{"id":1292,"date":"2019-01-18T14:09:25","date_gmt":"2019-01-18T14:09:25","guid":{"rendered":"https:\/\/istitutolean.it\/?p=1292"},"modified":"2020-03-31T08:22:30","modified_gmt":"2020-03-31T08:22:30","slug":"monozukuri-hitozukuri-kotozukuri","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/monozukuri-hitozukuri-kotozukuri\/","title":{"rendered":"Monozukuri, Hitozukuri, Kotozukuri"},"content":{"rendered":"<p><strong>RICERCA &#8211; Gli autori presentano una nuova prospettiva rispetto la creazione di valore. Oltre a <em>monozukuri<\/em> (fare le cose) e <em>hitozukuri<\/em> (fare le persone) discutono l&#8217;idea di <em>kotozukuri<\/em> (fare accadere le cose).<\/strong><\/p>\n<p>Autori: <em><strong>Michael Ball\u00e9, Daryl Powell e Kodo Yokozawa<\/strong><\/em><\/p>\n<p>Lo slogan &#8220;Buoni pensieri, buoni prodotti&#8221; \u00e8 ben visibile in tutta Toyota, dal banner appeso al soffitto in uno stabilimento alla prima cosa che si vede al Toyota Memorial Museum, alle penne regalo che si ricevono dopo un tour della fabbrica.<\/p>\n<p>La strategia Lean di Toyota \u00e8 chiaramente basata sui prodotti e sull&#8217;idea di &#8220;cliente occasionale, cliente a vita&#8221;. Una volta acquistata una Toyota, si dovrebbe trovare la prossima auto che si desidera nella gamma Toyota non prendendo in considerazione la guida di un&#8217;altra marca. Questa strategia si basa su quattro caratteristiche chiave. Prima di tutto, una gamma ampia di prodotti frequentemente aggiornata (che deriva dalla pianificazione aggressiva del prodotto). In secondo luogo, l&#8217;esperienza e le conoscenze ingegneristiche creano progetti automobilistici fondati sulla la robustezza dei modelli precedenti con evoluzioni audaci che catturano lo spirito dei tempi. In terzo luogo, la produzione qualificata per produrre in modo affidabile prodotti di alta qualit\u00e0 in modo sicuro, a costi sempre inferiori, al fine di rimanere competitivi. Infine, forti partnership con i fornitori per attingere da un flusso costante di materiali (ad esempio, consegne regolari di parti nella produzione quotidiana) e innovazione (come la progettazione e lo sviluppo di componenti, moduli, piattaforme e veicoli).<\/p>\n<p>Come studenti di lunga data di Lean e Toyota, avevamo familiarit\u00e0 con il suo concetto centrale di <strong>Monozukuri<\/strong> attraverso <strong>Hitozukuri<\/strong>:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Monozukuri \u00e8 sinonimo di &#8220;fare le cose&#8221;<\/strong> &#8211; la passione o l&#8217;arte di fare cose, che nel contesto Toyota implica il mantenimento dello spirito dell&#8217;artigianato all&#8217;interno della produzione industriale, cercando sempre di migliorare la qualit\u00e0 e ridurre i costi attraverso il kaizen.<\/li>\n<li><strong>Hitozukuri significa &#8220;fare le persone&#8221;<\/strong> &#8211; la passione e l&#8217;arte di sviluppare le persone attraverso un processo educativo, con enfasi sull&#8217;apprendimento permanente. Si tratta di sviluppare le capacit\u00e0 delle persone nella loro area di competenza, nonch\u00e9 la loro capacit\u00e0 di lavorare con gli altri oltre i confini funzionali.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Al di l\u00e0 di quanto ha rappresentato e rappresenta Toyota, la teoria Lean \u00e8 chiara. Questa deriva dalla risposta Giapponese alla sfida lanciata del dott. Deming di costruire qualit\u00e0 nel processo testando il lavoro finch\u00e8 questo viene svolto, non solo all\u2019ispezione finale.