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Dopo The Gold Mine (2005) e The Lean Manager (2011), Michael e Freddy Ballé hanno pubblicato, sempre per i tipi del Lean Enterprise Institute un’altra, bellissima business novel, che l’Istituto Lean Management, unico affiliato al Lean Global Network in Italia, ha il piacere di offrire al pubblico dei lean thinkers italiani: Lead with Respect.
Il titolo è già programmatico e riassume la morale della avvincente storia in esso raccontata: chi ha responsabilità di conduzione di aziende o unità organizzative complesse non è condannato a gestire risorse e collaboratori tramite comando e controllo, forzando l’ottenimento dei risultati ponendo obiettivi superambiziosi, microgestendo le persone, contando sulla propria esperienza e capacità per risolvere i problemi e affidandosi al proprio intuito e carisma.
Esiste invece una leadership diversa, quella messa a punto in modo pionieristico in Toyota ma poi diffusa e sviluppata nelle aziende piccole e grandi che in tutto il mondo  hanno applicato il Lean Thinking, che si basa sui cardini fondamentali del rispetto per le persone  e del miglioramento continuo.
Lo stile di leadership proposto dai Ballè si basa su un modello caratterizzato da due prassi manageriali che conducono a performance positive e sostenibili nel tempo: la prima è “vai a vedere in prima persona”; la seconda è “risultati e relazioni”.
Sono queste due prassi, secondo i Ballé a generare le performance aziendali.
Ciò che Lead with Respect propone è una visione del Lean Thinking come una filosofia di management che ha come elemento fondamentale la presenza di leader con chiarezza di visione e disposti a “sposare” completamente tale filosofia. Solo in tal modo i processi di lean transformation si realizzano compiutamente e generano miglioramenti delle performance economico-finanziarie.
Il fatto che spesso l’importanza dei comportamenti manageriali sia sottovalutata o misconosciuta è uno dei motivi per cui spesso le lean transformations non raggiungono i risultati attesi ed è coerente con l'osservazione diffusa della difficoltà a imitare il Toyota Production System. Infatti, rispetto alle lean practices o ai lean tools, i comportamenti manageriali lean sono elementi più difficili da identificare, apprendere e diffondere nelle organizzazioni. Tale difficoltà a osservarli e studiarli contribuisce anche a spiegare perché gli aspetti di lean leadership sono comparativamente meno studiati ed esplorati tanto dalla letteratura scientifica quanto da quella divulgativa e perché molte delle pubblicazioni (anche e soprattutto quelle divulgative italiane) tendono ad essere descrittive, aneddotiche e per lo più concentrate sulle tecniche. L'implicazione di ciò è che le tecniche del Lean Thinking, negli studi così come nella pratica,  spesso diventano fini a se stesse, e si perde di vista il fine ultimo del Lean Thinking, che è il continuo miglioramento delle performance aziendali e l’apprendimento del sistema organizzativo. Al contrario, le tecniche del Lean Thinking sono utili solo se inserite in un contesto organizzativo in cui i manager le applicano e le insegnano costantemente, comportandosi in modo coerente. L'importanza dei comportamenti manageriali nei sistemi di lean production è anche postulata dalla intrinseca natura socio-tecnica di questi ultimi.
All'inizio del lean journey i comportamenti manageriali rappresentano gli attivatori chiave del processo di adozione dei principi e delle tecniche del Lean Thinking – soprattutto per evitare i timori, la resistenza e la demotivazione dei collaboratori – ma la loro importanza è notevole anche quando il lean journey è in fase avanzata, perché è a quello stadio che comportamenti manageriali appropriati potrebbero diventare una fonte di rinforzo di cultura e diventare, quindi, complementari con una sempre migliore e più completa applicazione dei principi e delle tecniche del Lean Thinking, impedendo la regressione alle abitudini comportamentali tradizionali.

 

 

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Arnaldo Camuffo
Milano, Giugno 2016

 

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