formazione di base

logo caronDai primi anni ’90 quando entrò, insieme alla sorella Andreina, nell’azienda di famiglia, Diego Caron non solo portò le competenze acquisite durante un biennio in ingegneria meccanica e diede nuovo impulso all’innovazione di processo e di prodotto, ma contribuì in maniera decisiva al cambio di rotta che portò l’azienda di Pianezze, nel vicentino, ad investire nel mercato degli Original Equipment Manufacturer (OEM). Fu la prima e decisiva svolta del percorso di crescita di Caron A&D, azienda che fornisce una gamma completa di componenti oleodinamici utilizzati nella movimentazione di mezzi meccanici da lavoro: tubi sagomati, raccordi e tubi flessibili. Da allora Caron A&D ha raggiunto importanti obiettivi di crescita aumentando il proprio giro d’affari da 300.000 euro nel ‘94 a  quasi 7 milioni di Euro nel 2011.

Nel 2005 avvenne la seconda svolta quando Diego, durante la visita ad alcune aziende manifatturiere, entrò per la prima volta in contatto con la filosofia lean: “fu un ‘colpo di fulmine’” –racconta – “mi costrinse a riflettere sul modello organizzativo della mia azienda, sul suo futuro e sulle mie convinzioni imprenditoriali”. Lo colpirono, tra le altre, due aziende: Pietro Fiorentini (quella di Mario Nardi) e Lowara ITT (dove ispiratore per me fu Piermarcello Busetti). “Fu la conversione sulla via di Damasco” mi ha detto recentemente a un convegno confindustriale in cui eravamo relatori. Decise così di iniziare il processo di trasformazione di Caron A&D vedendo nei principi lean la via per il miglioramento del servizio alla propria clientela. Una clientela industriale sempre più esigente che “richiedeva cambi di prodotto sempre più frequenti”. Da allora ogni decisione aziendale fu presa con in testa un solo obiettivo: la soddisfazione del cliente. Non a caso, il principio guida di Caron A&D, corrisponde al il primo principio del Lean Thinking che richiede che l’identificazione del valore avvenga secondo la prospettiva del cliente. 

Le origini dell’azienda oggi guidata da Diego risalgono al 1959 quando Giovanni Caron fondò la "Officina Meccanica costruzioni, riparazioni di macchine e attrezzature agricole", che nel 1963 fu trasformata in "Officine Brevetti Caron di Caron Giovanni". Reperire gli impianti oleodinamici, componenti essenziali delle macchine agricole, era a quel tempo  molto  difficile,  vista  la  pluralità  di  fornitori  ai  quali  era  necessario  rivolgersi  e  i conseguenti  rischi  di  incompatibilità  tra  i  vari  componenti.  Da  qui  l’idea  di  cedere  ai  fratelli l’azienda e di acquisire, nel 1988, la FBM snc di Fontanelle di Conco (VI), specializzata nella produzione  di  tubi  d’acciaio sagomati  e  raccordi  grazie  ai  quali  sarebbe  stato  possibile,  col  tempo, assemblare un kit completo per realizzare gli impianti oleodinamici. Nel  corso  degli  anni   90,  alla  produzione  di  tubi  flessibili  e  raccordi,  si  affiancò  quella  di  tubi sagomati, giungendo cosi alla realizzazione di un kit completo. Nel  1992  l azienda  si  trasferisce  a  Molvena  (VI)  e  muta  la  propria  denominazione  in  Caron A&D. 

Le prime timide “remate”, così le definisce Diego con una metafora mutuata dalla voga, verso l’implementazione delle tecniche di produzione rese celebri da Toyota avvennero nel 2006. “Remate” diventate sempre più convinte con il tempo fino a giungere nel 2008 alla nascita del “Caron Production System” (CPM) e, nel 2011, del “Caron Management System” (CMS). 

Ma andiamo per ordine. Dopo la “folgorazione sulla via di Damasco” e la partecipazione ai programmi formativi della fondazione CUOA di Altavilla Vicentina, Diego e i suoi collaboratori pensano, nel 2007, di costruire un nuovo capannone lean compliant. “Stavo per costruire nel 2007  un nuovo capannone ma Super Mario (Nardi) mi disse:” se fai il capannone sei un c…..; prima applichi i fondamentali della lean e vedi quante risorse e spazi riesci a liberare; solo una volta fatto questo decidi se investire o no“. E’ stata la mia fortuna e penso di aver salvato l’azienda, perché la crisi dell’autunno del 2008 mi provocò un crollo del fatturato del 55%. Da allora, il capannone nuovo non l’ho fatto, ho sfruttato appieno gli spazi esistenti quasi raddoppiando il parco macchine utensili, e l’azienda ha superato la crisi ed è tornata a crescere e soprattutto ha migliorato le performance verso i clienti.”

