{"id":3925,"date":"2020-04-16T12:51:43","date_gmt":"2020-04-16T12:51:43","guid":{"rendered":"https:\/\/istitutolean.it\/?p=3925"},"modified":"2020-04-16T15:07:54","modified_gmt":"2020-04-16T15:07:54","slug":"7-pratiche-lean-per-gestire-lemergenza-covid19-nel-settore-healthcare","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/7-pratiche-lean-per-gestire-lemergenza-covid19-nel-settore-healthcare\/","title":{"rendered":"7 pratiche lean per gestire l\u2019emergenza Covid19 nel settore \u201cHealthcare\u201d"},"content":{"rendered":"

Un team di professionisti e trainer del Lean Global Network condivide una serie di consigli che gli ospedali possono utilizzare subito per sostenere la loro battaglia contro Covid-19.<\/strong><\/p>\n

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Autori: Cristina Adalid Fontcuberta, Flavio Battaglia, Denise Bennett, Oriol Cuatrecasas, Alice Lee, Dr Carlos Frederico Pinto e Dr Javier Sala Mercado.<\/strong><\/em><\/p>\n

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La pandemia di Covid-19<\/strong> sta spingendo al limite ed oltre i sistemi sanitari di tutto il mondo e, nonostante l’eroico sforzo degli operatori sanitari, il duro lavoro spesso non \u00e8 sufficiente. Le immagini provenienti dalle zone pi\u00f9 colpite ci raccontano dei Reparti di Emergenza<\/strong> pieni fino all’orlo<\/strong>, ospedali che lottano per curare tutti a causa dell’altissimo numero di persone che il virus invia alla Terapia Intensiva, e di personale esausto che spesso \u00e8 costretto a lavorare senza un adeguato equipaggiamento protettivo.<\/p>\n

In qualit\u00e0 di \u201cGlobal Lean Healthcare Initiative\u201d, stiamo sostenendo le organizzazioni sanitarie di tutto il mondo che applicano il \u201cpensiero<\/strong> e la pratica\u201c<\/strong> Lean per affrontare questa crisi. Condividendo le nostre esperienze e competenze sviluppate in quattro continenti, abbiamo elaborato sette pratiche Lean<\/strong> fondamentali ognuna con una serie di consigli utili – che possono davvero aiutare<\/strong> un team sanitario a gestire questa emergenza in modo pi\u00f9 efficace.<\/p>\n

Le 7 pratiche Lean<\/h2>\n
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  1. Progettare il flusso del paziente.<\/li>\n
  2. Gestione Visuale.<\/li>\n
  3. Lavoro standard per garantire sicurezza, qualit\u00e0 ed efficienza.<\/li>\n
  4. Impegnarsi in cicli di comunicazione brevi e strutturati.<\/li>\n
  5. Costruire rapidamente le competenze con un piano di sviluppo delle persone.<\/li>\n
  6. Rivedere le priorit\u00e0 per garantire la capacit\u00e0.<\/li>\n
  7. Livellare la capacit\u00e0 e proteggere il personale.<\/li>\n<\/ol>\n
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    1. Progettare il flusso del paziente<\/h2>\n
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    • Comprendere la domanda<\/strong> ed il ritmo per ogni flusso di pazienti.<\/li>\n
    • Mappare<\/strong> visivamente i nuovi flussi ed i nuovi processi per comprenderli e condividerli meglio.<\/li>\n
    • Separare<\/strong> fisicamente i flussi e assicurarsi che i pazienti in condizioni critiche abbiano accesso alle risorse dedicate, in modo che non si incrocino con altri pazienti. Separare quelli con sintomi respiratori da quelli senza. Ridurre al minimo le tipologie di flusso riduce la complessit\u00e0 necessaria per gestire i diversi tipi di pazienti nel sistema.<\/li>\n
    • Sviluppare un piano per ogni flusso<\/strong>: per esempio, i pazienti Covid con sintomi lievi e pazienti Covid con sintomi gravi.<\/li>\n
    • Incoraggiare il “pull”<\/strong>, facendo in modo che gli operatori sanitari del processo a valle della Terapia Intensiva cerchino attivamente i loro prossimi pazienti per spostarli nel posto giusto il pi\u00f9 velocemente possibile. Spostare i pazienti dalla Terapia Intensiva in un letto disponibile permetter\u00e0 al paziente successivo di essere seguito. Se possibile, mantenere un minimo di capacit\u00e0 a valle per il deflusso.<\/li>\n
    • Assegnare professionisti altamente qualificati<\/strong> laddove \u00e8 necessario prendere delle decisioni chiave (come il Triage) oppure dove i flussi si intersecano.<\/li>\n<\/ul>\n
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      ESEMPIO 1 – ARGENTINA<\/strong> In un ospedale di Cordoba, per separare il flusso dei pazienti affetti da Coronavirus da quello dei pazienti abituali, abbiamo trasformato il centro di riabilitazione cardiaca in uno spazio dedicato ai Covid-19. In quest’area (situata in un edificio separato), abbiamo mappato<\/strong> il flusso di pazienti, medici, infermieri, tecnici, materiali e informazioni e abbiamo apportato diversi miglioramenti, al fine di ridurre l’esposizione e ridurre il numero di DPI (dispositivi per la protezione individuale) per paziente visitato. Sappiamo che quando il numero di infezioni aumenter\u00e0 e arriveranno casi gravi o critici, dovremo portare i pazienti Covid-19 in ospedale. A quel punto separeremo e isoleremo intere aree in tre fasi diverse per evitare il rischio di ulteriore diffusione dell’infezione.<\/p>\n

