{"id":5214,"date":"2020-07-13T18:21:47","date_gmt":"2020-07-13T18:21:47","guid":{"rendered":"https:\/\/istitutolean.it\/?p=5214"},"modified":"2020-07-16T13:14:10","modified_gmt":"2020-07-16T13:14:10","slug":"la-rinascita-della-strategia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/la-rinascita-della-strategia\/","title":{"rendered":"La rinascita della strategia"},"content":{"rendered":"
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Autori: Matteo Consagra<\/strong>, Lean Coach, Istituto Lean Management; <\/em>Massimiliano Bruni<\/strong>, Professore Associato di Strategia aziendale all\u2019Universit\u00e0 IULM di Milano e Affiliate professor dell\u2019Area Strategia e Imprenditorialit\u00e0 SDA Bocconi; Stefano Marco Papini<\/strong>, advisor, imprenditore e business angel.<\/em><\/p>\n

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Hoshin Kanri e strategia aziendale<\/h2>\n

Il green book \u201cToyota way 2001\u201d raccoglie i principi e i comportamenti alla base del Toyota Production System e del comportamento dei manager della casa automobilistica giapponese ormai da decenni.<\/p>\n

I principi sono raccolti in due voci principali:<\/p>\n

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  1. Il miglioramento continuo<\/strong><\/li>\n
  2. Il rispetto per le persone<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    A loro volta questi sono ulteriormente dettagliati.<\/p>\n

    Nel miglioramento continuo<\/strong> si trovano il kaizen<\/strong> e il genchi gembutsu<\/strong> (vai e vedi) di cui si \u00e8 scritto molto, ma \u00e8 facile dimenticarsi che il tutto parte con una sfida a lungo termine (Cit \u201cSviluppiamo una visione a lungo termine, accogliamo le sfide con coraggio e creativit\u00e0 per realizzare i nostri sogni\u201d).<\/p>\n

    Sotto il rispetto per le persone<\/strong> si trovano\u00a0il lavoro di team<\/strong>\u00a0(Cit. \u201cStimoliamo la crescita professionale e personale, condividiamo le opportunit\u00e0 di sviluppo e massimizziamo le performance individuali e di team\u201d) e\u00a0il rispetto<\/strong>\u00a0(Cit. \u201cRispettiamo gli altri, facciamo ogni sforzo per comprenderci a vicenda, ci assumiamo le responsabilit\u00e0 e ci fidiamo degli altri\u201d).<\/p>\n

    In questo articolo vogliamo parlare proprio degli elementi che compongono la sfida<\/strong>, ovvero visione, creativit\u00e0, coraggio, sogni e come questi vadano ad alimentare la strategia e la sua declinazione nell\u2019organizzazione, ovvero l\u2019Hoshin Kanri<\/strong>.<\/p>\n

    \u201cHoshin Kanri per l’azienda lean<\/strong><\/em><\/a>\u201d il libro di Thomas Jackson \u00e8 il testo di riferimento nel movimento lean per le modalit\u00e0 operative e gestionali di definizione e declinazione della strategia a medio e breve termine. Le aziende che nel loro processo di trasformazione si trovano a dover armonizzare tutti i cantieri kaizen e i progetti di trasformazione o evoluzione, direttamente o per tramite di consulenti, fanno spesso riferimento a quanto indicato in questo testo.<\/p>\n

    Come indicato dallo stesso Jackson nelle prime pagine del suo lavoro, per\u00f2, i sette esperimenti (v. fig. 1) descritti partono dall\u2019aver gi\u00e0 definito vision, mission, valori e intento strategico di lungo periodo dell\u2019organizzazione e hanno come obiettivo, attraverso i PDCA nidificati nei diversi livelli, di creare una organizzazione adattiva.<\/p>\n

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    Fig. 1 I sette esperimenti<\/em><\/p>\n

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    Lean Transformation Framework<\/h2>\n

    Anche il \u201cLean Transformation Framework (LTF)<\/strong>\u201d di John Shook fornisce un impianto che permette di non dimenticare nessuna dimensione necessaria ad una trasformazione sostenibile, quale nello specifico la realizzazione di una strategia, ma ancora una volta non \u00e8 specificato un supporto per rispondere con un contenuto solido e differenziale alle domande di cui \u00e8 composto.<\/p>\n

    Di particolare importanza \u00e8 la prima, che condiziona ovviamente le altre, cio\u00e8 \u201cquale problema stiamo cercando di risolvere?<\/strong>\u201d che a livello azienda si traduce nella realizzazione dell\u2019intento strategico.<\/p>\n

    Un elemento peculiare del LTF di Shook, che, sebbene di fondamentale importanza, non si ritrova in altri modelli di supporto all\u2019evoluzione di una organizzazione, \u00e8 lo stile di leadership e management<\/strong>.<\/p>\n

    Questo, nel modello di Shook, deve essere legato da una parte alla percezione dei problemi come fonte di opportunit\u00e0 di apprendimento<\/strong> e miglioramento una volta rimossa la causa radice piuttosto che di biasimo nei confronti di un presunto colpevole da punire e dall\u2019altra all\u2019abitudine di risolvere i problemi andando nel gemba a vedere come si svolgono i fatti e non dalla scrivania.<\/p>\n

    LEAN TRANSFORMATION FRAMEWORK SPIEGATO DA JOHN SHOOK<\/p>\n