{"id":10109,"date":"2022-10-28T12:28:14","date_gmt":"2022-10-28T12:28:14","guid":{"rendered":"https:\/\/istitutolean.it\/?p=10109"},"modified":"2022-10-29T00:02:52","modified_gmt":"2022-10-29T00:02:52","slug":"perche-in-pochi-fanno-davvero-il-salto-di-qualita","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/perche-in-pochi-fanno-davvero-il-salto-di-qualita\/","title":{"rendered":"Perch\u00e9 in pochi fanno davvero il salto di qualit\u00e0"},"content":{"rendered":"<p><strong>Abbracciare con convinzione il lean significa accettare i cambiamenti nei nostri cuori e nelle nostre menti. Capire questo significa cogliere finalmente il motivo per cui il lean \u00e8 veramente adottato solo da pochi.<\/strong><\/p>\n<hr \/>\n<p><em>Di: Michael Ball\u00e9, autore Lean, executive coach e cofondatore dell&#8217;Institut Lean France.<\/em><\/p>\n<hr \/>\n<p>Perch\u00e9 cos\u00ec poche persone si impegnano veramente nel lean?<\/p>\n<p>\u00c8 una domanda frequente che abbiamo ricevuto dopo la pubblicazione di Raise the Bar. Ho la fortuna di lavorare con diversi amministratori delegati che si sono impegnati a fondo nella<em><strong> Strategia Lean<\/strong><\/em> per due motivi:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>vogliono creare un tipo diverso di azienda<\/strong>, un luogo pi\u00f9 appagante che sia anche tecnicamente migliore dei concorrenti, e<\/li>\n<li><strong>cercano di ottenere risultati migliori<\/strong> in termini di crescita redditizia sostenibile.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Il primo impegno di questi CEO \u00e8 il gemba: andare a vedere i problemi alla loro origine. Vedere il lean sia dall&#8217;alto, a livello di consiglio di amministrazione, sia dal basso, a livello di lavoro (ma perch\u00e9 il vertice dovrebbe essere il consiglio di amministrazione? Dovremmo invece invertire la piramide) offre una prospettiva unica nella comprensione dei problemi e dei risultati.<\/p>\n<p>Quello che vediamo chiaramente \u00e8 che quando i team praticano l&#8217;attenzione al cliente, il kaizen quotidiano, la visualizzazione dei problemi e si sfidano a trovare i muda, a riconoscere gli errori e a correggerli, i risultati migliorano. <strong>Quando i team perdono la concentrazione e iniziano ad affogare nel lavoro quotidiano, a combattere gli incendi e a lottare con i team vicini, i risultati peggiorano<\/strong>. \u00c8 altrettanto chiaro che lo stato del team dipende dal fatto che il manager accetti gli esercizi di lean e cerchi di imparare da essi o che renda un servizio a parole al programma di lean e lo ignori nella sua gestione quotidiana.<\/p>\n<p>A livello aziendale, a volte si riesce ad avere un numero sufficiente di capi reparto che lavorano sul lean e collaborano a livello di comitato esecutivo, e la sensazione \u00e8 magica. Tuttavia, quando le persone passano a nuove mansioni, le condizioni di mercato cambiano o un numero sufficiente di dirigenti ritorna alla mentalit\u00e0 tradizionale, spesso si ha la sensazione di dover ricostruire tutto. I contraccolpi (contestazione di un esercizio di lean) e le ricadute (abbandono di una pratica che ha funzionato bene) sono parti normali del gioco.<\/p>\n<p>Questa parte ora la capiamo abbastanza bene. L&#8217;aspetto pi\u00f9 sconcertante del lean \u00e8 che, <strong>sebbene i dirigenti accettino spesso di provarci<\/strong> &#8211; andando al gemba, discutendo i problemi, incoraggiando il kaizen, collaborando a monte e a valle con gli A3, persino sostenendo la gestione visiva -, <strong>pochi in realt\u00e0 compiono lo sforzo di studiare e imparare a fondo<\/strong> il Sistema di Produzione Toyota per capire cosa significhi nel loro caso (la nostra definizione di lean \u00e8 imparare il Sistema di Produzione Toyota al di fuori di Toyota).