formazione di base

logo spessoLa storia di Giorgio è emblematica di come il Lean Thinking possa cambiare i destini aziendali e personali. Nel suo caso  il Lean Thinking è stato il comune denominatore di un processo di crescita personale, di trasformazione aziendale e di “evangelizzazione” nella società. Ripercorrendo questo suo “viaggio” personale Giorgio ha recentemente raccontato: “All’inizio degli anni novanta mi trovavo in un momento di transizione della mia vita, molto particolare e critico: laureato in Scienze Agrarie e con un Master in Economia dello Sviluppo Agricolo all’Università di Berkeley, superati i trent’anni e con due figli piccoli, decisi di abbandonare la mia carriera nelle organizzazioni internazionali di cooperazione allo sviluppo per entrare nella piccola azienda metalmeccanica di famiglia, la Spesso Gaskets”. Fu una scelta radicale dettata motivazioni profonde, ma che si rivelò piena di imprevisti con un’unica certezza: la necessità di colmare, rapidamente e con gran fatica, il gap di competenza che Giorgio aveva nella gestione di un’azienda. Ancora ricorda Giorgio: “avendo operato fino ad allora prevalentemente in ambito agricolo in Africa, a mala pena sapevo cosa fosse una fattura, per non parlare di una pressa ….… sono stato fortunato ad aver alle spalle la mia famiglia e l’azienda familiare, e da quel momento è iniziato per me un percorso di impegno continuo e determinato per migliorare me stesso e l’azienda in cui lavoravo.”

La Spesso Gaskets, fondata nel 1926 dal nonno di Giorgio con alcuni parenti, aveva una lunga storia  nel settore automotive, producendo guarnizioni piane per motori, prevalentemente per la più critica delle tenute, quella tra il blocco motore e la testata del cilindro, la cosiddetta “guarnizione testa cilindro”. Altro business importante lungo tutta la storia dell’azienda è tradizionalmente stato la produzione di kit di guarnizioni per la manutenzione/riparazione dei motori, business ovviamente focalizzato solo sull’ “aftermarket”, il mercato del ricambio.

Dopo i primissimi anni l’azienda divenne  fornitore di primo equipaggiamento di Fiat e Lancia, e al tempo stesso iniziò a servire il fiorente mercato del ricambio. Questa doppia focalizzazione di mercato, OEM e aftermarket, durò fino al dopoguerra, quando le “sirene” del mercato del ricambio non originale, meno impegnativo nella gestione rispetto al primo impianto, ma redditizio e in forte crescita, portarono alla cessazione delle forniture ai grandi costruttori di veicoli.

Così, nei primi anni ’90, quando Giorgio prese le redini dell’azienda, questa operava esclusivamente nel mercato aftermarket. Il contenuto tecnologico era relativamente basso, e la progettazione degli stessi si limitava al reverse engineering dei prodotti originali. Non vi era un sistema qualità, per non parlare di un “modello” di management.

Pur in assenza di competenze specifiche, a Giorgio bastarono alcuni mesi per capire che, con l’accelerazione dei cambiamenti socio-economici e di mercato in corso, l’azienda non sarebbe andata molto lontano, anche se i profitti in quegli anni erano ancora buoni. Giorgio si convinse che era imperativo cambiare, ma che cambiare da solo non sarebbe stato possibile. Proprio per la presenza di convinzioni e motivazioni diverse stavano infatti nel frattempo progressivamente emergendo divergenze strategiche con i soci. Così, Giorgio si decise a cercare degli “agenti di cambiamento” esterni, dei business partner “trainanti” che consentissero all’azienda di trasformarsi.