Così, Diego decise di procedere per gradi e,con il supporto prima di Marco Alessi in officina e poi di JMAC negli uffici,cominciò a sperimentare le tecniche lean in una parte dello stabilimento produttivo: “la minifabbrica”. Ricorda Diego: “ridisegnammo la minifabbrica deltubo flessibile e lì misi a lavorare due persone provenienti da una mobilità esterna, con poca esperienza nel nostro settore, eppure, dopo pochi giorni, avevano una produzione oraria doppia degli altri, assai più esperti, che lavoravano sulla linea tradizionale”. Per evitare costi inutili dovuti a soste, spostamenti non necessari e scorte (il muda), l’organizzazione della fabbrica fu riprogettata in modo che il flusso della produzione fosse ininterrotto e scorresse (e in Caron A&D, dove si produco tubi oleodinamici, di flussi se ne intendono). La riorganizzazione degli spazi aziendali avvenne secondo la logica dell’one piece flow (seguendo il principio che sarà approfondito nel capitolo successivo del flow wherever you can and level pull elsewhere). Questa fu la prima tappa del lean journey di Caron A&D. E così, letteralmente smontati e messe le ruote a macchinari e attrezzature, si iniziò a ridisegnare il layout degli impianti produttivi. La ricerca degli sprechi e la loro eliminazione attraverso strumenti come la spaghetti chart produssero risultati tangibili e subito evidenti. Ad esempio, si scoprì che il direttore della produzione era di fatto abituato a svolgere  “lunghe camminate giornaliere di 8,7 chilometri” tra macchinari e attrezzature, e ciò al sono fine di monitorare la produzione. Con il nuovo layout, invece, ora poteva controllarne il flusso produttivo quasi senza muoversi dalla sua postazione, con un risparmio netto di due ore al giorno. 

Ma, come è noto, ogni processo di lean transformation è un processo di cambiamento e ogni processo di cambiamento genera resistenze e incontra ostacoli. Fu così anche nel caso dell’azienda del bassanese. Gli sforzi effettuati nel reparto produttivo venivano minati dalle ostruzioni provenienti in particolar modo dall’amministrazione che, alla luce di un fatturato in crescita e delle buone performance degli anni precedenti, non vedeva la necessità di cambiare le abitudini consolidate. Dopo alcuni tentativi di convincimento dei più scettici, Diego si rese conto che, dopo aver condotto l’applicazione dei principi e delle tecniche del lean thinking in produzione, ora doveva mettersi in discussione e impegnarsi in prima persona per conseguire il cambiamento culturale in tutta la sua azienda. Approfondita ancora la conoscenza del Toyota Production System attraverso un master in Lean management, si ricordò del consiglio di un suo mentore che, illustrandogli il suo processo di trasformazione, gli disse: “le vacche sacre vanno eliminate!”. Diego fece proprio così e, nella convinzione che prima di tutto ci vogliono le persone giuste al posto giusto (Collins, 2001), rimosse dai loro incarichi le persone che impedivano il decollo della trasformazione. Agì da promotore e trascinatore di questo cambiamento coinvolgendo nei suoi sforzi tutti i lavorati di Caron A&D. Energico, ruspante, mai soddisfatto e con in testa un solo obiettivo, perseguire l’eccellenza produttiva per innalzare la soddisfazione dei clienti, Diego ha quindi compiuto in prima persona la scelta della trasformazione lean. Una scelta che lui sottolinea essere “top-down”, ben conscio però che il cambiamento sarebbe dovuto avvenire “bottom-up” e per questo fece e fa ancora di tutto per convincere le persone della bontà del percorso intrapreso. D’altra parte sa bene che per funzionare correttamente un sistema lean necessita, più di altri, della collaborazione delle persone. “La lean constringe tutti, anche l’imprenditore, a mettersi fortemente in discussione. E la conduzione dell’impresa” – sottolinea Diego – “diventa un gioco di squadra”

