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Come Pietro Fiorentini diventò la Toyota d’italia
Mario Nardi è il prototipo di come dovrebbe essere (e vorremmo fosse) l’imprenditore italiano. Di terza generazione, giovane, internazionale, competente, coraggioso e soprattutto strenuamente dedicato a far prosperare la propria impresa, Pietro Fiorentini SpA.
Mario è così anche perché ha fatto del lean thinking non solo il modello produttivo della propria impresa, ma anche il sistema di management, la cultura aziendale e, perché no, una filosofia di vita.
Milanese di origine e con Milano ancora al centro delle proprie attività, Mario avviò la trasformazione dell’impresa di famiglia, nel 2000.  All’epoca l’impresa era una delle tante medie imprese meccaniche della provincia di Vicenza. Fondata dal nonno nel 1938  durante il fascismo anche grazie a un curiosissimo brevetto relativo ad una valvola di regolazione per l’alimentazione a GPL delle automobili (durante il regime autarchico legato alle sanzioni spesso le vetture portavano un serbatoio di gas sul tetto ed era necessario regolare la trasmissione ed erogazione del gas dal serbatoio al motore), l’impresa aveva avuto un discreto successo ed alterne vicissitudini, godendo dell’”onda lunga” dello sviluppo del mitico Nordest ma giungendo alla fine degli anni novanta con problemi di redditività e di crescita.
 Al passaggio generazionale, Mario e i fratelli Cristiano e Paolo presero in mano le redini dell’azienda e ne cambiarono il corso facendo del lean thinking, adeguatamente adottato e interpretato, il principio ispiratore. Il processo di lean transformation di Pietro Fiorentini è stato per certi versi da manuale, tant’è che oggi Pietro Fiorentini è una delle aziende più visitate in Italia, meta di “viaggi della speranza” per imprenditori e manager in cerca di modelli da imitare, una sorta di “luogo di culto” per chi, colpito dalla crisi o dall’incapacità di cambiare, va a vedere chi ce l’ha fatta ad applicare il lean thinking generando risultati sostenibili nel tempo.
Oggi Pietro Fiorentini è un azienda leader a livello mondiale che sviluppa tecnologia, prodotti e servizi per la distribuzione del gas naturale.
Ho avuto la fortuna di frequentare Mario con assiduità negli ultimi sei anni e di visitare Pietro Fiorentini più volte, intrattenendomi con i collaboratori di Mario. Dall’osservazione diretta del modello produttivo e del sistema di management, oltre che dalle conversazioni avute a più riprese a vario titolo nel gemba (dove si svolgono le attività), emergono tre ingredienti fondamentali che hanno consentito di applicare con successo il lean thinking.
Il primo è stato il totale supporto da parte dell’imprenditore, che in questo caso è stato il vero artefice e “motore” dell’applicazione del lean thinking. Tale supporto non si è limitato al fatto che l’imprenditore ha appoggiato (e quindi non ostacolato) e “sponsorizzato” il progetto, come spesso fraintende la retorica del cambiamento organizzativo, ma si è pienamente immerso e coinvolto in esso, diventandone iniziatore e incessante stimolatore. Mario Nardi ha condotto in prima persona la trasformazione di Pietro Fiorentini, dando l’esempio, partecipando a tutte le tappe e a tutte le attività della trasformazione, dalla riformulazione dei layout, alla creazione delle celle di produzione, dalle kaizen weeks ai cantieri 3P. Ma ciò è stato possibile solo perché Mario stesso è un profondo conoscitore dei principi e delle tecniche del lean thinking e tale conoscenza deriva da un’esperienza diretta, maturata in prima persona attraverso anni di studio (impressionante la sua biblioteca sul lean thinking), di frequentazioni e relazioni con esponenti del mondo accademico e consulenziale nazionale ed internazionale (da Jim Womack, a Chihiro Nakao, a George Koenigsaecker, solo per citare tre sensei di statura mondiale), di confronti e conversazioni alimentate da gemba walks in giro per il mondo (non solo negli stabilimenti Toyota). Per questo motivo Mario è stato il leader e il sensei (maestro) nella trasformazione di Pietro Fiorentini. E ciò è stato possibile solo nella misura in cui egli stesso, con umiltà e impegno, si è messo in discussione, ha investito in se stesso, ha deciso di apprendere la teoria e la pratica del lean thinking mettendosi nei panni del deshi (allievo).