Il primo passo che fece fu recuperare, con molta fatica e un po’ di fortuna, i rapporti con i clienti  di primo equipaggiamento, primo tra tutti Fiat Iveco, alla ricerca dell’effetto trainante di un settore, quello della fabbricazione di veicoli, che riteneva di gran lunga il più sfidante e formativo per un’azienda che vuole imparare e crescere. La partecipazione, nel ’93-’94, al Programma Crescita Guidata dei fornitori Iveco, da Giorgio caparbiamente voluta nonostante le forti resistenze interne e dei soci, fu un punto di svolta fondamentale. Per la prima volta Spesso Gaskets fu analizzata come un sistema, in quel caso un sistema per la qualità. Fu il primo tentativo, molto riuscito rispetto al contesto di quegli anni, di “chiarire le regole del gioco”. “Sarò sempre riconoscente ad Iveco per averci dato quell’opportunità” afferma anche oggi Giorgio. Nel contempo si convinse però anche della necessità che Spesso Gaskets si dotasse di tecnologie di prodotto e di processo più evolute. A metà degli anni ’90 i concorrenti, soprattutto tedeschi, leader nel mercato del primo equipaggiamento, erano molto più avanti. “Ero fermamente convinto di una cosa –ricorda oggi- anche in questo caso da soli non ce l’avremmo fatta …… ma,piuttosto che in Europa, scelsi di cercare i partner in Nord America e, soprattutto, in Asia, a quei tempi mercati ancora relativamente lontani, dove era possibile trovare un partner di dimensioni medio-grandi e leadership tecnologica che però non ci vedesse come concorrenti, ma come potenziali alleati per globalizzarsi, senza investimenti rilevanti in stabilimenti greenfield o in acquisizioni.

Fu in quegli anni che Giorgio iniziò a viaggiare sistematicamente  dapprima in Europa e poi negli USA e in Giappone, visitando le fabbriche di vari produttori di guarnizioni. Era, tra l’altro, un momento di transizione tecnologica dalla guarnizione fiber-based a quella multistrato metallica, molto più complessa per distinta base e processo (fino a 25 fasi). In quegli anni il Giappone era molto più avanti del resto del mondo.

Fu la prima visita aziendale in Giappone al fornitore di guarnizioni di Toyota Ishikawa Gasket a folgorare Giorgio (a tal punto che diventò il principale partner tecnologico e commerciale di Spesso Gaskets). L’impatto emotivo dei viaggi in Giappone fu decisivo per Giorgio: “Ho sempre amato e ammirato gli Stati Uniti sotto molti aspetti, ma da quella prima visita in Giappone ho avuto una tale impressione di armonia e di “naturalezza” di flusso nei processi manifatturieri, che non ho avuto dubbi: il Giappone era l’esempio da seguire, e il più in fretta possibile. Oggi mi rendo conto che quel paese, e Toyota in particolare, con la sua filosofia di lavoro, sono divenuti un elemento centrale della mia vita, non solo professionale.” Nei primi anni, tuttavia, Giorgio non aveva colto gli elementi culturali del Lean Thinkingconcentrandosi quasi esclusivamente sulle opportunità di innovazione tecnologica di prodotto e di processo che la collaborazione con Ishikawa gli offriva, a quei tempi per lui “più visibili”. Era affascinato da alcune soluzioni produttive negli impianti, nel layout, nell’organizzazione del lavoro, che però vedeva solo come best practices, semplici, geniali e soprattutto da copiare. Usa dire oggi, sorridendo: “Il Toyota Production System era più che altro uno slogan per me, un insieme di pratiche industriali da scoprire e copiare un po’ per volta ….… in realtà, non avevo capito niente.”

A quel punto, però, Giorgio si trovò davanti a un bivio: per poter perseguire il proprio sogno e di ispirare la gestione della propria azienda a quanto visto in Giappone era necessario che tutto il top management di Spesso Gaskets fosse convinto, determinato, coeso. Ma allora non era così. Nel suo ruolo di Amministratore Delegato, entrò in conflitto con alcuni membri della famiglia e in particolare con il Presidente. Dopo parecchi mesi di negoziazioni e dannose lotte intestine, Giorgio riuscì a fare il buy-out degli altri azionisti, restando di fatto da solo al timone dell’azienda. Inizialmente gli parve di aver fatto un passo troppo lungo e di essersi preso una responsabilità eccessiva. Poi però reagì e, come primo passo, coinvolse il cognato Gabriele Orsucci, di dieci anni più giovane, e oggi azionista e Amministratore delegato di Spesso Gaskets. L’azienda continuava a essere un’azienda familiare con una unità di intenti e coesione da allora pressochè assoluta.