Dopo gli interventi agli impianti produttivi, la seconda tappa della trasformazione di Caron A&D riguardò l’applicazione dei principi lean alla supply chain. Il cambiamento ha riguardato i rapporti fornitore-cliente, rivisti in un’ottica di partnership. Sono nate così le collaborazioni con i fornitori e con i principali clienti, ad oggi già una ventina (tra i quali potremmo citare: Laverda, Carraro, Manitowoc, Faresin, Hinowa ecc.). Attraverso riunioni interaziendali che hanno riguardato i “team leader appartenenti ad acquisti, spedizioni, commerciale e produzione” è stato messo a punto ed implementato il Kanban cliente-fornitore. Ora, infatti, Caron A&D ha raggiunto un ottimo livello di integrazione delle supply chain, in particolare con i propri clienti, a cui fornisce kit pre-assemblati attraverso carrelli speciali che giungono nell’impianto produttivo del cliente in maniera sincronizzata con l’avanzamento della linea di produzione. Questa integrazione si è spinta oltre negli ultimi anni lavorando su tre iniziative. Il Kanban tradizionale è stato integrato con il “web Kanban”, dando la possibilità ai clienti più importanti di ordinare direttamente via web accedendo, attraverso il sito internet di Caron A&D e con specifiche credenziali, direttamente alla loro Kanban board (integrata su SAP). La seconda iniziativa, alla quale Diego tiene fortemente, è l’offerta al cliente di un servizio “sartoriale”. I clienti possono, infatti, ordinare, oltre a componenti standard, componenti speciali “su misura”, nella cui progettazione è direttamente coinvolta l’azienda vicentina. Infine ai clienti più importanti, che raggiungono una massa critica di ordini, Caron A&D offre, in un’ottica di sempre maggiore integrazione e sinergia, la possibilità di trasferire presso le loro sedi celle di produzione e di assemblaggio dei pezzi. La prima minifabbrica, quella del flessibile, è stata progettata per essere “esportata” a casa del cliente, cosa che oggi si sta realizzando.

Nel 2011 è stata lanciata la nuova sfida: quella di estendere l’applicazione dei principi lean dalla produzione e dalla logistica all’intera azienda, coinvolgendo le persone ad ogni livello. L’obiettivo è quello di raggiungere l’eccellenza organizzativa ed ottenere miglioramenti in termini di efficienza dell’ordine del 30-40%. Un ruolo fondamentale in questa riorganizzazione è giocato dal nuovo organigramma a “spirale”, un modo per rendere chiare le priorità aziendali. Al centro dell’organigramma, neanche a dirlo, c’è il cliente con tutte i processi aziendali disposti a cerchio intorno a lui.

I risultati sono arrivati con il tempo. In termini di efficienza produttiva, si sono raggiunti miglioramenti dell’ordine del 30-50%. I risultati sono ancora più impressionanti se si guardano specifici indici: la rotazione delle scorte è raddoppiata passando da 6 a 12, ed in alcuni casi è addirittura quadruplicata (24). L’obiettivo, fissato da Jim Womack in persona durante una visita qualche anno fa, è però di 40, obiettivo nel frattempo raggiunto con alcuni clienti importanti come Laverda, con i quali Caron lavora in kanban praticamente senza magazzino. La cosa che entusiasma maggiormente Diego, invece, è sapere che la soddisfazione e la fidelizzazione dei propri clienti è cresciuta di pari passo con il miglioramento dei processi aziendali. E Diego, come peraltro Ezio Bruno di Frandent, non ha certamente lesinato gli sforzi nell’utilizzare il CPS e il CMS come formidabili armi di marketing,

La fiducia, la convinzione nei principi del lean thinking, applicati in prima persona nella sua azienda, e la sua capacità di entusiasmare altri imprenditori nell’intraprendere una trasformazione lean hanno fatto di Diego uno dei più importanti promotori italiani di questo stile di management. Forte anche del suo ruolo di rappresentanza confindustriale, Diego è diventato quello che potremmo tranquillamente definire “un’evangelista” del lean mangement. Non stupitevi, quindi, se lo troverete a raccontare la sua esperienza in uno dei prossimi convegni sulle tematiche lean. Ascoltarlo potrebbe convincere anche voi ad iniziare il vostro lean journey.

 

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