formazione di base

 

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CASO DI STUDIO - Negli ultimi due anni, il Consorci Sanitari del Garraf, una struttura sanitaria pubblica con 433 posti letto nei pressi di Barcellona, ha fatto esperienza di una trasformazione snella. Basando le sue riflessioni sul Lean Transformation Framework del LGN, Cristina Fontcuberta Adalid dell' Instituto Lean Management ci dà una panoramica dei principali elementi costitutivi della trasformazione, dell'approccio seguito fin dall'inizio, e dei risultati raggiunti fino ad oggi.

 

Scritto da: Cristina Fortcuberta Adalid, Instituto Lean Management

Il Consorci Sanitari del Garraf (in seguito CSG) ha una lunga tradizione di attenzione alla cura del paziente e di buone pratiche lavorative, e indubbiamente questa cultura pre-esistente ha aiutato l'organizzazione ad abbracciare il pensiero snello con così tanto successo negli ultimi due anni.

Sia nell'anno 2012 che nell'anno 2013, CSG è stato premiato come uno dei primi venti ospedali meglio gestiti in Spagna e nel mese di gennaio gli è stato assegnato il riconoscimento Abedis Donabedian per l'eccellenza della qualità ospedaliera. Entrambi i riconoscimenti sono estremamente apprezzati in Spagna. Come ha fatto l'azienda a raggiungere tali importanti risultati? Per capirlo, possiamo analizzare il percorso di CSG utilizzando il Lean Transformation Framework come quadro di riferimento.

Scorrete la pagina e troverete un A3 che ho disegnato e che vi darà una panoramica della trasformazione. Più in basso ci sono delle brevi spiegazioni su ciascuno degli elementi fondamentali della trasformazione snella così come sono stati attuati in Consorci Sanitari del Garraf.

Ma prima, alcune informazioni di base:

 

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Fatta questa introduzione, entriamo nel merito della trasformazione snella. Ecco il mio A3 sulla trasformazione del CSG, esaminato dal punto di vista della Lean Transformation Framework (ogni sezione è disponibile in basso in un formato più grande).

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- Approccio situazionale

  • Il problema che CSG stava cercando di risolvere: a metà del 2011, l'organizzazione aveva appena finito di ridisegnare la mappa dei propri processi chiave. Da quel momento in poi, si è ritenuto necessario migliorare tali processi quotidianamente coinvolgendo i professionisti nel miglioramento. Dopo aver esaminato diverse metodologie esistenti, si è deciso che il lean management fosse la migliore opzione. Perché? Principalmente, per la sua filosofia di "rispetto per le persone".
  • La sfida: il lean era una metodologia completamente sconosciuta al CSG. Coloro che ne avevano sentito parlare pensavano che fosse applicabile solo alla produzione automobilistica. La resistenza iniziale fu evidente.
  • L'opportunità: agli inizi del 2011, l'amministratore delegato aveva frequentato un seminario pubblico organizzato da ILM e ne era rimasto davvero entusiasta. Era convinto che la lean avrebbe potuto aiutare la sua organizzazione a migliorare l'erogazione delle cure ai pazienti e, allo stesso tempo, avrebbe aumentato il coinvolgimento dei professionisti.
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- Il pensiero fondamentale motore della trasformazione

L'applicazione del pensiero snello in CSG si basa sui seguenti aspetti chiave:

  • Una comunicazione efficace per ottenere il coinvolgimento delle persone.
  • Uso continuo e incessante del metodo scientifico e del PDCA al fine di aumentare rapidamente la conoscenza.
  • "Forma mentis" basata sui dati: ogni azione si basa su dati estratti dal gemba piuttosto che su supposizioni o percezioni.
  • Gestione del tempo: dare alle persone il tempo di adattarsi alle nuove situazioni.

Ecco cosa ha detto Rosa Maria Simón, lean manager: "Uno degli obiettivi principali per il CSG è quello di trasformare i processi in modo che possano creare valore, fornire assistenza di alta qualità e dare accessibilità ottimale ai nostri pazienti. Raggiungere questo in tempi di crisi economica è impossibile senza la partecipazione di ciascuna persona coinvolta nella catena del valore. Le persone sono la fonte più importante di valore nella nostra organizzazione."

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- Sviluppo della capacità e ruolo di leadership

Quando si utilizzano le tecniche di gestione e i principi lean, non si può mai tralasciare lo sviluppo delle capacità delle persone. CSG ne era consapevole fin dall'inizio e sapeva che lo sviluppo delle persone avrebbe contribuito notevolmente a superare la resistenza.