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/The-monozukuri-hitozukuri-paradigm-we-know.png\" class=\"aligncenter lazyload\" alt=\"Il paradigma monozukuri-hitozukuri che conosciamo\"><noscript><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/The-monozukuri-hitozukuri-paradigm-we-know.png\" alt=\"Il paradigma monozukuri-hitozukuri che conosciamo\"><\/noscript><\/p>\n<p>In qualsiasi operazione industriale, sia monozukuri che hitozukuri sono sfide costanti. Man mano che i compiti degli operatori vengono progressivamente rimpiazzati dalle macchine (in assemblaggio o in attivit\u00e0 amministrativa, o pi\u00f9 recentemente con siti Web e App nel punto vendita), le \u201cOperazioni\u201d diventano scatole nere che nessuno comprende appieno. Lungo il percorso, le persone perdono la conoscenza su come funzionano le cose e sul significato profondo che contengono. Le macchine sono assolutamente necessarie, ma non portano a nuovi processi innovativi e non imparano ad affrontare condizioni impreviste.<\/p>\n<p><strong>Monozukuri \u00e8 l&#8217;arte di usare le macchine, grandi come le presse di stampaggio o complesse come i sistemi di intelligenza artificiale, o semplici come l\u2019attrezzo usato dall\u2019artigiano per produrre un eccellente manufatto: la persona \u00e8 sempre \u201cl&#8217;autista\u201d. <\/strong>Per mantenere un alto livello di attenzione nei processi ripetitivi e altamente automatizzati, Toyota ha ideato una teoria di quattro parti per aiutare a porre in evidenza i problemi:<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">1. Standard: rendere un risultato ripetibile esaminando in ogni fase i problemi imprevedibili e imparando come rendere prevedibile l&#8217;imprevedibile: solo gli umani possono farlo.<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">2. Jidoka: rendere visibili il pi\u00f9 rapidamente possibile le situazioni problematiche e le deviazioni dallo standard, in modo che sia possibile esaminare il problema mentre accade (condizione che scompare rapidamente). Ci\u00f2 si ottiene sia quando le macchine si auto-diagnosticano e segnalano quando escono dalle condizioni standard, sia che le persone facciano autocontrollo chiamando aiuto quando hanno un dubbio sulla qualit\u00e0 del lavoro svolto. Quando i problemi vengono risolti e il lavoro viene compreso meglio, le soluzioni possono essere incorporate nel normale flusso di lavoro e il sistema, nel suo complesso, progredisce.<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">3. Just-in-time: chiarendo attraverso i Kanban il lavoro che deve essere fatto nella quantit\u00e0 necessaria e al momento necessario, il sistema Kanban si assume la responsabilit\u00e0 di pianificare la linea di produzione permettendo ai manager di linea di concentrarsi su consegnare in tempo e sulla risoluzione di problemi di Manodopera, Macchina, Materiali e Metodi man mano che si presentano.<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">4. Stabilit\u00e0 di base della domanda (nessun sovraccarico o tempi di inattivit\u00e0), di strumenti (strumenti che funzionano) e di squadre (ben conoscendo le persone con cui si lavora).<\/p>\n<p><strong>Monozukuri dipende dall&#8217;intuizione umana e dall&#8217;ingegnosit\u00e0 attraverso kaizen: la convinzione che nessun processo \u00e8 mai perfetto e lo spirito di cercare sempre un modo migliore provando le cose una alla volta. Nella teoria dell&#8217;innovazione di Toyota, kaizen \u00e8 l&#8217;incubatore dell&#8217;innovazione perch\u00e9 le attivit\u00e0 kaizen creano un ambiente di ricerca e accettazione del cambiamento su base giornaliera.