{"id":2545,"date":"2019-10-09T08:02:55","date_gmt":"2019-10-09T08:02:55","guid":{"rendered":"https:\/\/istitutolean.it\/?p=2545"},"modified":"2021-03-08T17:31:07","modified_gmt":"2021-03-08T17:31:07","slug":"uno-straordinario-percorso-di-miglioramento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/uno-straordinario-percorso-di-miglioramento\/","title":{"rendered":"Uno Straordinario percorso di Miglioramento"},"content":{"rendered":"

Nel 2012, questa azienda italiana ha condotto un esperimento per ridurre le proprie scorte di magazzino. Oggi, il pensiero Lean pervade ogni aspetto della vita di FPZ<\/a>.<\/strong><\/p>\n

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Sergio Ferigo<\/strong> , CEO, FPZ Spa – Milano, Italia<\/em><\/p>\n

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Mio padre con altri due soci fond\u00f2 FPZ nel 1975.<\/p>\n

La societ\u00e0, una micro impresa senza spese generali, progett\u00f2 e mise in commercio una soffiante a canale laterale di alta qualit\u00e0 ad un prezzo accessibile, che si rivel\u00f2 un successo nel mercato italiano. Per anni, FPZ \u00e8 cresciuta, aprendo filiali in Francia, Germania e Stati Uniti<\/strong>.<\/p>\n

Quando mio padre mor\u00ec nel 2002, il capitale che lui e i suoi soci lasciarono era estremamente frammentato (c’erano circa una dozzina di azionisti, in un’azienda con un fatturato di 12-14 milioni di euro). Alla fine del 2007, con un fondo di Private Equity, ho rilevato tutte le azioni.<\/p>\n

L’investimento di un Private Equity ha sempre un limite di tempo e, poich\u00e9 avevo pianificato di riacquistare le loro azioni, ho immediatamente iniziato a cercare modi per migliorare il flusso di cassa della societ\u00e0<\/strong>. Fu in quel momento che un amico mi fece conoscere il “Lean Thinking”<\/em><\/strong>.<\/p>\n

Conoscevo Matteo Consagra da anni (oggi lavora per l’Istituto Lean Management e supporta attivamente la nostra trasformazione Lean) e, anche se l’idea di ridurre l’inventario per migliorare il servizio era abbastanza controintuitiva per me, ho deciso di fidarmi di lui e fare il salto.<\/p>\n

I risultati sono stati incredibili: <\/strong><\/p>\n

in soli cinque mesi abbiamo ridotto del 30% il livello delle scorte nel nostro magazzino (da \u20ac 3,5 milioni a \u20ac 2,2 milioni). Sono stato in grado di utilizzare la liquidit\u00e0 ottenuta per completare l’acquisizione del 100% delle azioni FPZ.<\/p><\/blockquote>\n

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COSI’ E’ INIZIATO IL NOSTRO VIAGGIO<\/h2>\n

Il primo passo \u00e8 stato quello di ottimizzare i processi<\/strong> in entrambe le aree di produzione e assemblaggio, facendo affidamento rispettivamente su SMED e standard di lavoro.<\/p>\n

Alcune linee furono accorciate e il layout della fabbrica cambi\u00f2. All’inizio \u00e8 stato difficile, ma alla fine ce l’abbiamo fatta. Un enorme ostacolo alla creazione di flusso in FPZ \u00e8 il fatto che esiste una strada che separa la produzione dall’area di assemblaggio, qualcosa che speriamo di poter cambiare in futuro.<\/p>\n

Nel frattempo, stiamo sfruttando al massimo ci\u00f2 che abbiamo: ad esempio, abbiamo recentemente iniziato il nostro primo esperimento con una cellula di produzione – la chiamiamo “Kauai”, la pi\u00f9 bella delle Isole Hawaii – dove siamo stati in grado di creare flusso.<\/p>\n

Nel corso degli anni, ci siamo anche allontanati dalla produzione e l’abbiamo portato in altre aeree, dalla ricerca e sviluppo al marketing<\/strong>.<\/p>\n