  • Una delle prime cose che CSG ha fatto è stata fare formazione ad un gruppo di persone. A questi facilitatori è stato chiesto di partecipare ad un workshop lean che è durato diversi giorni. Si trattava di un gruppo di 20 persone provenienti da diversi livelli dell'organizzazione.

Non dovevano essere necessariamente coloro che avrebbero usato direttamente gli strumenti lean, ma le persone che avrebbero guidato l'intero progetto. Dopo il workshop, la responsabile per la formazione in tutto l'ospedale è diventata la principale leader lean e da allora ha partecipato ad ogni progetto ed ha agito da tramite tra i professionisti e il team di gestione. 

 

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  • Lavorare su un progetto ristretto e contenuto alla volta ha aiutato le persone a effettuare rapidamente i miglioramenti (questo è il "learning by doing").
  • Dopo la messa a punto dei primi tre progetti, è stata organizzata una sessione di "diffusione lean" in modo che tutti gli interessati (la partecipazione non era obbligatoria) potessero vedere con i loro occhi quello che si stava verificando, i passi che erano stati seguiti e i risultati che erano stati raggiunti. L'obiettivo finale di questa sessione era l'informazione delle persone.
  • In linea con questo ultimo punto, è stata creata una zona di "diffusione lean". Gli A3 sviluppati sono stati appesi alla parete di un locale molto frequentato all'interno dell'organizzazione.

 

 

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Dopo alcuni mesi, il comportamento del personale ha iniziato a cambiare quando tutti hanno iniziato a capire di che cosa trattasse la lean (e forse, ancora più importante, di che cosa non trattasse). L'immagine a sinistra mostra una pagina della rivista mensile interna dell'organizzazione. Nell'articolo riportato, il team del Servizio Diagnostico racconta la propria esperienza di utilizzo degli strumenti e dei principi lean e condivide il proprio punto di vista su come siano stati direttamente influenzati dai cambiamenti.

Durante l'intero corso della trasformazione, il ruolo attivo della leadership ha contribuito al raggiungimento di buoni risultati. Il progetto è stato sostenuto con entusiasmo, a livello decisionale e di messa a punto delle modifiche. In determinate occasioni, gli incontri di lavoro lean del CSG sono avvenuti alla presenza di alcuni membri del team di gestione.

L'organizzazione sa di avere davanti a sè una lunga strada da percorrere nella sua implementazione lean, ma è incoraggiata dall'eccellente inizio che ha sperimentato.

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- Miglioramento del processo

Il miglioramento del processo al CSG segue la filosofia PDCA ed è supportato dall'utilizzo di strumenti lean, come gli A3, il Value Stream Mapping, le 5S, la standardizzazione e i diagrammi di precedenza.

I criteri utilizzati per scegliere il primo progetto (che doveva essere limitato, visibile, facile da completare, assegnato ad un team altamente motivato, ecc) sono stati fondamentali per il suo successo, in quanto esso ha portato i primi vantaggi che hanno dato all'organizzazione la spinta di cui aveva bisogno per espandere la portata della sua trasformazione lean.

I passaggi sono gli stessi in ogni progetto. Eccoli:

  • La fase PLAN consiste, prima di tutto, nell'avvio dell' A3 del progetto. Il background e le risorse disponibili sono scritte nella sezione 'Current situation'. Per descrivere e comprendere appieno la situazione e individuare le opportunità di miglioramento, la squadra deve andare al gemba. Nell'A3 è inclusa anche una mappa del flusso del valore (VSM). Pertanto, si aggiunge all'A3 l'obiettivo generale del progetto e la squadra inizia ad analizzare ciascuna opportunità di miglioramento e cerca di identificare la sua causa radice. Una volta completata l'analisi, il team può iniziare a pensare alle contromisure. 
  • La fase DO consiste nel determinare le azioni che porteranno la squadra alla situazione futura.
  • La fase CHECK consiste nel monitoraggio degli indicatori definiti nell'A3. Generalmente, questo accade parecchie settimane dopo che le azioni sono state messe a punto.
  • La fase ACT o ADJUST implica la standardizzazione o l'aggiustamento, attraverso un nuovo ciclo PDCA, delle azioni a seconda dei risultati raggiunti. 

L'A3 è uno strumento che guida lo sviluppo dell'intero progetto.

 
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fig9L'AUTORE

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Cristina Fontcuberta Adalid

Instituto Lean Management, Spain

Traduzione: Cristina Terzo

ILM-it

ISTITUTO LEAN MANAGEMENT S.r.l.

PARTITA IVA e CODICE FISCALE: 03838610248

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