<\/strong><\/p>\n<p>Kaizen \u00e8 il principale elemento di hitozukuri, cio\u00e8 di \u201cfare le persone\u201d. I bambini imparano scoprendo nuovi concetti e nuove parole. Gli adolescenti imparano attraverso la scoperta di fatti e procedure. Gli adulti, tuttavia, conoscono gi\u00e0 la gran parte di queste cose e sono ricchi della propria esperienza personale. Per gli adulti, l&#8217;apprendimento \u00e8 essenzialmente basato sui problemi: risolvendo problemi specifici, gli adulti confrontano ci\u00f2 che sanno dall&#8217;esperienza (il loro &#8220;s\u00e9 ricordato&#8221;) con ci\u00f2 che sperimentano in quel momento (il loro &#8220;s\u00e9 sperimentato&#8221;) e questo confronto porta a nuove scoperte, nuove idee e nuovi ricordi &#8230; in altre parole, nuovo apprendimento.<\/p>\n<p>La teoria di Toyota sullo sviluppo delle persone sul lavoro si basa su:<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">1. Conoscere il lavoro: comprendere il contenuto del lavoro, le basi teoriche di ogni passo concreto e i problemi che possono verificarsi in diversi contesti.<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">2. Motivazione: essere fiduciosi dei propri successi e desiderosi di affrontare una sfida.<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">3. Spazio per pensare: affrontare una sfida concreta con il tempo per pensare ed aiutare a provare le cose fino a trovare un metodo nuovo e migliore.<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">4. Vedere progressi di se stessi, in termini di capacit\u00e0 di fare il lavoro in condizioni pi\u00f9 difficili, in termini di lavorare meglio con gli altri, di vedere le proprie iniziative accettate dai propri pari e in termini di assumere pi\u00f9 o diverse responsabilit\u00e0.<\/p>\n<p>I principi di Monozukuri in termini di raggiungimento della soddisfazione del cliente da Just-in-time, Jidoka e Standard stabiliscono le condizioni per kaizen e hitozukuri, che, a loro volta, offrono un migliore monozukuri imparando a fare macchine, processi e reparti che lavorano meglio per fornire pi\u00f9 valore ai clienti: maggiore qualit\u00e0 a costi inferiori.<\/p>\n<p>Ma, come ha sottolineato lo stesso Deming molto tempo fa, &#8220;semplicemente eliminare i difetti non garantisce posti di lavoro in futuro&#8221;. I prodotti competono su tre fronti essenziali: prestazioni, qualit\u00e0 e prezzo. La qualit\u00e0 \u00e8 essenziale, ma non meno importante delle prestazioni. Avere il miglior telefono cellulare del mondo non ti aiuter\u00e0 molto se non \u00e8 supporta anche le App.<img decoding=\"async\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/Performance-of-products.png\" class=\"aligncenter lazyload\" alt=\"Le prestazioni sono altrettanto importanti per il successo del prodotto quanto la qualit\u00c3\u00a0\"><noscript><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/Performance-of-products.png\" alt=\"Le prestazioni sono altrettanto importanti per il successo del prodotto quanto la qualit\u00c3\u00a0\"><\/noscript><\/p>\n<p>Il prodotto B \u00e8 pi\u00f9 costoso del prodotto A, ma ha un vantaggio in termini di prestazioni: i clienti potrebbero essere disposti a fare il compromesso tra costi e benefici. Come sostiene Deming, le prestazioni e lo stile (possiamo includere lo stile in un senso pi\u00f9 ampio di prestazioni) devono anche mostrare un miglioramento costante.<\/p>\n<p>Quale \u00e8 esattamente ci\u00f2 che troviamo in Toyota. Gli ingegneri capo delle auto Toyota discutono costantemente con i responsabili dei reparti di progettazione e i direttori di produzione per decisioni pi\u00f9 audaci in materia di stile e prestazioni, mentre i responsabili funzionali rispondono sul fatto che il mantenimento di standard noti \u00e8 l&#8217;unico modo per garantire la qualit\u00e0. Questo \u00e8 un dibattito in corso e, come ci ha detto un capo ingegnere, il segreto di una grande macchina \u00e8 &#8220;un sacco di conflitti&#8221;.