Quando abbiamo capito il vero significato dei flussi di valore<\/strong>, ci siamo resi conto che i vari reparti non sono altro che archivi di conoscenze specializzate e che dovrebbero gestire le attivit\u00e0 solo se sono al servizio del flusso.<\/p>\n

Naturalmente, questo \u00e8 pi\u00f9 facile a dirsi che a farsi.<\/p><\/blockquote>\n

Ci\u00f2 che leggi in letteratura sulla resistenza al cambiamento \u00e8 vero: fa parte della natura umana.<\/p>\n

Quando inizi a parlare di Lean, sei solo e stai parlando una lingua straniera (persino aliena) che nessuno capisce. Pu\u00f2 essere molto frustrante, ma \u00e8 importante perseverare<\/strong>. Nel corso del tempo, alcune persone di FPZ si sono incuriosite (i leggendari “early adopters”) e ne abbiamo assunti altri che non vedevano l’ora di conoscere il Lean.<\/p>\n

In generale, le persone sono state molto aperte alla trasformazione snella – e mi piace pensare che sia grazie alla fiducia che siamo stati in grado di costruire nel corso degli anni (il nostro turnover del personale \u00e8 molto basso, perch\u00e9 le persone di FPZ sono rispettate e coinvolte).<\/p>\n

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L’IMPORTANZA DEL COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE<\/h2>\n

Naturalmente, mostrare i risultati \u00e8 stato fondamentale. Quando abbiamo iniziato a lavorare con i Kanban per gestire meglio il flusso dei materiali tra produzione e assemblaggio, per esempio, uno dei nostri operatori era fortemente scettico. Qualche mese dopo, una volta stabilito il sistema e iniziato a mostrare i risultati, abbiamo suggerito al team di tornare al vecchio sistema e la risposta \u00e8 stata un clamoroso “No”.<\/p>\n

\u00c8 importante che le persone capiscano quanto il Lean sia vantaggioso.<\/p><\/blockquote>\n

Una volta ottenuto il supporto delle nostre persone, abbiamo iniziato a sviluppare le loro competenze sul serio: per realizzare un buon prodotto \u00e8 necessario un buon processo, ma non \u00e8 possibile avere un buon processo senza sviluppare le persone<\/strong>.<\/p>\n

Da un punto di vista tecnico, facciamo molto affidamento sulla formazione all’interno dell’ azienda<\/strong> (TWI) – in questi giorni abbiamo istruzioni di lavoro, non SOP – ma stiamo anche cercando di insegnare alle persone “abilit\u00e0 sociali”.<\/p>\n

Invitiamo persino uno psicologo organizzativo a venire qui periodicamente per ascoltare i problemi delle persone e insegnarci come gestire meglio le relazioni all’interno di FPZ (ad esempio, abbiamo imparato l’importanza di dare e ricevere feedback).<\/p>\n

Per compensare la disconnessione tra il piuttosto antico diritto del lavoro italiano e un moderno approccio manageriale come il pensiero snello, abbiamo sviluppato un codice disciplinare interno che regola il modo in cui introduciamo il Lean ai diversi livelli dell’organizzazione.<\/p>\n

Naturalmente, formiamo anche le persone sugli strumenti e sui principi lean e insegniamo loro le capacit\u00e0 di Leadership: non vogliamo che applichino ciecamente idee lean; vogliamo che le comprendano pienamente.<\/strong><\/p>\n

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DEFINIRE LA STRATEGIA<\/h2>\n

Quando ho finalmente riacquistato il 100% delle azioni FPZ, mi sono sentito come se avessi raggiunto la cima della mia piccola montagna e ho dovuto capire quale sarebbe stato il prossimo obiettivo.<\/p>\n

Ecco perch\u00e9, circa cinque anni fa, abbiamo introdotto Hoshin Kanri<\/em><\/a><\/strong>.<\/p>\n

Quando \u00e8 arrivato il momento di portare il Lean sui nostri piani strategici, non tutti erano pronti.<\/p>\n