      \"Segregating

       <\/p>\n

      ESEMPIO 2 – SPAGNA<\/strong> Questo semplice grafico mappa il processo che viene seguito per i pazienti di Covid-19 in un ospedale in Catalogna.<\/p>\n

      \"Mapping

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      ESEMPIO 3 – USA<\/strong> Per ridurre il rischio di infezione per il personale e i pazienti un centro sanitario in Massachusetts ha riorganizzato i suoi flussi di lavoro in diverse sedi.<\/p>\n

      \"Reorganizing

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      2. Gestione visuale<\/h2>\n
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      • Condividere istruzioni di lavoro<\/strong> chiare e visive per le fasi critiche del processo, in modo che tutti sappiano cosa fare e come.<\/li>\n
      • Posizionare le indicazioni visive<\/strong> accanto a ogni letto per ridurre al minimo il tempo necessario per ottenere le informazioni necessarie. L’obiettivo \u00e8 quello di creare immagini che forniscano le informazioni necessarie in pochi secondi, a colpo d’occhio.<\/li>\n
      • Utilizzare codici colore diversi<\/strong> per le aree, i percorsi e le classificazioni in modo da rendere chiari gli standard attuali, come lo scopo di un’area (visto che pu\u00f2 cambiare rapidamente), oppure i percorsi, che possono essere estesi o ridotti da un giorno all\u2019altro. In questo modo, tutti sono aggiornati sull’evoluzione della situazione.<\/li>\n
      • Formare rapidamente<\/strong> i professionisti utilizzando semplici immagini.<\/li>\n
      • Incorporare la gestione visiva<\/strong> nella comunicazione.<\/li>\n<\/ul>\n
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        ESEMPIO 1 – AUSTRALIA<\/strong> Il team dell’ospedale australiano ha riempito il suo “centro di comando” e i corridoi circostanti con lavagne bianche per aumentare la trasparenza della pianificazione. Ora si pu\u00f2 vedere immediatamente cosa sta succedendo e cosa sta facendo tutta la squadra, il che ha aiutato a migliorare i collegamenti e le interconnessioni. A tutto questo si uniscono le regolari riunioni in cui si esaminano le metriche chiave, i progressi rispetto alla pianificazione rappresentata al diagramma di Gantt, i lavori critici in corso e si affrontano le difficolt\u00e0. Visualizzano le attivit\u00e0 da svolgere durante la giornata e ridistribuiscono le risorse di conseguenza. Vengono visualizzate anche le FAQ del personale e lo stato delle forniture. Tutti i flussi di pazienti COVID-19 sono mappati e visualizzati<\/strong>. Si apportano cambiamenti in tempo reale sulle mappe mentre si continua a sviluppare metodi per gestire e curare questi pazienti. Altri team vanno regolarmente a vedere su cosa stanno lavorando, per testare le loro idee e contribuire a migliorarlo. Un altro vantaggio della gestione visiva \u00e8 il miglioramento della comunicazione tra gli operatori di cura (Medici ed Infermieri) e i responsabili.<\/p>\n