<\/p>\n<p><strong>Quello che abbiamo scoperto \u00e8 che oltre al monozukuri e al hitozukuri c&#8217;\u00e8 un terzo termine chiave &#8220;zukuri&#8221;: kotozukuri, che fa s\u00ec che le cose accadano. Questo si riferisce alla passione per far accadere le cose, alla creazione di valore dalla creazione della conoscenza. L&#8217;energia, la vitalit\u00e0 per mantenere forti sia i monozukuri che gli hitozukuri incoraggiando a fare, non solo a pensare.<\/strong><\/p>\n<p>Qualsiasi processo che trasforma i bisogni umani percepiti in specifiche di progettazione o in istruzioni di produzione \u00e8 destinato a burocratizzarsi e cadere nella Malattia della Grande Azienda: sovraprocessi sul valore per il cliente, silos sovrapposti ai flussi di valore, conformit\u00e0 alle regole che soffocano il talento, conservazione sull&#8217;innovazione. Lo stesso obiettivo di eliminare le variazioni al fine di rendere ogni compito affidabile e ripetibile \u00e8 anche ci\u00f2 che uccide lo spirito umano di indagine e creativit\u00e0 e porta ad abitudini, decisioni non pensate e risultati scadenti. In ogni processo organizzato avremo sempre tre grossi problemi:<\/p>\n<ul>\n<li>Come possiamo mantenere gli ingegneri aperti ai gusti in evoluzione dei clienti per progettare soluzioni stimolanti e funzionali?<\/li>\n<li>Come possiamo portare questa passione ingegneristica nella produzione per realizzare prodotti o servizi robusti e ad un costo accessibile?<\/li>\n<li>Come possiamo portare a bordo fornitori e partner a beneficiare delle ultime tecnologie per raggiungere assieme i due obiettivi precedenti?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Questa energia non \u00e8 affatto unica per Toyota. Steve Jobs, ad esempio, ne ha avuto bisogno. Quando i suoi ingegneri gli portarono la prima versione di iPhone, not\u00f2 che portarlo nella stessa tasca delle chiavi veniva graffiato lo schermo a base di plastica. Un mese prima del lancio di iPhone, ha detto ai suoi ingegneri: &#8220;Non vender\u00f2 un prodotto che si graffia. Voglio uno schermo di vetro, lo voglio perfetto in sei settimane &#8220;. Questa energia, applicata a molti argomenti, \u00e8 ci\u00f2 che ci ha dato un prodotto che ha cambiato la societ\u00e0, le nostre vite e in parte il mondo.<\/p>\n<p>Ma Toyota \u00e8 l&#8217;unica azienda che ha cercato di catturare e teorizzare kotozukuri per insegnarlo.<\/p>\n<p>Kotozukuri riunisce due nozioni fondamentali: la necessit\u00e0 di una narrazione forte (come il concetto di prodotto) per allineare tutti verso una direzione di miglioramento comune e l&#8217;energia manageriale per rendere la storia realt\u00e0 attraverso miglioramenti concreti.<\/p>\n<p>Kotozukuri si occupa di affrontare tre sfide:<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">1. Trovare la storia in risonanza con le attese dei clienti: come catturare lo spirito dei tempi mentre ci basiamo sul patrimonio di ci\u00f2 che i nostri clienti si aspettano dai nostri prodotti e servizi?<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">2. Scoprire e incoraggiare persone che realizzeranno la storia: quale delle nostre persone ha il talento di vedere la storia del cliente oltre la sua ristretta specializzazione e quali nuove competenze dobbiamo acquisire per stare al passo con lo spirito dei tempi?<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">3. Gestione energizzante per far s\u00ec che la storia corra dal design fino alla produzione e alla consegna: come possiamo creare una leadership collettiva per figure funzionali che lavorino insieme per il cliente?