Così, grazie all’ostinazione di Giorgio, al suo infaticabile lavoro e a decine di viaggi in Giappone, sue e dei suoi collaboratori, Spesso Gaskets conquistò in “soli” 4 anni la fiducia del top management di Ishikawa Gasket, convincendoli a siglare uno stretto accordo formale di collaborazione industriale e commerciale (non-equity). Come conseguenza di tale accordo, Spesso e Ishikawa nel 2000 iniziarono a co-progettare e a produrre negli stabilimenti di Spesso a Torino guarnizioni altamente innovative per clienti world class del mercato europeo. Ishikawa operò come un vero partner. Da un lato assai esigente ma dall’altro molto disponibile a supportare il processo di miglioramento e crescita di Spesso. Avendo Ishikawa una struttura “essenziale” caratterizzata da risorse manageriali qualificate e polivalenti ma numericamente ridotte, il supporto fu inizialmente concentrato sugli aspetti di tecnologia di prodotto e di processo. Via via che la collaborazione proseguiva, tuttavia, la “mentalità”  di Ishikawa emergeva tuttavia con forza nelle riunioni “italo-giapponesi”. Fu così che il management di Spesso Gaskets fu esposto in modo sistematico ai principi e soprattutto ai comportamenti del Lean Thinking. Essi furono molto difficili da capire e “digerire” inizialmente, al punto che, ricorda Giorgio, non di rado si sfiorarono “incidenti diplomatici”. “Però resistemmo e oggi, alla luce di quanto fatto, riusciamo davvero ad apprezzare gli insegnamenti che, indirettamente, ricevemmo allora collaborando con i tecnici e i manager di Ishikawa Gasket.”

Nel quinquennio 2000-2004 l’azienda si concentrò soprattutto sull’ingegnerizzazione, industrializzazione e produzione di nuovi prodotti per il primo equipaggiamento, destinati a motori diesel medi e pesanti. Tale focalizzazione fu efficace e si tradusse nel raggiungimento di quote di mercato domestico assai elevate. La crescita del fatturato non fu però il risultato  principale quanto il miglioramento dei processi aziendali e delle persone. Fu infatti in questo periodo che che pilastri come il jidoka o l’ one-piece-flow incominciarono a permeare alcuni processi e le discussioni nelle riunioni del gruppo dirigente. Allora non si capivano appieno il significato di quei termini e di quelle metodologie. Ma il processo di apprendimento che si innescò fu decisivo per la sopravvivenza prima e il successo poi. L’applicazione del jidoka, in particolare, permise di ottenere e poi mantenere performance qualitative di prodotto per noi prima inimmaginabili. “A testimonianza di ciò –conferma orgoglioso Gabriele Orsucci- in 13 anni di fornitura e milioni di pezzi montati sui motori, abbiamo ricevuto un solo reclamo da un veicolo in circolazione, e con causa radice del problema neppure attribuibile con certezza al nostro operato”.

Questa prima fase del processo di Lean Transformation di Spesso Gaskets fu però caratterizzata da una sorta di dissociazione schizofrenica organizzativa. Mentre le iniziative di miglioramento si concentravano sui prodotti e i processi condivisi con i partner giapponesi producendo cambiamenti e risultati visibili, il resto dei processi, produttivi e di supporto, rimaneva “immune” al cambiamento. Giorgio e i suoi colleghi pensavano solo agli aspetti tecnologici e di processo senza riuscire a trasferire i principi e i metodi al resto del sistema azienda. Essi intuivano che il potenziale di cambiamento a portata di mano era enorme, ma non avevano idea di come perseguirlo. “Confesso di essermi sentito spesso molto solo in quella fase” è il ricordo di Giorgio, oggi.

Il turning point fu tra la fine del 2004 e l’inizio del 2005. Nell’ottobre-novembre del 2004 Giorgio si iscrisse al corso per imprenditori e manager europei Human Resources Training Programme organizzato a Tokyo dall’ EU-Japan Industrial Cooperation Centre. Lì conobbe anche Luciano Massone, oggi Vice President e responsabile del World Class Manufacturing di Fiat Automobiles, che stava mettendo a punto le proprie idee su come sviluppare un nuovo approccio alla trasformazione degli stabilimenti di tutto il Gruppo Fiat-Chrysler. Come vedremo nel capitolo terzo, Luciano è oggi uno dei personaggi di riferimento in Italia del Lean Thinking. Giorgio ricorda con grande piacere quell’esperienza comune e si è tenuto in contatto con Luciano con il quale condivide oggi, oltre alla passione per il Lean Thinking, anche quelle per la neve e per il vento (la barca di Giorgio si chiama Kai Zen!, mentre agli sci non ha potuto dare un nome … !)