        ESEMPIO 2 – ARGENTINA<\/strong> In un ospedale argentino, le istruzioni visive e di facile comprensione su come indossare i DPI<\/strong> durante il test Covid-19 sono affisse non solo sulle pareti, ma anche all’interno dei kit di test (all’interno del coperchio) – per garantire che i biochimici non si perdano alcun passaggio.<\/p>\n

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        ESEMPIO 3 – SPAGNA<\/strong> Checklist su ogni letto, per garantire che i professionisti abbiano a disposizione tutte le informazioni necessarie sul posto di lavoro.<\/p>\n

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        3. Lavoro standard per garantire sicurezza, qualit\u00e0 ed efficienza<\/h2>\n
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        • Sviluppare<\/strong> un lavoro standardizzato<\/strong> e formare il personale nell’utilizzo di tali standard, per garantire sicurezza e agilit\u00e0 nelle vostre operazioni.<\/li>\n
        • Supervisionare<\/strong> il lavoro e valutare il rispetto degli standard.<\/li>\n
        • Organizzare le persone<\/strong> (sia i supervisori che gli operatori) in piccoli gruppi integrati – medico, infermiere, assistente medico, ecc. – invece che in grandi gruppi di professionisti, per condividere pi\u00f9 rapidamente le informazioni vitali.<\/li>\n
        • Limitare<\/strong> gli spostamenti<\/strong> del personale organizzando il proprio spazio in aree dedicate ai diversi team.<\/li>\n
        • Permettere ai leader di identificare le priorit\u00e0<\/strong> e le azioni necessarie utilizzando il Leader Standard Work. In caso di crisi \u00e8 una buona idea creare un hub centrale (centro di gestione degli imprevisti) per gestire flusso di informazioni utilizzando la gestione visuale dei flussi di lavoro chiave (ad esempio, gestione delle risorse e dei DPI; stato del personale – esposto e in quarantena -, test positivo, richieste di sostituzione; ecc). I leader tengono focalizzate le squadre operative con incontri strutturati e frequenti.<\/li>\n<\/ul>\n
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          ESEMPIO 1 – AUSTRALIA<\/strong> I Direttori dell’ospedale australiano partecipa ad ogni incontro per mostrare rispetto e comunicare direttamente con il personale.<\/p>\n

          ESEMPIO 2 – SPAGNA<\/strong> Queste targhette colorate, in uso in un ospedale di Barcellona, indicano le diverse aree in cui sono impiegati gli operatori sanitari. Quando un medico\/infermiere risulta positivo al Covid-19 e deve tornare a casa per l’autoisolamento, inserisce il suo cartellino in questa cartella di plastica. Questo indica immediatamente all’\u00e9quipe chi deve essere sostituito. (Al 30 marzo, oltre 12.000 operatori sanitari sono stati infettati dal Coronavirus in Spagna).<\/p>\n

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          ESEMPIO 3 – USA<\/strong> Un’organizzazione sanitaria del Massachusetts ha organizzato i propri dirigenti e manager in due team paralleli che sono dedicati a due aree separate della struttura per ridurre la possibilit\u00e0 di infezioni incrociate in tutto il management team e per preservare la disponibilit\u00e0 di personale. Questo modello \u00e8 stato presto replicato con i team di assistenza dedicati.<\/p>\n

          ESEMPIO 4 – ARGENTINA<\/strong> Il Comitato di crisi dell’ospedale di Cordoba ha sviluppato una serie di linee guida Covid-19<\/strong> a cui si pu\u00f2 accedere in qualsiasi momento tramite un codice URL pubblicato in tutta l’organizzazione o un link che gli operatori sanitari hanno installato sui telefoni cellulari. Queste linee guida includono definizioni, protocolli, diagrammi di flusso, processi standard, ecc. La cosa pi\u00f9 importante \u00e8 che rappresentano un documento “dinamico” che viene costantemente aggiornato man mano che diventano disponibili nuove prove\/informazioni oppure quando si affronta una problematica nuova (particolarmente importante in questa situazione, perch\u00e9 si tratta di una nuova malattia che dobbiamo conoscere velocemente).<\/p>\n

          ESEMPIO 5 – BRASILE<\/strong> In un ospedale vicino a San Paolo, tutto il materiale necessario per intubare i pazienti affetti da Covid-19 \u00e8 organizzato in un kit standard pronto all’uso<\/strong>.<\/p>\n