<\/p>\n<p><strong>Arriva Kotozukuri<\/strong>: nel gemba, attraverso il gemba, passa dal senior executive per esplorare sia i problemi che accadono che vedere gli sforzi compiuti dai team per raggiungere gli obiettivi; nel consiglio di amministrazione attraverso hoshin kanri esprimendo chiaramente ci\u00f2 che ciascun dirigente intende fare per supportare la strategia complessiva dell&#8217;azienda; nelle revisioni di middle management con risoluzione dei problemi A3, lavorando su interfacce tra tecnologie e sistemi.<\/p>\n<p>Ad esempio, il team di gestione di Kongsberg Maritime Subsea a Horten, in Norvegia, condivide l&#8217;obiettivo di &#8220;far accadere le cose&#8221; eseguendo regolari \u201cgemba walk\u201d. Attraverso un processo di scoperta nel gemba, i manager sono in grado di identificare meglio i problemi e le opportunit\u00e0 di miglioramento osservando i problemi mentre emergono nel loro ambiente naturale. Le cose non succedono solo nella sala riunioni; invece, la direzione vuole &#8220;vedere con i piedi e pensare con le mani&#8221;.<\/p>\n<p>Kongsberg Maritime Subsea ha intrapreso un percorso snello dal 2014, anno in cui l&#8217;azienda ha lanciato il suo programma lean &#8211; The KONGSBERG Way. Inizialmente focalizzandosi sul pensiero e la pratica lean nell\u2019organizzazione della supply chain, la societ\u00e0 ha ottenuto alcuni risultati promettenti &#8211; tra cui il premio Norwegian Lean Company dell\u2019Anno 2017. Ora, il vicepresidente esecutivo di Subsea, Bj\u00f8rn Jalving, intende creare un vera impresa lean come prossima frontiera per il business. Per raggiungere questo obiettivo, hanno introdotto lo slogan Better Thinking, Better Products. &#8220;Questo slogan riguarda la creazione di uno spazio in cui i nostri dipendenti possano pensare e motivare i membri del team a dare suggerimenti per migliorare i nostri prodotti e processi&#8221;, afferma Bj\u00f8rn. &#8220;La visione \u00e8 semplice: crescita lean sostenibile. E lo realizzeremo eliminando gli sprechi e intensificando la nostra attenzione alla creazione di valore per i clienti, per rendere i nostri prodotti e processi pi\u00f9 sicuri, migliori, pi\u00f9 veloci, pi\u00f9 economici &#8220;.<\/p>\n<p>Il punto principale del Dr. Deming era che la qualit\u00e0 veniva fatta dal top management. In termini pi\u00f9 moderni, quello che Jeff Bezos, fondatore e CEO di Amazon, descrive come gli High Standard ampiamente utilizzati a tutti i livelli di dettaglio. La prescrizione di Deming negli anni &#8217;90 stava migliorando stile e prestazioni riducendo i difetti:<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/Deming-said-that-quality-is-made-by-top-management.png\" class=\"aligncenter lazyload\" alt=\"Deming ha detto che la qualit\u00c3\u00a0 \u00c3\u00a8 fatta dal top management\"><noscript><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/Deming-said-that-quality-is-made-by-top-management.png\" alt=\"Deming ha detto che la qualit\u00c3\u00a0 \u00c3\u00a8 fatta dal top management\"><\/noscript><\/p>\n<p>Bezos fin dall&#8217;inizio di Amazon consigliava di avere standard elevati nell&#8217;inventare, nella cura del cliente e nelle assunzioni; ma ha anche imparato sul modo in cui i processi operativi richiedono standard elevati, come risolvere i problemi definitivamente eliminando la causa radice dei difetti e ispezionando i processi al loro interno. Vent&#8217;anni dopo (o pi\u00f9), entrambe le prescrizioni sono sorprendentemente simili e rilevanti oggi come lo erano negli anni &#8217;50, quando la Toyota svilupp\u00f2 il suo metodo per farlo.