Da quel corso, che non copriva solo aspetti industriali, ma anche storici, socio-economici e culturali del sistema produttivo Toyota e del Giappone, Giorgio capì che avrebbe dovuto imprimere un’accelerazione e una svolta alla trasformazione di Spesso Gaskets. Fu così che, da quel momento in poi, egli e i suoi collaboratori si immersero ancor più nel Lean Thinking, frequentarono assiduamente iWCM study tour del Prof. Yamashina, e in un caso addirittura mandarono per un anno intero a formarsi in Giappone un giovane ingegnere, oggi componente fondamentale del management team dell’azienda. L’idea guida era quella di trasformare il gemba di Spesso a Torino. Così Giorgio chiese ai partner giapponesi di assistere la sua azienda in questo sforzo di trasformazione radicale e complessivo. Ishikawa Gaskets dette una mano, ma l’esiguità delle loro risorse manageriali, unita alle difficoltà linguistiche obbligò a Giorgio a cercare ulteriore aiuto. Sempre Ishikawa gli suggerì di farsi assistere da una società di consulenza di fiducia, da loro conosciuta come Noritsu Kiyokai, e da noi nota come JMAC, Japan Management Association Consulting, una società di consulenza attiva da decenni in Europa, e con sede in Italia a Milano. Dal 2005 fu avviata così una collaborazione fruttuosa con JMAC che dura tutt’ora, anche se con interventi oggi più radi e comunque più mirati. Con una punta d’orgoglio Giorgio afferma: “Oggi cerchiamo di fare sempre  di più con le nostre forze!”

Insomma, nel 2005 la trasformazione iniziò, decisa e irreversibile, anche se poi, come in ogni processo di cambiamento, fasi di accelerazione si sono succedute a fasi di rallentamento e “stagnazione” dovute in parte alla natura non lineare dei processi di apprendimento, ma anche a ripensamenti e resistenze interne, magari non dichiarati ma effettivi. Giorgio ricorda in particolare con tristezza il caso di due dirigenti, che hanno poi lasciato l’azienda: “Volevano applicare uno stile di direzione e modelli gestionali non coerenti con la nostra visione lean – ricorda Giorgio -. Ormai da diversi anni abbiamo deciso di non assumere più dirigenti con significative esperienze pregresse, ma di puntare sulla crescita di giovani, non necessariamente con elevato background educativo, ma capaci di sposare, in modo genuino, l’umiltà e la determinazione proprie del Kaizen. Oggi la nostra squadra è interamente frutto dello sviluppo interno, è molto più coesa e collaborativa rispetto al passato. Insomma, una bella squadra”.

Attraverso la collaborazione con JMAC Giorgio e i suoi collaboratori approfondirono i principi del lean thinking e impararono ad applicarne gli strumenti soprattutto in ambito produttivo. Li impararono per bene, uno per volta e in modo tale da essere adattati alle esigenze specifiche di Spesso Gaskets.

Uno degli elementi che più colpisce del ruolo di Giorgio nel processo di lean transformation di Spesso Gaskets è la sua capacità di autoriflessione e di autocritica (che richiama il processo di hansei tipico della cultura giapponese) e che, insieme all’umiltà, è un aspetto fondamentale della lean leadership.

“Ammetto di non esser stato, soprattutto nei primi anni, un imprenditore facile per il consulente e per i collaboratori – mi ha confessato Giorgio in una recente conversazione-. La mia abitudine ad essere un leader autoritario e poco paziente ha in molti casi agito da freno all’adesione spontanea al Lean Thinking da parte dei miei collaboratori. I primi 5 anni mi hanno visto operare in prima persona su tutti i cambiamenti, ottenendo, sì, risultati significativi, ma con meccanismi quasi esclusivamente top-down, con una leadership “eroica” più che di metodo. Insieme all’insufficiente coinvolgimento, l’errore più grande da me commesso in quegli anni e, ammetto, più volte segnalatomi da JMAC, è stato quello di buttarmi nel miglioramento prima di aver ottenuto una sufficiente stabilità dei processi, condizione invece necessaria per studiarli e conoscerli veramente. Così non tutti i cambiamenti hanno attecchito, e non sempre i risultati, pur molto significativi, si sono rivelati pienamente sostenibili.”

Ma i risultati in realtà sono stati significativi, al di là della modestia di Giorgio. Dal dimezzamento della superficie di stabilimento a fronte di una crescita significativa del fatturato; dal contenimento degli effetti drammatici della recessione sui margini di contribuzione, al mantenimento dell’occupazione e alla generazione di valore (attraverso la qualità e l’innovazione di prodotto e servizio) per il cliente.