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          4. Impegnarsi in cicli di comunicazione brevi e strutturati<\/h2>\n
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          • Implementare un sistema di gestione quotidiana<\/strong> (daily management system) per strutturare riunioni periodiche, di breve durata, a tutti i livelli gestionali, come modo per preparare il personale alla situazione specifica di un turno o di una giornata. Tenere queste riunioni in ogni flusso di lavoro. Le riunioni possono essere virtuali se i team sono segregati.<\/li>\n
          • Creare dei tabelloni visuali<\/strong> per agire in modo proattivo e preventivo, anticipando visivamente le decisioni importanti che dovranno essere prese di fronte alle difficolt\u00e0, che cambieranno ogni giorno.<\/li>\n
          • Incoraggiare le persone a comunicare<\/strong> in qualsiasi momento situazioni problematiche, difficolt\u00e0 e opportunit\u00e0 di miglioramento.<\/li>\n
          • Consentire una migliore comunicazione<\/strong> lavorando sempre in team.<\/li>\n<\/ul>\n
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            ESEMPIO 1 – AUSTRALIA<\/strong> Il Daily Management System in uso in questo ospedale \u00e8 stato fondamentale per garantire che i team operativi si impegnino quotidianamente a comunicare le proprie preoccupazioni. Abbiamo aumentato l’attenzione sulle riunioni operative per creare una struttura che raccolga quotidianamente le preoccupazioni, i feedback e informazioni critiche. La riunione di reparto \u00e8 ora divisa in due: le riunioni di sicurezza<\/strong> all’inizio del turno (durata di 5 minuti) e le riunioni dei leader<\/strong> di primo livello per chiudere il flusso delle informazioni necessarie a rispondere ai punti di attenzione sollevati dal team operativo. In questo modo, durante queste giornate di lavoro stressanti, si crea un momento in cui gli operatori possono staccare momentaneamente la spina e riconnettersi, per ripartire pi\u00f9 concentrati. Le riunioni di gruppo<\/strong> si sono dimostrate una parte importante della comunicazione e del supporto reciproco. Il team ha dovuto riprogettare gli incontri per mantenere il personale al sicuro e rispettare i requisiti di distanziamento sociale, utilizzando una combinazione di tecnologia e segnali visivi sul pavimento per aiutarci a mantenere gli aspetti sociali che ci sono in una riunione.<\/p>\n

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            ESEMPIO 2 – SPAGNA<\/strong> Il pannello in uso presso il “centro di comando” di un ospedale catalano, con diversi colori che si riferiscono a diverse aree che affrontano l’emergenza Covid-19. Il pannello viene aggiornato quotidianamente\/settimanalmente con l’evolversi della situazione.<\/p>\n

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            ESEMPIO 3 – SPAGNA<\/strong> Questi simboli sono utilizzati per identificare visivamente i pazienti positivi al Covid-19 e quelli in attesa dei risultati del test. Il simbolo con la stella indica che la famiglia del paziente \u00e8 stata informata.<\/p>\n

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            5. Costruire rapidamente le competenze con un piano di sviluppo delle persone<\/h2>\n
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            • Pianificare l\u2019ingresso e la formazione del nuovo personale<\/strong>. Quando i medici che erano usciti dall\u2019ospedale per altre realt\u00e0 sanitarie o i medici in pensione ritornano in servizio in ospedale, insieme ad altri medici specializzati o a nuovi laureati in medicina, bisogna fornire orientamento e conoscenze per consentirgli di essere produttivi il pi\u00f9 rapidamente possibile.<\/li>\n
            • Sfruttare gli standard visuali<\/strong> per formare rapidamente ed eseguire osservazioni \u201csul posto\u201d per valutare il rispetto dello standard.<\/li>\n
            • Portare le giuste conoscenze<\/strong> ai professionisti – n\u00e9 pi\u00f9 n\u00e9 meno. Se si vuole evitare il sovraccarico di informazioni e rendere chiaro ci\u00f2 su cui le persone devono concentrarsi, non \u00e8 necessario che tutti sappiano tutto dall\u2019inizio. Allo stesso tempo, la trasparenza \u00e8 fondamentale e tutti dovrebbero dare un’idea di ci\u00f2 che accade nell’organizzazione.<\/li>\n
            • Prendersi il tempo necessario<\/strong> per cogliere le lezioni apprese ogni giorno in modo strutturato (cio\u00e8 attraverso le riunioni). In questo modo si pu\u00f2 risparmiare un’enorme quantit\u00e0 di tempo gi\u00e0 dal giorno dopo, mentre si migliora e si impara ulteriormente. L’apprendimento \u00e8 una delle cose pi\u00f9 preziose che accade in situazioni di particolare stress del sistema.<\/li>\n
            • Riconoscere l’importanza di ogni piccolo miglioramento<\/strong> e capire che un’azione rapida, accompagnata da una rapida correzione (mentre si impara cosa funziona meglio, attraverso il PDCA a ciclo rapido), \u00e8 la via per raggiungere il successo.<\/li>\n<\/ul>\n
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              ESEMPIO 1 – ARGENTINA<\/strong> La ricerca cinese sul virus ha indicato la febbre e la tosse come sintomi principali dell’infezione, ma ci sono stati diversi casi di covid-19 negli Stati Uniti e in Argentina che hanno mostrato diversi sintomi (come mal di testa, stanchezza, diarrea e tosse leggera). Il virus potrebbe esprimersi in modi diversi nelle varie aree geografiche, per questo \u00e8 importante registrare i dati<\/strong>. In un ospedale in Argentina, per ogni paziente sospetto di Covid-19 (abbiamo un ritardo di 24 ore per i risultati del tampone), l’equipe sta usando dei tablet per registrare i sintomi e poi li carica su un semplice documento in Google Drive. Queste informazioni (come sintomi, quanto tempo hanno impiegato ad apparire, ecc.) sono aggiornate in tempo reale e ci aspettiamo che siano incredibilmente utili per imparare velocemente.<\/p>\n