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/Kotozukuri-is-necessary-for-business-success.png\" class=\"aligncenter lazyload\" alt=\"Kotozukuri \u00c3\u00a8 necessario per raggiungere il successo aziendale\"><noscript><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/Kotozukuri-is-necessary-for-business-success.png\" alt=\"Kotozukuri \u00c3\u00a8 necessario per raggiungere il successo aziendale\"><\/noscript><\/p>\n<p><strong>Monozukuri di hitozukuri non sono sufficienti per rendere la tua azienda di successo senza l&#8217;impatto di kotozukuri &#8211; la formazione delle storie che generano l&#8217;energia capace di portare la passione degli ingegneri per la soddisfazione del cliente fino alla produzione e alla consegna.<\/strong> Lo sforzo del management consiste nel trovare le storie giuste, nel coinvolgere le persone e sostenerle nello sviluppo delle conoscenze e degli strumenti per rendere queste storie vere ogni giorno. Per percepire il vero impatto strategico del pensiero snello, abbiamo bisogno di aggiungere una terza gamba dello sgabello che supporti la soddisfazione del cliente oltre a monozukuri e hitozukuri: abbiamo bisogno di saperne di pi\u00f9 su kotozukuri.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong>GLI AUTORI<\/strong><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/Michael-Balle.png\" class=\"aligncenter lazyload\" alt=\"Fotografia di Michael Ball\u00c3\u00a9\"><noscript><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/Michael-Balle.png\" alt=\"Fotografia di Michael Ball\u00c3\u00a9\"><\/noscript><\/p>\n<p><strong>Michael Ball\u00e9 \u00e8 co-fondatore dell&#8217;Institut Lean France. \u00c8 un autore di successo e un coach lean. Il suo ultimo libro, <a href=\"https:\/\/istitutolean.it\/strategia-lean\/\"><em>Strategia Lean<\/em> <\/a>(co-autore di Dan Jones, Jacques Chaize e Orest Fiume) \u00e8 disponibile chiedendolo al nostro <a href=\"https:\/\/istitutolean.it\/contatti\/\"><em>Istituto<\/em><\/a> o tramite <a href=\"https:\/\/www.amazon.it\/Strategia-competitivo-linnovazione-realizzare-sostenibile\/dp\/8894289508\/ref=sr_1_1?ie=UTF8&amp;qid=1531326752&amp;sr=8-1&amp;keywords=strategia+lean\"><em>Amazon<\/em><\/a>.<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/Daryl-Powell-683x1024.jpeg\" class=\"aligncenter lazyload\" alt=\"Fotografia di Daryl Powell\" width=\"307\" height=\"461\"><noscript><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/Daryl-Powell-683x1024.jpeg\" alt=\"Fotografia di Daryl Powell\" width=\"307\" height=\"461\"><\/noscript><\/p>\n<p><strong>Daryl Powell \u00e8 Lean Program Manager &#8211; Subsea Division presso Kongsberg Maritime e Adjunct Professor presso il Dipartimento di economia industriale e gestione della tecnologia presso NTNU in Norvegia.<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/Kodo-Yokozawa.jpg\" class=\"aligncenter lazyload\" width=\"309\" height=\"375\"><noscript><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/planet-lean.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/Kodo-Yokozawa.jpg\" width=\"309\" height=\"375\"><\/noscript><\/p>\n<p><strong>Kodo Yokozawa \u00e8 un ricercatore associato al progetto presso la School of Economics, Manufacturing Management Research Center (MMRC), Universit\u00e0 di Tokyo.<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>I nostri articoli mirano a contribuire alla diffusione dei concetti Lean. Crediamo che il pensiero snello e la pratica possano aiutare a &#8220;fare sempre meglio&#8221;. <\/em><\/p>\n<p><em>Se vuoi leggere ulteriori articoli di approfondimento sulle tematiche Lean iscriviti alla nostra newsletter <a href=\"http:\/\/eepurl.com\/bzN-sL\"><strong>CLICCANDO QUI<\/strong><\/a>.<\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Gli autori presentano una nuova prospettiva rispetto la creazione di valore. 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