Abbiamo studiato, abbiamo frainteso molte cose e lavorato duramente per capirle, abbiamo fatto errori e imparato da loro. Inizialmente, abbiamo cercato di incorporare tutte le informazioni su dove volevamo andare in un direttivo strategico e in un direttivo tattico.<\/p>\n

\u00c8 stato un disastro! Quindi, abbiamo provato con un direttivo strategico e diversi direttivi tattici, ma ci\u00f2 ha solo aumentato il livello di confusione. Successivamente abbiamo provato una matrice gigante (lavorando su un foglio A0) che abbiamo gradualmente semplificato. Oggi abbiamo un certo numero di X matrix tattiche e una X matrix strategica che ci d\u00e0 la direzione che dobbiamo seguire anno dopo anno.<\/p>\n

Lungo la strada, abbiamo appreso che l’Hoshin annuale deve esistere nel contesto di una strategia pluriennale che ci consente di vedere se stiamo facendo progressi verso la realizzazione della nostra Vision<\/strong>.<\/p>\n

Attualmente stiamo cercando di rafforzare la nostra capacit\u00e0 di costruire una strategia pluriennale utilizzando la mappa strategica di Kaplan e Norton.<\/p>\n

Per quanto ovvio possa sembrare, \u00e8 stata la definizione della Vision e della Mission di FPZ che alla fine ci ha permesso di fare progressi verso la comprensione di dove volevamo andare come azienda.<\/p>\n

Per molto tempo, abbiamo pensato che fosse un esercizio che richiedeva tempo e che sarebbe stato utile solo per scopi di marketing. Non avremmo potuto sbagliare di pi\u00f9: affermare chiaramente la tua Mission e Vision \u00e8 fondamentale per motivare la tua gente. Oggi FPZ “si impegna a semplificare la vita agli utilizzatori della tecnologia di movimento dei fluidi”. Alla fine della giornata, le persone non si entusiasmano per un soffiatore o una pompa dosatrice perch\u00e9 \u00e8 carina o perch\u00e9 ha il colore che preferisce; i nostri clienti vogliono solo un’esperienza senza problemi<\/strong> quando scelgono, acquistano, utilizzano o devono mantenere uno dei nostri prodotti.<\/p>\n

Questo \u00e8 ci\u00f2 che ci sforziamo di offrire – tranquillit\u00e0 – ed \u00e8 ci\u00f2 che ci distingue dai nostri concorrenti.<\/p><\/blockquote>\n

Miriamo a realizzare questa visione cercando di mettere in atto comportamenti quotidiani che migliorino continuamente il nostro lavoro e forniscano sempre pi\u00f9 valore ai nostri clienti. In questo senso, il Lean \u00e8 un modo per noi di rendere sostenibile la nostra crescita<\/strong>.<\/p>\n

A proposito di crescita, abbiamo recentemente acquisito due societ\u00e0 che consideriamo strategiche per il nostro futuro: Arivent Italiana (un produttore di ventilatori industriali) e Doseuro (un produttore di pompe dosatrici).<\/p>\n

Riconosciamo l’importanza di creare un messaggio coerente in tutto il gruppo (ci stiamo anche espandendo a livello internazionale<\/strong>, oltre i nostri uffici vendite nel Regno Unito, Spagna, Francia, Germania, Austria, Messico e Stati Uniti, e una joint venture in Turchia), questo perch\u00e9 abbiamo incaricato il nostro ex Operations Manager e Sales Manager di portare la cultura Lean alle due aziende, di cui ora sono i due amministratori delegati.<\/p>\n

Abbiamo scelto aziende che condividevano i nostri principi e la nostra etica del lavoro<\/strong> (e ci hanno scelto perch\u00e9 credono che FPZ continuer\u00e0 il lavoro gi\u00e0 iniziato).<\/p>\n

Abbiamo una lunga strada da percorrere nel nostro viaggio di apprendimento, ma siamo entusiasti di vedere cosa accadr\u00e0.<\/p>\n

LA VIDEO INTERVISTA A SERGIO FERIGO<\/p>\n