              ESEMPIO 2 – SPAGNA<\/strong> Istruzioni visuali per formare le diverse squadre su ciascuna fase e delle attivit\u00e0 principali per la ventilazione, e su quando eseguirle.<\/p>\n

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              6. Rivedere le priorit\u00e0 per garantire la capacit\u00e0<\/h2>\n
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              • Cancellare e riprogrammare<\/strong> tutti gli appuntamenti non urgenti e le procedure elettive. Se necessario, alcuni di questi pazienti possono essere visitati usando la teleassistenza.<\/li>\n
              • Tenere la\u00a0maggior parte dei pazienti lontano dal Pronto Soccorso<\/strong> e fare triage e test all’esterno\/altrove.<\/li>\n
              • Reindirizzare le \u00e9quipe<\/strong> di altre aree dell’ospedale per portare supporto ai flussi pi\u00f9 critici.<\/li>\n
              • Schierare i professionisti<\/strong> pi\u00f9 giovani<\/strong> in reparto, nell’interazione con i pazienti, e quelli pi\u00f9 anziani e a rischio nel back office, se possibile assegnarli al supporto della teleassistenza sanitaria dei pazienti.<\/li>\n
              • Stimare<\/strong> il numero previsto di emergenze non Covid utilizzando i dati storici.<\/li>\n<\/ul>\n

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                ESEMPIO 1 – USA<\/strong> Nel Massachusetts, un ospedale comunitario da 160 posti letto \u00e8 stato convertito in un ospedale dedicato ai Covid-19 – il primo negli USA a segmentare ulteriormente la popolazione dei pazienti e a prevenire un’ulteriore diffusione della malattia agli altri pazienti e al personale all’interno dell\u2019ospedale. In questo modo si mantengono operativi anche i Pronto Soccorso e gli ospedali della citt\u00e0, con la capacit\u00e0 necessaria per altri pazienti gravemente malati, con un minor rischio di infezione. Qui si effettuano il triage e i test in una tenda mobile all’esterno, nel parcheggio. Altri paesi, come la Corea del Sud e il Regno Unito, hanno creato centri \u201cdrive-through\u201d per effettuare i test.<\/p>\n

                ESEMPIO 2 – USA<\/strong> Un ospedale del Massachusetts ha collaborato con un centro sanitario comunitario ambulatoriale per la cura dei pazienti non Covid, in modo da mantenere i flussi di pazienti chiari e distinti.<\/p>\n

                ESEMPIO 3 – ARGENTINA<\/strong> Un ospedale di Cordoba – che fornisce assistenza principalmente a pazienti cardiovascolari (pi\u00f9 della met\u00e0 del numero totale), categoria ad alto rischio di complicanze da infezione da Covid-19, ha analizzato la sua domanda mensile\/stagionale del 2019 al pronto soccorso per capire cosa possono aspettarsi in termini di emergenze (ictus, infarti, ecc.) nelle settimane seguenti. Questo li aiuta a prepararsi all’emergenza Covid-19.<\/p>\n