Altro aspetto interessante del processo di trasformazione di Spesso Gaskets è stato il continuo adattamento e la continua reinterpretazione dei principi e delle tecniche del lean thinking alla luce delle specificità del contesto aziendale. “Non sempre abbiamo applicato i lean tool esattamente come “da manuale” – afferma Giorgio-: le specificità della nostra condizione ci hanno fatto trovare una nostra strada, in linea con i principi fondamentali, ma non “integralista” rispetto agli strumenti. Così oggi il nostro sistema di pull / flow è diverso da un sistema kanban classico, non credo ci siano altre aziende che lo applichino, è certamente migliorabile e sarà migliorato, ma funziona senza troppo muda, muri e mura” (sprechi, variabilità, sovraccarico, n.d.a.).

“Tra i numerosi esempi di applicazioni significative dei principi e delle tecniche di lean thinking in Spesso Gaskets due sono particolarmente emblematiche dell’innovazione che il lean thinking ci ha permesso di realizzare nei business del primo equipaggiamento e dell’aftermarket.”

Nel primo equipaggiamento l’innovazione è stata molto intensa, soprattutto sui processi, ma molto selettiva. Ciò ha permesso di migliorare molto le performance con investimenti finanziari ridotti, sviluppando e utilizzando prevalentemente le competenze disponibili in azienda. Gli effetti sono stati assai positivi sulla posizione finanziaria netta, proprio in un momento in cui le risorse finanziarie e in particolare l’accesso al credito bancario diventavano sempre più critici un po’ per tutti. Di fatto, Spesso Gaskets ha investito solo nello sviluppo di capacità interna su nuove tecnologie di processo provvedendo soprattutto alla rimozione e sostituzione di quelli che nel jargon aziendale sono definiti i “monumenti” (impianti o attrezzature sovradimensionate o inefficaci) che, acquisite in passato per ottimizzare i processi e fare efficienza tramite le economie di scala, si erano in realtà rivelati i più irriducibili nemici del flusso di valore. Insomma un processo di sviluppo e miglioramento interno, senza particolari investimenti, neppure in rigidi sistemi ERP (“forse il peggiore dei monumenti, anche se “invisibile””, sostiene Giorgio). La recente acquisizione di nuovi prestigiosi clienti nel settore automotive è il sintomo della credibilità e della reputazione che Spesso Gaskets ha conseguito tramite l’adozione dei principi e delle tecniche del lean thinking.

Nell’aftermarket Spesso Gaskets si focalizzò invece su livello di servizio al cliente puntando in particolare sulla modalità VMI (Vendor Managed Inventory), cioè assemblando e spedendo giornalmente i kit di guarnizioni (in precedenza spediti mensilmente!) in funzione della giacenza di magazzino che i clienti comunicano, per mantenere costantemente i livelli di scorta del cliente nel range desiderato. Questo non sarebbe stato possibile senza aver applicato le logiche just in time internamente e aver poi reso coerenti i livelli di scorta a magazzino di Spesso Gaskets, la riduzione della dimensione dei lotti di assemblaggio attraverso la riduzione dei tempi di set-up produttivi  e il sistema kanban realizzato con i fornitori. Il livello di servizio di Spesso Gaskets ai propri clienti dell’aftermarket è da anni stabilmente attestato vicino al 100%. E questi risultati sono valsi a Giorgio, Gabriele e alla loro squadra l’award come miglior fornitore di ricambi originali di Iveco.

Certo, la crisi iniziata nell’autunno del 2008 non è stata indolore per Spesso Gaskets. Essa interruppe il trend di miglioramento dei risultati economico-finanziari, che tornarono bruscamente al livello precedente al 2005. Tuttavia la forza di Giorgio fu quella di non retrocedere, di non fare compromessi e di non mettere in discussione la strada intrapresa con il lean thiking.  Anzi, negli anni immediatamente successivi allo scoppio della crisi Spesso Gaskets intensificò gli investimenti formativi, al fine di coinvolgere un numero sempre crescente di persone in azienda. L’idea che gli investimenti nelle competenze legate al lean thinking siano da considerare anticiclici è confermata dal fatto che Spesso Gaskets ha continuato, anche negli anni più recenti, il rafforzamento del proprio Lean Promotion Office. Ciò ha permesso di ampliare l’ambito di azione del processo di lean transformation estendendolo ai processi di sviluppo prodotto, dell’amministrazione e degli acquisti. A detta di Giorgio “attraverso queste iniziative si è consolidata in molti la consapevolezza che nei processi meno visibili gli sprechi sono ancora maggiori che nei processi manifatturieri, e che, per “stanarli” ed eliminarli l’applicazione dei principi e delle tecniche del lean thinking è fondamentale.”