Proprio il massiccio e costante investimento nella conoscenza dei principi e delle tecniche del lean thinking è stato il secondo segreto del successo della lean transformation di Pietro Fiorentini. Ciò si è tradotto innanzitutto in un massiccio investimento in formazione del personale produttivo e di giovani, soprattutto ingegneri, selezionati con grande rigore dalle migliori università italiane (Ingegneria di Padova, Politecnico di Milano, Bocconi), Corsi di formazione esterna (spesso presso il Lean Enterprise Center della Fondazione CUOA, situato vicino alla sede di Pietro Fiorentini in provincia di Vicenza) alternati a continua attività di formazione interna e di sperimentazione sul campo, in fabbrica, in ufficio tecnico e più in generale negli uffici: questo il cocktail che ha consentito la diffusione sistematica della conoscenza del lean thinking a tutti i livelli aziendali. Dieci anni di investimenti formativi di questo tipo si sono tradotti nella costituzione di un team di manager, ingegneri e operai competenti e motivati, forse senza uguale in Italia, la cui energia e il cui entusiasmo nell’applicare il lean thinking sono evidenti e palpabili anche solo durante un giro degli stabilimenti.
Il massiccio e costante investimento nella conoscenza dei principi e delle tecniche del lean thinking si è poi tradotto nella ricerca e nell’acquisizione delle migliori competenze internazionali in materia. Non quindi una semplice “infarinata” di lean thinking in qualche linea produttiva con il supporto di qualche consulente locale inventatosi esperto in materia, magari finanziato dai fondi disponibili presso le associazioni imprenditoriali, ma la ricerca della conoscenza applicata “vera”. In primo luogo, Pietro Fiorentini ha progressivamente costituito un’unità interna di specialisti Il kaizen promotion office, e per far ciò non ha lesinato risorse, non solo in termini quantitativi, ma anche e soprattutto in termini qualitativi, assumendo addirittura, ad un certo punto, come capo del kaizen promotion office, una persona proveniente da Boeing, protagonista, negli anni novanta, di un grandioso processo di lean transformation. Non è difficile immaginare la portata innovativa, organizzativa e culturale oltre che tecnica, di tale operazione. Trapiantare Seattle a Vicenza, e sentire affiancati l’inglese al dialetto vicentino sono solo un esempio del cambiamento e dell’innovazione che un’applicazione vera del lean thinking possono portare nelle nostre imprese.
Alla costituzione di un forte kaizen promotion office interno si è affiancato un utilizzo articolato e oculato della consulenza. Con riguardo a questo aspetto, ciò che colpisce dell’esperienza di Pietro Fiorentini sono due elementi: il primo è rappresentato dall’utilizzo di molti consulenti, ciascuno per la propria area di specializzazione e in funzione delle specifiche esigenze aziendali; il secondo è il ricorso solo all’eccellenza nazionale e internazionale, cioè alla consulenza, grande o piccola, che avesse provati contenuti e capacità di contribuire ai risultati. Così, nelle fabbriche di Pietro Fiorentini, che, ricordiamolo, è una media impresa operante in un settore maturo, si “corre il rischio” di incontrare il meglio delle competenze applicative lean a livello internazionale, e di imbattersi in Chihiro Nakao, allievo di Taiichi Ohno e fondatore di Shingjiutsu, in John Black, che realizzò la lean transformation in Boeing (quella che portò alla famosa moving assemply line del B737) con Carolyn Corvi, in Mike Rona, ex Presidente del Virgina Mason Medical Center, in Tom Jackson, forse il massimo esperto mondiale di Hoshin Kanri e così via. Con questo approccio, Pietro Fiorentini ha evitato quelle situazioni, così tipiche delle applicazioni del lean thinking, in cui l’imprenditore e l’impresa si affidano completamente alle società di consulenza per l’avvio e la realizzazione del lean thinking, con il duplice risultato negativo di diventare dipendenti dall’esterno per il processo di miglioramento continuo e di realizzare solo miglioramenti puntuali, episodici e di breve periodo. Pietro Fiorentini è invece diventato un luogo di sperimentazione, in cui le conoscenze, gli approcci e le metodologie delle migliori società di consulenza si sono confrontate e ibridate con le conoscenze interne e con l’entusiasmo e l’energia dei “giovani leoni” di Pietro Fiorentini, generando un modello produttivo e di management unico e specifico.