<\/p>\n<p>S\u00ec, il passo \u00e8 ripido e la porta stretta. Non solo si devono imparare gli elementi del TPS e capire come funzionano come sistema, ma si devono anche afferrare i valori fondamentali della Toyota Way (genchi genbutsu, kaizen, sfida, lavoro di squadra e rispetto) se volete che tutto funzioni come dovrebbe. Forse non conoscerete mai del tutto il TPS e lo imparerete in continuazione &#8211; proprio come nel Tai Chi non conoscete mai del tutto una forma e la imparate in continuazione &#8211; ma \u00e8 divertente, rende il lavoro interessante e vi arricchisce personalmente. Allora, perch\u00e9 cos\u00ec poche persone fanno questo sforzo?<\/p>\n<p>Inquadrando il problema in questo modo, si pu\u00f2 notare che questo non \u00e8 limitato alle aziende con amministratori delegati che hanno adottato il lean come strategia principale. Lo stesso vale per i consulenti che insegnano strumenti lean specifici, ma non praticano il Lean Thinking in prima persona. Oppure le aziende con enormi programmi di lean, lean officer e kaizen drive, in cui nessuno cerca di capire cosa sia davvero &#8220;questa cosa del lean&#8221;. \u00c8 emerso che si tratta di un problema molto comune nel mondo lean.<\/p>\n<p>Mentre discutiamo e ci confrontiamo su questo punto, \u00e8 naturale chiedersi cosa c&#8217;\u00e8 di lean che richiede giorni, settimane, anni di pratica nel gemba con un sensei per essere appreso, proprio come, ad esempio, lo yoga o un&#8217;arte marziale. <strong>Quali sono i tratti pi\u00f9 profondi che stiamo cercando di cambiare e che richiedono una pratica cos\u00ec costante e faticosa?<\/strong> Ho l&#8217;impressione che ci troviamo di fronte a <strong>due grandi cambiamenti: uno nella mente e l&#8217;altro nel cuore<\/strong>.<\/p>\n<p><strong>Il cambiamento mentale consiste nell&#8217;inquadrare le situazioni come problemi e contromisure<\/strong>, anzich\u00e9 come attivit\u00e0 o azioni e obiettivi. I problemi possono essere questioni dettagliate di kaizen &#8211; rendere un&#8217;attivit\u00e0 pi\u00f9 sicura, eliminare le rilavorazioni, ridurre gli spostamenti in una postazione di lavoro e cos\u00ec via &#8211; o sfide enormi &#8211; come rendere l&#8217;azienda pi\u00f9 sostenibile o affrontare sfide tecnologiche o di mercato come le interruzioni della catena di approvvigionamento. Che sia macro o micro, definire il problema \u00e8 molto diverso dall&#8217;adottare una soluzione &#8220;solo perch\u00e9&#8221; per ottenere un certo risultato e poi vedere cosa succede.<\/p>\n<p>Raramente le soluzioni si trovano al livello logico in cui appare il problema. Se cos\u00ec fosse, le persone le avrebbero trovate subito. Ecco perch\u00e9, nel Lean Thinking, sul gemba si va pi\u00f9 in profondit\u00e0 o pi\u00f9 nel dettaglio. Si sposta costantemente il livello logico per raggiungere quella che Taiichi Ohno chiamava &#8220;fuga logica&#8221; e trovare un nuovo modo di sperimentare, non tanto nella speranza di risolvere il problema, quanto in quella di comprenderlo meglio. La profondit\u00e0 della vostra comprensione dei problemi guida le vostre decisioni quotidiane e migliora drasticamente le vostre prestazioni. Inoltre, insegnare a reagire agli eventi chiedendosi prima di tutto: &#8220;<strong>Qual \u00e8 il problema che stiamo cercando di risolvere?<\/strong>&#8221; consente di intervenire immediatamente e di evitare di guardare il fuoco senza sapere da dove cominciare. Vedere il lavoro come problema\/contromisura \u00e8 un passo mentale impegnativo.