un linguaggio snello, anche se metodi come Scrum e Agile sono concettualmente snelli. Parte della riluttanza deriva dal fatto che l’industria del software si considera l’industria pi\u00f9 sofisticata e moderna che ci sia – ben lontana dalla vecchia scuola, dall’inquinamento automobilistico e dalle fabbriche. E parte del problema \u00e8 che la comunit\u00e0 snella non ha provato molto a coinvolgere la comunit\u00e0 software\/digitale. \u00c8 stata occupata altrove. E va bene. Il mio interesse \u00e8 rendere il mondo un posto migliore, non rendere il “pensiero snello” un marchio pi\u00f9 forte, e penso che la diffusione di idee snelle nell’economia digitale stia procedendo pi\u00f9 ampiamente e con successo di quanto la maggior parte degli osservatori immagina.<\/p>\n

Allo stesso tempo, \u00e8 chiaro che il digitale ha completamente sconvolto molti settori tradizionali, compreso quello automobilistico. Le automobili sono ora principalmente depositi di enormi quantit\u00e0 di codici, motivo per cui le case automobilistiche tradizionali devono fare un salto. E il mondo cerca sempre pi\u00f9 la mobilit\u00e0 come servizio piuttosto che le auto un oggetto, che richiede un altro salto.<\/p>\n

Tesla (non a caso con sede nella Silicon Valley) ha certamente sfidato le ipotesi tradizionali nel settore automobilistico sottolineando la connettivit\u00e0, l’energia a basse emissioni di carbonio, l’autonomia e la condivisione delle risorse piuttosto che l’efficienza della produzione e bassi livelli di difetti consegnati. Proprio quando Tesla ha superato Toyota come azienda automobilistica con il maggior valore di azioni, \u00e8 finita ultima nel sondaggio sulla qualit\u00e0 di JD Power che abbiamo utilizzato ampiamente in Machine<\/em> per mostrare la superiorit\u00e0 di Toyota rispetto ai concorrenti americani ed europei.<\/p>\n

Toyota \u00e8 molto consapevole che il mondo \u00e8 cambiato e sta lavorando duramente per capire come applicare il suo pensiero alla nuova mobilit\u00e0 piuttosto che alla vecchia automobile. Ci\u00f2 implica l’ingegneria concorrente in attivit\u00e0 disparate come la scrittura di codici (utilizzando i principi TPS per le enormi suite software necessarie per l’autonomia) e nella forza motrice alternativa per i veicoli (ibridi, completamente elettrici, celle a combustibile). Tutti noi nella Lean Community dobbiamo prestare attenzione ed impegnarci nei nostri esperimenti il \u200b\u200bpi\u00f9 possibile.<\/p>\n

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RP: Qual \u00e8 il ruolo che il Lean Thinking deve svolgere in un mondo cos\u00ec complesso?<\/strong><\/p>\n

JW:<\/strong> \u00c8 vero che il mondo oggi \u00e8 pi\u00f9 complesso di prima? Sono sempre scettico riguardo alle affermazioni secondo cui viviamo in tempi eccezionali. Ma il mondo \u00e8 certamente complesso, e ci\u00f2 che rende lean cos\u00ec potente \u00e8 la sua capacit\u00e0 di fornire chiarezza sul flusso di valore attraverso la complessit\u00e0 e di stabilizzare il flusso per migliorarlo. Questo \u00e8 l’obiettivo di gran parte di ci\u00f2 che facciamo. In effetti, \u00e8 compito della maggior parte del management stabilizzare il flusso di valore, anche in presenza di pochi manager che amano il caos (da Henry Ford a Elon Musk) e possono ruotare rapidamente in tempi di incertezza.<\/p>\n

Potrebbero esserci situazioni in cui si \u00e8 tentati di avere manager in stile dittatore amanti del caos che si avvicinano per un cambiamento rivoluzionario. Ma credo che a lungo termine le aziende che possono creare stabilit\u00e0 dal caos staranno meglio. La maggior parte del mondo, la maggior parte delle volte, \u00e8 piuttosto stabile o potrebbe esserlo se solo le persone decidessero di stabilizzarlo. Questo \u00e8 ci\u00f2 che il Lean Thinking pu\u00f2 aiutarci a fare: costruire una piattaforma di stabilit\u00e0 (che coinvolge la gestione quotidiana e l’analisi A3) che ci renda effettivamente flessibili e pronti ad adattarci al cambiamento (attraverso la pianificazione hoshin<\/em><\/a>) quando \u00e8 necessario.<\/p>\n

La Lean \u00e8 spesso percepita come un’idea lenta, specialmente in un mondo in cui tutti vogliono soluzioni rapide e cure miracolose, pi\u00f9 recentemente i vaccini. Ma siamo davvero cos\u00ec impassibili e lenti? Non credo che lo siamo, e penso che pi\u00f9 persone lo capiranno presto. In questo momento, il mondo potrebbe sembrare pi\u00f9 interessato a societ\u00e0 come Tesla che a societ\u00e0 come Toyota ed \u00e8 importante rimanere umili e capire perch\u00e9. Ma dobbiamo rimanere fedeli alle nostre convinzioni: che il cambiamento sostenibile non avviene istantaneamente e solo attraverso azioni eroiche individuali, ma piuttosto attraverso sforzi collettivi per contrastare i problemi su base continuativa.<\/p>\n

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L’ INTERVISTATO<\/strong><\/p>\n

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Jim Womack \u00e8 il fondatore e un consulente senior del Lean Enterprise Institute. \u00c8 considerato il co-fondatore del movimento lean. Nel corso degli anni, \u00e8 stato autore o coautore di libri fondamentali tra cui The Machine that Changed the World , Lean Thinking e Gemba Walks .<\/em><\/p>\n

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I nostri articoli mirano a contribuire alla diffusione dei concetti Lean. Crediamo che il pensiero snello e la pratica possano aiutare a ” fare sempre meglio”.<\/em><\/p><\/blockquote>\n

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