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                7. Livellare la capacit\u00e0 e proteggere il personale<\/h2>\n
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                • Dare alle persone il tempo di riprendersi<\/strong>. Questo \u00e8 importante per evitare il burnout del personale e gli errori che spesso ne derivano. Limitare le ore di lavoro, creando un piano di turni pi\u00f9 intelligente in modo che le squadre siano in grado di “correre la maratona”.<\/li>\n
                • Assegnare i compiti<\/strong> bilanciando il personale (sulla base di variabili come et\u00e0, empatia, energia, forza mentale, conoscenza…) e formare il personale in pi\u00f9 di un’area, affinch\u00e9 questi lavoratori multi-qualificati possano essere spostati dove necessario in modo flessibile.<\/li>\n
                • Creare un piano<\/strong> per la gestione dei diversi livelli di capacit\u00e0 (ad esempio, aggiungendo nuovi letti per terapia intensiva al flusso Covid-19). Man mano che la vostra richiesta aumenta, elaborare gradualmente nuovi piani su come saranno utilizzati\/spostati\/assegnati di volta in volta le macchine \/attrezzature \/spazio. Lavorare a capacit\u00e0 satura fin dall’inizio potrebbe risultare in un utilizzo inefficace delle risorse; potrebbe anche rendere ogni potenziale errore molto pi\u00f9 dannoso. Al contrario, un piano con diverse iterazioni permette di integrare le lezioni apprese e migliorare la risposta.<\/li>\n
                • Calcolare<\/strong> quanto materiale serve per ogni flusso, processo e scenario.<\/li>\n
                • Considerare di ricominciare da zero<\/strong> – allestire lo spazio utilizzando tecniche di organizzazione del posto di lavoro come 5S e 3P e creare degli standard per ogni flusso\/processo\/scenario.<\/li>\n
                • Assicuratevi che il materiale sia sempre disponibile<\/strong> per i professionisti quando ne hanno bisogno. \u00c8 fondamentale non dover cercare le cose, poich\u00e9 negli ospedali generalmente si perdono ore in spostamento o alla ricerca di materiali. Avere sempre qualcuno responsabile del rifornimento e assicurarsi di sfruttare al meglio il materiale che si ha a disposizione.<\/li>\n<\/ul>\n
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                  ESEMPIO 1 – ARGENTINA<\/strong> Per la prima volta dal 1977, i medici dell’ospedale di Cordoba non lavorano pi\u00f9 di 12 ore e gli infermieri non pi\u00f9 di 8 ore. Dal 28 marzo il personale operativo – di et\u00e0 inferiore ai 60 anni – \u00e8 stato diviso in tre gruppi: i primi due gruppi lavorano per cinque giorni (uno dalle 8.00 alle 20.00 e il secondo dalle 20.00 alle 8.00); successivamente il turno di notte va a casa e rimane in quarantena per cinque giorni (nel caso in cui compaiano sintomi di Covid-19) e il terzo gruppo entra. Il gruppo di giorno si sposta nel gruppo notturno, e cos\u00ec via. Inoltre, abbiamo un piano per gestire i diversi livelli di domanda dei pazienti affetti da Covid-19 e abbiamo deciso come le diverse aree (cio\u00e8 le unit\u00e0 di terapia intensiva) saranno convertite per la cura di Covid-19 in tre fasi.<\/p>\n

                  ESEMPIO 2 – USA<\/strong> Un’infermiera della terapia intensiva di Boston ha annotato quanti DPI hanno dovuto usare lei e le sue colleghe infermiere quando sono entrate e uscite dalle stanze di terapia intensiva per regolare o eseguire altre operazioni alle pompe endovenose. Ha proposto, ottenuto l’approvazione e testato il processo di spostamento di tutte le pompe endovenose fuori dalle stanze, alla porta, per ridurre il consumo dei DPI e rendere pi\u00f9 veloce questa parte del lavoro agli infermieri. Ovviamente, l’infermiera avrebbe indossato ancora i DPI e avrebbe continuato a controllare i pazienti e il sito endovenoso, ma in questo modo avrebbero potuto ridurre il numero di ingressi\/uscite dalle stanze (ad esempio nel caso in cui le pompe emettono un segnale acustico).<\/p>\n

                  ESEMPIO 3 – BRASILE<\/strong> Un ospedale della nostra rete ha elaborato un piano a tre livelli per prepararsi alle diverse fasi della crisi Covid-19.<\/p>\n