Il terzo segreto del successo della lean transformation condotta da Mario Nardi è stato il fatto di non pensare al lean thinking come un semplice strumento finalizzato alla riduzione dei costi, bensì di concepirlo come un modello di management per la generazione sostenibile di valore. Il primo esempio di questa concezione del lean thinking è rappresentato dall’utilizzo massiccio del metodo scientifico nella pianificazione strategica. Pietro Fiorentini opera attraverso un processo articolato di Hoshin Kanri (strategy deployment) che, articolandosi in un portafoglio di progetti di miglioramento (A3), coinvolge tutta la struttura organizzativa aziendale. Questo modello di pianificazione e controllo aziendale, maturato nel corso degli anni, sostituisce de facto il processo di budgeting, evitandone i difetti e liberando energie e risorse organizzative per il miglioramento e la crescita. Un secondo esempio è costituito dalla forte e sempre presente connessione tra gli aspetti produttivi dell’applicazione del lean thinking e gli aspetti di mercato ed economico-finanziari. Anche in questo caso l’interpretazione che Mario Nardi ha dato del lean thinking è profondamente diversa da quella tipica. In genere la questione è posta in termini di “efficientamento”, cioè di riduzione dei costi (magazzini, personale, spazi). Il lean thinking è in genere concepito come un rimedio veloce (a volte una “medicina amara”) per risolvere i problemi aziendali. Ma il lean thinking  usato ai fini di “efficientamento” si traduce in temporanee e limite riduzione dei costi, che ottengono solo il risultato si spostare i problemi nel tempo. L’approccio di Pietro Fiorentini  è stato invece quello di collegare il miglioramento continuo di prodotti e processi da un lato al mercato, al business, chiedendosi, attraverso il processo di Hoshin Kanri, se le linee di business fossero quelle giuste e se il modello di business fosse adeguato, e dall’altro valutando sistematicamente gli effetti delle decisioni sulla dinamica finanziaria aziendale, al fine di migliorare la posizione finanziaria netta e liberare le risorse necessarie agli investimenti e alla crescita.
Infine, il quarto segreto del successo di Super Mario Lean sta nel modo in cui si esplica la sua leadership che si può sinteticamente riassumere in una raffinata miscela di umiltà, rigore e determinazione che tanto somiglia a quella level 5 leadership che Collins (2001) ha così ben evidenziato come caratterizzante le imprese del “Good to great”. Una leadership caratterizzata dal “trionfo dell’umiltà e della assoluta determinazione”, ovvero da trasparenza di finalità e obiettivi, da intransigenza rispetto alle regole e agli impegni, da coinvolgimento operativo e diretto nella vita aziendale, da apertura e da ascolto. Ma soprattutto dall’affidarsi al potere dei fatti, dell’evidenza empirica come base delle decisioni, e all’intelligenza umana come arma per risolverli.

 

Tratto dal Libro "L'arte di migliorare" di Arnaldo Camuffo (prossima pubblicazione marsilio Editori)

 

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