<\/p>\n<p><strong>Il cambiamento del cuore \u00e8 altrettanto importante<\/strong>, anche se spesso pi\u00f9 difficile da vedere nelle nostre societ\u00e0. Il Lean richiede di impegnarsi per la crescita personale e professionale di ogni individuo, anzich\u00e9 usarlo per ottenere qualcosa e raggiungere questo o quel risultato. Il nostro primo impulso di fronte a nuove informazioni \u00e8 quello di reagire. Non solo pensiamo immediatamente &#8220;questo deve essere fatto per ottenere questo&#8221;, senza soffermarci a considerare il problema, ma saltiamo anche alla conclusione che &#8220;cos\u00ec e cos\u00ec deve fare questo&#8221;. Usiamo le persone come un dato di fatto, e crediamo che questo sia una parte perfettamente normale della vita lavorativa costruita sulla subordinazione: il capo ha il diritto di chiedere al dipendente di svolgere qualsiasi compito e di premiare o punire in base a quanto ritiene che il compito sia stato svolto bene.<\/p>\n<p>Il Lean adotta una prospettiva completamente diversa. <strong>Secondo la teoria Lean, le prestazioni si basano sulla fiducia<\/strong>. Le due dimensioni della fiducia sono la fiducia nella competenza (se le persone competenti capiscono il problema da risolvere, prenderanno decisioni intelligenti e intraprenderanno azioni efficaci) e la fiducia reciproca (se le persone impegnate lavorano per aiutarsi a vicenda ad affrontare gli ostacoli comuni, otterranno meraviglie). La soluzione lean alla performance \u00e8 quindi lo sviluppo delle persone: aiutare le persone a crescere sia nelle loro competenze tecniche che nella loro leadership, nella loro capacit\u00e0 di coinvolgere altre persone, di collaborare e di creare lavoro di squadra. Il lavoro di squadra \u00e8, infatti, il risultato dell&#8217;impegno a sviluppare le persone. Cercando di sostenere la crescita personale e professionale dei singoli, creiamo team pi\u00f9 forti che reagiscono meglio alle sfide.<\/p>\n<p>Chiaramente, n\u00e9 il passaggio ai problemi\/contromisure, n\u00e9 i modelli di crescita personale\/professionale sono privi di conflitti. Alcune persone vogliono mettere in pratica qualsiasi cosa venga loro in mente e non sopportano di essere sfidate a pensare prima al problema. Altri ritengono che il loro sviluppo personale non sia affare di nessuno se non loro stessi e vogliono essere riconosciuti per quello che sono e per quello che fanno qui e ora, non per i loro sforzi di miglioramento. E questo va assolutamente bene. <strong>L&#8217;obiettivo del Lean Thinking, tuttavia, \u00e8 cercare coloro che si sforzano di migliorare se stessi e il loro ambiente di lavoro, collegandoli insieme e creando un diverso tipo di business<\/strong>.<\/p>\n<p>Poich\u00e9 le condizioni di mercato cambiano continuamente e i processi diventano sempre pi\u00f9 complessi, le attivit\u00e0 si trasformano in sprechi, in lavoro inutile che non aggiunge valore e le organizzazioni si irrigidiscono. Il Lean supera qualsiasi altra strategia aziendale perch\u00e9 si orienta alle sfide reali, si concentra sugli sprechi e sugli ostacoli, inducendo le persone a collaborare su modi pi\u00f9 intelligenti di fare le cose. La pratica costante del kaizen insegna a pensare in modo flessibile, in modo che quando le persone devono adattarsi ai cambiamenti improvvisi del mercato, sanno come farlo e come correggere le loro risposte iniziali per continuare a impegnarsi per ottenere risultati migliori per i clienti e modi migliori di fare le cose.<\/p>\n<p><strong>Nel Lean, la fiducia reciproca \u00e8 il motore della performance, basata sul rispetto<\/strong> (accettare la responsabilit\u00e0 dei problemi) <strong>e sul lavoro di squadra<\/strong> (stimolare la crescita di ogni persona). Questo crea un ambiente di lavoro umanamente migliore, di cui le prestazioni pi\u00f9 elevate sono un sottoprodotto. Tuttavia, sono poche le persone che si dedicano con impegno allo studio del lean, alla comprensione del suo funzionamento e alla padronanza delle sue pratiche. Per comprenderne il motivo, credo che <strong>sia necessario meditare sui cambiamenti di cuore e di mente impliciti nell&#8217;adozione del lean e capire perch\u00e9 sono cos\u00ec difficili per la maggior parte di noi<\/strong>.