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                  ESEMPIO 4 – ARGENTINA<\/strong> Dopo che il loro primo caso sospetto di Covid-19 – ricoverato il 23 marzo – si \u00e8 rivelato negativo, l’ospedale di Cordoba si \u00e8 reso conto che era stato utilizzato (inutilmente) un gran numero di DPI per isolare il paziente dagli operatori sanitari. Quindi ha deciso di rivedere il suo processo per ridurre al minimo l’esposizione del personale e l’utilizzo dei DPI. Il team medico ha mappato tutti i punti di contatto<\/strong> per quel primo paziente nelle 24 ore in cui ha atteso i risultati e ne hanno unito o eliminato alcuni – passando da 23 punti di contatto per paziente ogni 24 ore a 7-9 punti di contatto con due pazienti nelle camere di degenza. Per il loro primo caso confermato di Covid-19, ricoverato il 29 marzo, l\u2019equipe ha avuto 10 punti di contatto con una riduzione del 57% nell’uso dei DPI nell’arco delle 24 ore, per tre giorni consecutivi. Per i pazienti in terapia intensiva, il progetto originale prevedeva 60 punti di contatto per paziente ogni 24 ore ed \u00e8 ora previsto che siano circa 20 punti di contatto ogni 24 ore, per sette pazienti in terapia intensiva Covid-19. Questo risultato \u00e8 stato ottenuto grazie all’impiego di professionisti altamente qualificati nelle aree interessate e all’implementazione di un sistema di rifornimento Kanban.<\/p>\n

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                  LEAN VS. COVID-19<\/h2>\n

                  Le trasformazioni che facilitiamo tipicamente richiedono anni per essere completate, ma si realizzano intraprendendo azioni concrete giorno dopo giorno, man mano che le circostanze intorno a noi cambiano. In effetti, il Lean Thinking pu\u00f2 portare a grandi risultati<\/strong> molto rapidamente<\/strong> – che \u00e8 esattamente ci\u00f2 di cui le organizzazioni sanitarie di tutto il mondo hanno bisogno in questo momento.<\/p>\n

                  Ci auguriamo che questo articolo raggiunga gli operatori sanitari di tutto il mondo, soprattutto quelli che non hanno mai sentito parlare del Lean Thinking, mentre si preparano a respingere l\u2019attacco del Covid-19 o lo stanno facendo.<\/p>\n

                  Ai neofiti del Lean Thinking diciamo:<\/strong> alcuni di questi suggerimenti potrebbero essere molto diversi dal vostro abituale modo di lavorare, ma vi chiediamo di fare un tentativo. Potrebbero anche richiedere un po’ di tempo per essere implementati (sappiamo quanto sia prezioso il tempo di una risorsa al momento), ma vi esortiamo a vederlo come un investimento nella vostra capacit\u00e0 di affrontare le prossime sfide poste dal Covid-19. Abbiamo decenni di esperienza combinata nella trasformazione delle organizzazioni sanitarie e crediamo che queste misure possano dare un grande contributo<\/strong> nella lotta contro questa minaccia.<\/p>\n

                  Il nostro obiettivo collettivo \u00e8 attualmente quello di “appiattire la curva<\/strong>” – rallentare la diffusione del Covid-19 in modo da poter livellare il carico di lavoro degli ospedali, permettere loro di salvare pi\u00f9 vite e avere il tempo di procurarsi le forniture e le attrezzature supplementari di cui hanno bisogno.<\/p>\n

                  In termini Lean<\/strong>, si tratta chiaramente di un problema di heijunka globale<\/strong> (livellamento) con conseguenze di vasta portata sui nostri sistemi sanitari. La debacle dei DPI<\/strong> che si sta verificando in molti dei nostri paesi suggerisce che questa crisi ci costringer\u00e0 anche a ripensare il modo in cui produciamo e gestiamo la logistica delle attrezzature<\/strong> principali. Crediamo che il Lean Thinking possa contribuire in maniera importante a questo dibattito, dato che il mondo affronta questa emergenza e poi inizia a ripensare la vita dopo la pandemia.<\/p>\n

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                  GLI AUTORI<\/strong><\/p>\n

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                  I nostri articoli mirano a contribuire alla diffusione dei concetti Lean. Crediamo che il pensiero snello e la pratica possano aiutare a “fare sempre meglio”.<\/p><\/blockquote>\n

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