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INTERVISTA - Abbiamo raggiunto Jim Morgan, consulente senior del LEI, dopo che aveva tenuto il suo discorso all'assemblea plenaria in occasione del Lean Summit, e siamo riusciti a porgli alcune domande circa lo sviluppo del prodotto e il lean management.
Intervistato: Jim Morgan, consulente senior, Lean Enterprise Institute

 

Roberto Priolo: Nel suo discorso, qui a San Paolo, lei ha detto che lo sviluppo del prodotto creerà il futuro. Mi può dire cosa intende con questa affermazione?
Jim Morgan: Ogni volta che si sviluppa un nuovo prodotto si ha la possibilità di cambiare la traiettoria della propria organizzazione, di crearne un nuovo futuro in un senso molto reale. Ci sono numerosi esempi di aziende che, attraverso lo sviluppo di prodotti, hanno cambiato non solo la loro organizzazione e le loro industrie, ma anche il mondo.
A livello aziendale, lo sviluppo del prodotto è una delle poche attività che influenza il fatturato, gli utili e le prestazioni complessive dell'organizzazione, in meglio o in peggio. I nuovi prodotti possono accrescere in modo significativo il fatturato e aiutare a far crescere gli affari. In aggiunta ai prodotti che già si forniscono, il processo di sviluppo dei nuovi prodotti determina dal 60% al 70% dei costi operativi e delle potenzialità qualitative. Richiede inoltre un livello di collaborazione organizzativa che può diventare un vantaggio competitivo di per sé.
Lo sviluppo lean di prodotti e processi rappresenta un sistema importante e sostenibile per sviluppare sia prodotti innovativi sia nuovi e validi flussi di valore. Dovrebbe inoltre essere parte centrale del processo di definizione delle politiche annuali di ogni azienda. Si tratta di un punto di svolta nel vero senso del termine.


RP: Questo ci porta ad un altro punto del suo discorso. Lei ha detto che lo sviluppo del prodotto “non è una cosa da ingegneri, è una cosa da impresa.” Che cosa vuol dire?
JM: Lo sviluppo di un prodotto importante è il massimo gioco di squadra: richiede sforzo collaborativo di tutti i settori della società (produzione, ingegneria, marketing, finanza, risorse umane, ecc.) al fine di creare un sistema con un'alta capacità di sviluppo.
Troppe organizzazioni pensano ancora allo sviluppo del prodotto come a qualcosa che l'ufficio tecnico fa per loro, invece di considerarlo come l'incredibile opportunità che in realtà è. Una delle caratteristiche principali che differenzia lo sviluppo in termini lean di prodotti e processi (Lean Product and Proces Development - LPPD) dai metodi più tradizionali (e da alcuni metodi più recenti che potrebbero essere classificati come lean) è l'attenzione per la creazione di nuovi flussi di valore, vale a dire tutte le attività necessarie per consegnare il prodotto al cliente. Questa attività richiede la piena partecipazione di tutta l'organizzazione. La parola chiave è capire il modo migliore per integrare questi sforzi ed è lì che l'LPPD è veramente efficace.

 

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RP: Cosa è necessario per trasformare il sistema di sviluppo prodotto di un'organizzazione?
JM: Per cominciare, un po' di pazienza e di visione in prospettiva: non possiamo fare una diagnosi, e men che meno fare una prescrizione, finché non abbiamo fatto la visita. È importante comprendere veramente lo stato attuale.
Un numero sorprendentemente elevato di organizzazioni non capisce davvero quale sia la propria capacità di sviluppo del prodotto. Di conseguenza, hanno la tendenza a cercare di utilizzare qualsiasi programma di moda che incontrano. Tuttavia, non è questo ciò che il lean intende, in qualunque ambiente venga applicato: prima di tutto, dobbiamo chiederci quale sia il reale problema che stiamo cercando di risolvere.
Un modo per cominciare a capire, naturalmente, è la mappatura del flusso del valore, il value stream mapping. Normalmente dispiegare il processo porta ad una serie di sorprese e di momenti esilaranti per gli ingegneri. Per la prima volta, si rendono conto che sono parte di un sistema più ampio (gli sviluppatori spesso tendono a pensare al loro lavoro come molto compartimentato), che è pieno di interdipendenze tra funzioni. Questo fa sì che le persone si parlino: guardano i dati, studiano le modalità di guasto, conducono persino uno studio di capacità del processo. Queste attività portano spesso a delle piacevoli sorprese.
L'altra cosa di cui solitamente gli ingegneri prendono coscienza è quante rilavorazioni ci sono in un luogo di lavoro. Naturalmente, sanno che cosa significhi la delusione e la frustrazione, ma è quando gli mostri quella di tutti gli altri che capiscono. Seguono quindi le discussioni sulla capacità del processo (difficilmente un elemento in cima alla lista delle riflessioni degli sviluppatori, almeno tradizionalmente) e da ciò ne deriva normalmente un dialogo su diversi altri problemi.
Dopo queste fasi iniziali, lo svolgimento si attua come in qualsiasi altro ambiente: si trovano gli utenti pionieri e si tenta di ottenere alcune rapide vittorie per dimostrare l'efficacia dell'approccio.
Il supporto dell'alta direzione è fondamentale durante tutto il processo: senza di essa, applicare i cambiamenti che avranno un impatto sulla prestazione di tutta l'organizzazione - grazie al rapporto stretto e spesso trascurato tra sviluppo del prodotto e le altre funzioni aziendali - sarà estremamente difficile e l'unico risultato sarà la creazione di nicchie di eccellenza.