Questi furono gli anni in cui anche i figli di Giorgio iniziarono ad essere contaminati dal “virus” del lean thinking. “Mia figlia Anna, neo-laureata in psicologia del lavoro, si avvicinò allora alle tecniche, prima, e ai metodi comportamentali-manageriali, poi, del lean thinking” –ricorda Giorgio- “e ora opera in azienda part-time come lean agent, con grande entusiasmo nell’andare sul gemba e nel collaborare con tutte le persone impegnate nei processi, dimostrando che si può contribuire significativamente al miglioramento attraverso il semplice metodo scientifico del PDCA, anche in assenza di competenze tecniche specifiche sui processi. Poter condividere con lei sia la passione che la battaglia quotidiana è stata un’iniezione di energia determinante per me e per l’azienda. Oggi anche mio figlio Francesco, neo-laureato da una Business School di Boston, lavora come ricercatore e formatore al Lean Enterprise Institute di Cambridge, Massachusetts, un’esperienza veramente eccezionale perché opera spalla a spalla con i migliori cervelli a livello mondiale, sempre comunque disponibili al mentoring con i  giovani.” Insomma, un processo di contaminazione che ha ormai coinvolto la famiglia intera e che dovrebbe poter garantire il processo di successione imprenditoriale.

Giorgio ha ulteriormente maturato la consapevolezza che i risultati aziendali richiedono il sistematico sviluppo delle persone e il loro “allenamento” quotidiano e rigoroso al miglioramento dopo aver conosciuto Mike Rother e aver letto il suo libro Toyota Kata. Conosciuto Mike a un convegno negli Stati Uniti e letto il suo libro un paio di volte in 15 giorni, Giorgio seguì un suo corso, per poi iniziare, senza troppi indugi, a utilizzare il metodo del Toyota Kata in azienda. “Chiaramente non eravamo per niente esperti – afferma oggi- ma sentivo di dover iniziare, e ho fatto bene. Dopo un paio di mesi abbiamo organizzato il primo corso aziendale con Beth Carrington, docente all’Università del Michigan e al Lean Enterprise Institute, e stretta collaboratrice di Rother, che ora torna in Italia a lavorare con noi ogni 6 mesi circa. Mia figlia Anna nell’ultimo anno si è formata con continuità negli USA (University of Michigan e Lean Enterprise Institute, dove è già anche stata co-docente) e in Italia durante le visite di Beth, raggiungendo l’ambita “qualifica” di Toyota Kata Coach, disciplina che ha praticato giorno dopo giorno in Spesso Gaskets. Si è talmente innamorata del TK che ha tradotto e curato l’edizione italiana del libro di Mike Rother!”

L’applicazione del metodo suggerito in Toyota Kata ha rappresentato in Spesso Gaskets una vera rivoluzione metodologica e relazionale nel miglioramento dei processi. Esso è stato accolto molto bene internamente (circa una dozzina di persone l’hanno finora utilizzato). Il kata del miglioramento e quello del coaching li hanno messi a loro agio, e quasi tutti sono riusciti a liberare una creatività di cui non credevano essere dotati. Giorgio è convinto che il Toyota Kata, per la sua semplicità e assoluta trasversalità a tutti i processi, possa essere un modo vincente di introdurre i principi e le tecniche del lean thinking nella gestione delle piccole imprese. La sua ipotesi è che la catena dei coaching “a cascata” lungo la struttura organizzativa delle piccole e medie imprese, per forza di cose tendenzialmente piatta, consenta il deployment “naturale” degli obiettivi aziendali senza ricorrere a strumenti più evoluti, ma più complessi e onerosi, di Policy Deployment. Il lean journey di Giorgio e di Spesso dura ormai da dieci anni eppure per lui sembra appena iniziato. “Abbiamo realizzato relativamente poco –mi ha detto recentemente al telefono- ma è confortante pensare che il potenziale inespresso è sempre enorme. Noi tutti in azienda siamo più forti grazie al lean thinking, e oggi non possiamo neanche immaginare una strada alternativa.”

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