<\/p>\n<p>Il primo consiste nell&#8217;essere lucidi sui problemi, anche se potremmo non avere immediatamente i mezzi per risolverli. L&#8217;altro \u00e8 impegnarsi per la crescita degli altri (attraverso la risoluzione dei problemi uno a uno), anche se potrebbe non essere cos\u00ec conveniente come dare loro istruzioni. Eppure, osservando quotidianamente il gemba, sono convinto che questi cambiamenti nella mente e nel cuore siano la chiave per inventare ambienti di lavoro completamente diversi e per liberarsi finalmente dalle catene dello sfruttamento brutale che sembrano guidare cos\u00ec tante organizzazioni e creare cos\u00ec tanti sprechi. Come mi \u00e8 stato insegnato molti anni fa nelle attivit\u00e0 africane della Toyota, dobbiamo sforzarci di avere menti fresche e cuori caldi.<\/p>\n<hr \/>\n<hr \/>\n<p style=\"text-align: center;\"><em>Michael interverr\u00e0 alla prossima Lean Global Connection. Sei gi\u00e0 iscritto?<br \/>\nRegistrati gratuitamente qui.<\/em><\/p>\n<p><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/istitutolean.it\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Lean-Global-Connection-banner-2-300x169.jpg\" class=\"wp-image-10112 aligncenter lazyload\" alt=\"\" width=\"737\" height=\"415\"><noscript><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-10112 aligncenter\" src=\"https:\/\/istitutolean.it\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Lean-Global-Connection-banner-2-300x169.jpg\" alt=\"\" width=\"737\" height=\"415\" srcset=\"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Lean-Global-Connection-banner-2-300x169.jpg 300w, https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Lean-Global-Connection-banner-2-600x338.jpg 600w, https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Lean-Global-Connection-banner-2.jpg 1024w\" sizes=\"(max-width: 737px) 100vw, 737px\" \/><\/noscript><\/p>\n<hr \/>\n<hr \/>\n<p style=\"text-align: center;\">L&#8217;AUTORE<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/istitutolean.it\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Michael-Balle-278x300.png\" class=\"size-medium wp-image-3890 aligncenter lazyload\" alt=\"Michael Balle\" width=\"278\" height=\"300\"><noscript><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-3890 aligncenter\" src=\"https:\/\/istitutolean.it\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Michael-Balle-278x300.png\" alt=\"Michael Balle\" width=\"278\" height=\"300\" srcset=\"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Michael-Balle-278x300.png 278w, https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Michael-Balle.png 304w\" sizes=\"(max-width: 278px) 100vw, 278px\" \/><\/noscript><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">Michael Ball\u00e9 \u00e8 autore, executive coach e cofondatore dell&#8217;Institut Lean France.<br \/>\nTra i suoi libri: &#8220;<span style=\"color: #000080;\"><strong><em>Strategia Lean. Come creare il vantaggio competitivo, liberare l&#8217;innovazione, realizzare una crescita sostenibile<\/em><\/strong><\/span>&#8220;<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.guerini.it\/index.php\/prodotto\/strategia-lean\/\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP\/\/\/yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7\" data-src=\"https:\/\/istitutolean.it\/wp-content\/uploads\/2020\/05\/51kBlAywSqL._SX320_BO1204203200_-194x300.jpg\" class=\"wp-image-4829 aligncenter lazyload\" alt=\"\" width=\"242\" height=\"374\"><noscript><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\" wp-image-4829 aligncenter\" src=\"https:\/\/istitutolean.it\/wp-content\/uploads\/2020\/05\/51kBlAywSqL._SX320_BO1204203200_-194x300.jpg\" alt=\"\" width=\"242\" height=\"374\" srcset=\"https:\/\/www.istitutolean.it\/new\/wp-content\/uploads\/2020\/05\/51kBlAywSqL._SX320_BO1204203200_-194x300.jpg 194w, 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