RP: Ci sono degli esempi di aziende che utilizzano bene il LPPD?
JM: Sì, c'è un numero crescente di aziende che sta facendo ottimi progressi: Goodyear, Pfizer, Herero Builders, Menlo Innovations e, naturalmente, Ford Motor Company hanno tutti fatto delle cose veramente buone. Industrie di software, di prodotti farmaceutici, di costruzioni e automotive, tra le altre, stanno facendo cambiamenti fondamentali nel modo in cui creano nuovi prodotti attraverso le pratiche e i principi dell'LPPD.  
Ma c'è ancora molto lavoro da fare ed è per questo che abbiamo avviato un'importante iniziativa al LEI per aiutare le aziende nello sviluppo del prodotto e del processo.


RP: Può dirci di più su questa iniziativa?
JM: Lavoro con il Lean Enterprise Institute nell'area dello sviluppo lean di prodotti e processi. Stiamo facendo svariate cose: prima di tutto abbiamo realizzato delle collaborazioni per migliorare l'apprendimento con un gruppo selezionato di aziende altamente performanti, sia per aumentare la loro capacità di sviluppo sia per progredire nella nostra conoscenza dell'LPPD. In secondo luogo, stiamo sviluppando il nuovo materiale che useremo per la formazione, i libri, gli articoli e altri mezzi di condivisione della conoscenza. Infine, abbiamo appena lanciato un sito web - www.leanpd.org - che ha lo scopo di riunire sviluppatori lean provenienti da un certo numero di settori e discipline diversi (agile, scrum, design thinking, costruttori, lean UX, LPPD, ecc), molti dei quali hanno radici comuni nel lean e sono stati semplicemente adattati ai rispettivi ambienti. Per me, questa è un'opportunità per imparare gli uni dagli altri e ampliare la portata della conoscenza per creare un set di soluzioni senza soluzione di continuità. I prodotti migliori sono sistemi perfettamente integrati e anche la nostra strategia dovrebbe esserlo.


RP: Alcune organizzazioni sostengono che il lean si applica all'industria manifatturiera ma che non funzionerà in altri settori. Come reagisce a questa affermazione?
JM: A dire il vero, normalmente non reagisco. A volte è semplicemente meglio che le persone capiscano da sole le cose... ma credo davvero che il lean sia in definitiva un sistema centrato sulle persone, guidato dalla capacità quasi illimitata delle persone stesse di creare e innovare. Ecco perché il lean ha avuto un'incredibile successo in una così ampia varietà di ambienti: dalla sanità, alla vendita al dettaglio, al settore manifatturiero e, soprattutto, nello sviluppo del prodotto.
Anche i metodi principali del TPS (le radici del Lean) vengono definiti come contromisure, con l'aspettativa sottintesa che si svilupperà qualcosa di migliore. Questo si applica perfettamente allo sviluppo del prodotto e del processo, in qualsiasi settore. I principi fondamentali della LPPD sono:   

- in primo luogo, comprendi perfettamente come deve essere il prodotto;

- in secondo luogo, crea flusso ed elimina gli sprechi per velocizzare la commercializzazione perché la velocità è difficile da battere, soprattutto se si ha il prodotto giusto;

- in terzo luogo, capisci che l'elemento basilare è imparare;

- infine, prendi coscienza che un grande sistema di sviluppo è basato completamente sulle persone.

Le persone infatti forniscono la creatività per alimentare il sistema e consentono la sostenibilità dei risultati. Ci sono molti strumenti e metodi specifici nell'LPPD e la chiave sta nell'adattare i principi al proprio ambiente. Naturalmente questo non è un esercizio facile. Richiede invece un duro lavoro e che, come dice Jim Womack, si giri l'interruttore del proprio cervello nella posizione “acceso”.


RP: Altri commenti?
JM: Si. Ho imparato di prima mano la potenza del trasformare il sistema di sviluppo per fornire l'eccellenza del prodotto, sia nelle mie ricerche sia quando ero in Ford. Questo ha sicuramente cambiato la traiettoria di Ford, evitandole un piano di salvataggio del governo. Ha creato un futuro migliore, con la creazione del veicolo più venduto del pianeta: la Focus.
Un numero crescente di aziende ha iniziato a fare un lavoro significativo in questo ambito. Stanno sfruttando il lean per raggiungere nuovi livelli di prestazioni nello sviluppo di nuovi prodotti e processi. Questo sta per alzare l'asticella nei rispettivi settori così come fatto dal lean manufacturing. Siamo più che mai impegnati nell'aiutare le imprese con l'LPPD e credo che stiamo solo assistendo all'inizio di questo cambiamento.

 


L'INTERVISTATO

JimMorgan

 

Jim Morgan è Presidente di EMC Network e consulente senior presso il Lean Enterprise Institute.
Come ricercatore a lungo termine ed esperto nel settore, il dottor Morgan è stato Direttore Globale dei reparti Carrozzeria, Sicurezza e Ingegneria di Ford Motor Company durante la riqualificazione aziendale incentrata sul prodotto sotto l'Amministratore Delegato Alan Mulally. Prima di entrare a far parte di Ford, è stato Vice Presidente di TDM, un fornitore automobilistico globale di primo livello per servizi di ingegneria, prototipi, strumenti, componenti e assiemi a basso volume produttivo. Ha svolto il dottorato di ricerca in Ingegneria presso l'Università del Michigan. È co-autore de “The Toyota Product Development System” basato sulle sue ricerche che hanno ricevuto molteplici premi. Egli ha inoltre sviluppato, e insegnato, corsi di laurea sulla produzione snella e sullo sviluppo del prodotto.

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Traduzione: Cristina Terzo

ILM-it

ISTITUTO LEAN MANAGEMENT S.r.l.

PARTITA IVA e CODICE FISCALE: 03838610248

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